公立醫院平衡計分卡操作指南一、引言隨著《治理睬計根本指引》和《治理睬計應用指引》的公布，以及公立醫院改革的不斷推動，治理睬計在醫院治理中的地位變得愈發重要。而平衡計分卡作為一種有效的治理睬計工具，從戰略、預算、績效等方面為公立醫院進展供給了的方法與思路。2014國社會主義市場經濟體制相適應的治理睬計體系的主要目標。此后，《治理睬計根本指引》與《治理睬計應用指引》相繼公布出臺，對治理睬計的順當實施起到了有效的推動作用。10醫改方案確定的五項重點改革內容之一，公立醫院作為我國醫療效勞體系的主體，屬于醫20155發了《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》，截至20179立醫院已全部開展綜合改革。由此可見，我國公立醫院已經被置于前所未有的重大變革之中，其所處的內外部環境發生了很大變化，醫療市場的競爭態勢越來越劇烈，醫院的治理體制和運行機制也在不斷變化，醫院要生存要進展，向市場要效益，向治理要效益，就需要有治理睬計來保駕護航。形式提出需求，原生態粗放式的方式無法滿足醫院現在的進展需要，醫院便無法生存。而平衡計分卡作為一種科學有效的治理睬計工具，可以連接醫院內部戰略、預算、績效等不同模塊，形成閉環治理，以期能夠全面優化改善醫院的治理過程，確保公立醫院平穩健康進展，從而推動我國治理睬計在實務中的應用以及醫療改革事業的進程。二、范圍本指南的目標在于具體說明平衡計分卡引入公立醫院的主要階段，還介紹了一些引入過程中的留意事項以及對平衡計分卡優缺點的評價。本指南假設公立醫院對于平衡計分卡和戰略地圖的相關學問已有初步了解。本指南供給的信息將幫助公立醫院梳理并理解平衡計分卡引入醫院的主要流程，區分實施中的陷阱與成功因素，理解自身在平衡計分卡引入過程中的職責和作用。三、平衡計分卡定義平衡計分卡，是指基于企業戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據此進展績效治理的方法。通常與戰略地圖等其他工具結合使用。醫院平衡計分卡，是指基于醫院戰略，從客戶、內部流程、學習與成長、財務四個維度，將醫院戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的指標體系，并據此進展績效治理、預算治理、經營活動分析等的方法。醫院平衡計分卡的應用對象可為醫院、科室和員工，本指南主要針對公立醫院平衡計分卡的應用。四、應用環境應用環境，包括內外部環境，是醫院應用治理睬計的根底，亦是應用平衡計分卡的根底，主要包括與治理睬計建設和實施相關的價值制造模式、組織架構、治理體系、資源、信息系統以及外部相關環境等。醫院應充分了解和分析國家政策、市場、行業等外部環境變化，結合內部環境，確定如何使用。五、治理者的作用要實施平衡計分卡，就必需獲得治理者的承諾及組織各領域員工的支持和參與，醫院治理者應當在平衡計分卡的設計與實施中發揮樂觀作用。醫院治理者參與平衡計分卡的實施與下游維護的具體方式包括以下九種：〔1〕確定平衡計分卡的必要性，并向其他人宣傳這種必要性;〔2〕幫助建立平衡計分卡指標體系;〔3〕審查并評估現有財務指標和報告，使其與平衡計分卡的總體設計、構造和目標具有全都性和兼容性;〔4〕分析平衡計分卡指標的潛在行為影響;〔5〕建立確保平衡計分卡所使用數據完整性的方法;〔6〕通過建立培訓和教育打算支持實施工作;〔7〕參與工具使用的規劃與實施;〔8〕參與以平衡計分卡為根底的績效考核、嘉獎系統的再評估;〔9〕確定并實施確保平衡計分卡持續改進完善的方法。作為治理團隊的一局部，醫院治理者應當為實施平衡計分卡這一的治理工具方法奉獻自身的獨特才智、閱歷和觀點。六、實施階段平衡計分卡的設計與實施可以分為三個階段：概念設計階段、具體實施階段、持續支持階段。概念設計階段聚焦于醫院現行的運營方式，并為將來的運營方式建立共同的愿景，評估運營環境現狀與愿景之間的差距。具體實施階段包括充實平衡計分卡的設計、構造、技術的細節，以及圍繞全面實施的問題。持續支持階段聚焦于通過支持和調整變化的環境以及促進系統持續改進，來實現實施平衡計分卡的全部好處。七、應用步驟本指南總結了平衡計分卡引入公立醫院的十個步驟：一是確定戰略主題;二是確定戰略目標和戰略指標;三是建立院級戰略地圖和平衡計分卡;四是認領院級指標;五是編寫指標字典和行動方案;六是編寫各部門的戰略地圖和平衡計分卡;七是與信息系統整合;八是與全面預算治理、績效治理掛鉤;九是多項工作協同;十是定期組織戰略回憶。以下將每一步驟進展解釋說明：〔一〕確定戰略主題醫院應首先確定戰略主題，為了更加精準明確表意清楚，本指南建議將戰略主題以動賓短語形式表達。依據平衡計分卡的四個維度〔財務、客戶、內部流程、學習與成長〕，確認每個層面的戰略主題。考慮到公立醫院供給效勞的特別性，可將卡普蘭原平衡計分卡模型中四個維度的名稱及位置進展相應調整，考慮如將客戶層面〔即患者等〕放在首位，將財務作為基石置于底層。〔二〕確定戰略目標和戰略指標戰略主題反映醫院的關鍵業務流程，每個戰略主題包括相互關聯的1—3定了在院級平衡計分卡戰略主題后，基于戰略主題，連續開放對戰略目標的爭論。留意剔除重要度低或無法量化的目標。本指南建議首先承受行動學習方法，集思廣益、共同參與，對戰略目標進展排列;其次，層層篩選，將其中屢次消滅、表意相近、重要度較高的戰略目標提煉出來;第三步，對目標進展逐一點評，分析目標選取過程的問題、對每一條目標的內涵進展梳理、說明目標與指標之間的關系、對目標的數量和內涵提出明確的要求;第四步，對目標的內涵、數量、名稱進展優化;最終，在戰略主題下形成戰略目標，每個戰略主題均由1—3進展闡釋。依據上一局部中對戰略主題、戰略目標的設計和確立，可以連續實行行動學習的方法構建考核指標。醫院應堅持“考核指標可量化、可操作、易取得”的原則，確定掩蓋到醫院科學治理各個方面的考核指標。〔三〕建立院級戰略地圖和平衡計分卡依據步驟〔一〕〔二〕形成院級戰略地圖和平衡計分卡，具體模板可參考以下格式〔12〕。〔四〕認領院級指標考核指標設計完成后，還需要安排到各個職能部室后才能建立起目標責任機制。各職能部室負責人與相應主管院級領導進展爭論后對各項考核指標進展認領，認領實行舉牌打分的形式。5人;3計以支持指標目標值的實現;1〔五〕編寫指標字典和行動方案53制定對應指標的行動方案和資源配置打算。指標字典及行動方案與資源配置分別如表3、表4在每個指標被認領以后，各牽頭部門經過與其他負責協作部門的協商，確定指標字典。指標字典需說明該指標的定義、所屬的戰略主題和相應的層面、所屬的目標、所屬類別〔滯后指標或領先指標〕、極性〔如數值越低越好〕、數據來源、計算公式、標桿值〔如歷史最優、同行業最優等〕、數據質量、指標現狀、五年以后期望到達的目標值，并將其5〔可視醫院狀況而定〕的每一年目標之中，相應地對指標值變化趨勢進展解釋。為便于將目標落地，各個部門還需確定具體的行動方案。對每一個指標，都有假設干套不同優先等級的行動方案與之匹配，優先等級從高到低分為ABCDE先級格外高、高、中、低和格外低。每一套行動方案都設置了相應的里程碑來確定方案實施的起止點，并有特地的責任人來保障方案的完成，還應明確實現各行動方案所需的資源配置，以量化的形式進展反映，并確定回報層級關系。〔六〕編寫各部門的戰略地圖和平衡計分卡院級平衡計分卡為醫院整體的治理改革指引了明確的方向，但用于各科室日常治理過于廣泛，且大局部指標并不涵蓋在全部科室日常工作范圍內，因此在院級平衡計分卡的根底上還應依據各科室的主要工作職責相應制定科室級的平衡計分卡。其中院級戰略目標下53戰略目標或考核指標與院級平衡計分卡相統一。這一步驟的作用主要有兩個，一是明確各科室治理的改革方向，使得對于科室人員的考核更加有跡可循，二是將院級平衡計分卡各指標下放到各科室，通過各科室級平衡計分卡的執行保證院級平衡計分卡的落實。科室級平衡計分卡的構建過程與院級平衡計分卡構建過程相像且模板全都，在此不再贅述。〔七〕與信息系統整合醫院應建立高效集成的信息系統，如HRP運營治理等系統的嚴密結合，為平衡計分卡的實施供給信息支持。充分利用和加強信息技術，將平衡計分卡信息化需求納入信息系統規劃，通過信息系統整合、改造或建等途徑，準時、高效地供給相關信息，促進平衡計分卡應用落地。〔八〕與全面預算治理、績效治理掛鉤〔圖1〕醫院可以將平衡計分卡與績效治理、預算治理、經營活動分析等相結合，幫助醫院梳理戰略，形成閉環治理，提升醫院治理睬計工作水平。〔九〕多項工作協同院級以及部門級戰略地圖和平衡計分卡構建完成后，需與醫院其他各項工作進展協同，彼此溝通溝通，相輔相成。〔十〕定期組織戰略回憶以上步驟完成后，需要實時監控，覺察問題準時溝通調整，定期組織戰略回憶，進展復盤，確保順當進展。八、留意事項在應用平衡計分卡時的關鍵成功因素包括但不限于以下八個方面：〔1〕特地設置或指定某部門，牽頭負責治理睬計工作，帶著全院進展平衡計分卡的構建;〔2〕任用一名致力于平衡計分卡實施的治理者，以確保院級領導的參與;〔3〕剔除那些對醫院的總體運營已無必要的舊指標;〔4〕建立聚焦于戰略目標的簡練、直觀的指標;〔5〕在定義指標時牢記全局——全部指標都應當同時發揮作用，以實現戰略目標;〔6〕確保全部指標都能由所考核的人或團隊的行為所影響;〔7〕留意方法導致的文化變革，保持溝通順暢;〔8〕平衡計分卡可能涉及到組織和流程變革，具有創精神、變革精神的醫院文化有助于成功實施平衡計分卡。在應用平衡計分卡時的制止事項包括但不限于以下五個方面：〔1〕不要未獲得治理層的承諾就啟開工程;〔2〕不要保存既讓人困惑又不增加價值的舊指標;〔3〕不要設計太多、太簡單的指標，這會令員工困惑;〔4〕不要為員工不能掌握的領域設計指標;〔5〕不考慮變革治理的問題。九、對平衡計分卡的評價應用平衡計分卡的主要優點：一是戰略目標逐層分解并轉化為被評價對象的指標值和行動方案，使整個組織行動協調全都;二是將醫院戰略、預算、績效等方面連接起來，形成閉環;三是從客戶、內部業務流程、學習與成長、財務四個維度確定評價指標更為全面完整;四是將學習與成長作為一個維度，留意員工的進展要求和組織資本、信息資本等無形資產的開發利用，有利于增加醫院的進展動力。應用平衡計分卡的主要缺點：一是專業技術要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續地溝通和反響，實施比較簡單，實施本錢高;二是各指標權重在不同層級及各層級不同指標之間的安排比較困難，且局部非財務指標的量化工作難以落實;三是系統性強、涉及面廣，需要專業人員的指導、醫院全員的參與和長期持續地修正與完善，對信息系統、治理