本

章

主

要

內

容1中小企業的環境分析

2中小企業的愿景規劃

3中小企業戰略的選擇

4案例分析與討論第五章中小企業的環境和開展戰略11中小企業的環境分析2一、中小企業戰略管理的主要問題缺乏長遠開展戰略缺乏連續性和一致性追求多元化經營，盲目擴張無視戰略管理3二、中小企業環境分析〔一〕中小企業外部環境可以分解為兩個相互關聯的局部，即宏觀環境與行業環境。具體是指存在于企業周圍、影響企業經營活動的及其開展的各種宏觀因素與力量的總體。企業分析外部環境的目的：了解企業面臨怎樣的開展機遇，了解企業受到哪些方面的挑戰與威脅從環境的各個組織方面來看，需要對哪些方面做出必要的反響，以哪些方面施加影響4企業外部環境的三個特征外部環境具有波動性，因而其變化難以預測外部環境的變化不受單個企業的控制外部環境對不同類型的企業的作用和影響個不相同1、宏觀環境：是指對企業及其行業環境具有較大影響的客觀因素的總體。對宏觀環境進行分析多采用PEST方法5社會與法規環境政治、法律、政策、政治事件等社會文化環境文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、人口變動趨勢等科學技術環境技術創新速度、新技術的影響、產品壽命周期等宏觀環境宏觀經濟環境經濟署期、經濟指標、經濟根底設施等PEST分析圖61政治環境7〔1〕政府來自政府的干預對經濟干預的范圍、干預方式與干預深度；政府對不同類型投資主體的態度、特別是對經濟主體的認識和對外國投資的政策；行業投資的可能存活期長度以及投資國有化的可能性政府對經濟干預的手段：宏觀手段：保證經濟增長微觀手段：提高市場效率8企業如何面對政府市場經濟雖然是以自由貿易為根底，但企業與政府之間仍然有著千絲萬縷的聯系，尤其在接受政府干預和政府管制方面，法律賦予政府的職責決定了企業處于弱者的地位。但是，企業可以在既定政府政策下尋找有利于自己的反響方式，預計政府可能采取的行動，提前反響；影響政府決策；分析現行政策，主動爭取政府的優惠條件。具體方式融合、討價還價、游說、訂立聯盟、企業文化社會化等等9〔2〕法律法律在社會開展中的重要作用決定了其在企業諸多環境因素中所占有的重要地位。法律對企業的制約與保障制約：追究違法企業的經濟責任、行政責任與法律責任保障：法律積極保護企業的合法地位、經營權力、正當的競爭行為、合法權益等如何用好法律保護企業開展企業管理者應當具有法律意識并依法治理企業遵守法律與規章制度，樹立良好企業形象積極促進法制體系的完善與開展10〔3〕政策學術界將政策分為政治、經濟、科技、文教、社會與對外政策。從企業角度可以將政策分為企業宏觀政策與企業微觀政策。政策通過企業外部環境和企業本身的作用，對企業的生產經營活動產生影響。11〔4〕政治事件所謂政治事件是指在政治領域中具有一定的歷史意義，對未來的政治經濟生活和社會開展造成一定的影響的活動。122經濟環境13所謂經濟環境是指國民經濟開展的總狀況，主要是指國際和國內經濟形勢及經濟開展趨勢、企業所面臨的行業環境與競爭環境。14〔1〕考察目前國家經濟是處于何種階段經濟開展具有周期性波動特性，這種周期性波動不僅影響整個國家經濟開展和生產消費趨勢，而且在很大程度上決定了企業的投資行為，因此，經濟的周期性波動一直是經濟理論界和企業界關注的焦點。經濟周期性波動主要是指國家經濟處于蕭條、停滯、復蘇與增長階段，以及宏觀經濟以怎樣一種周期規律變化開展。15〔2〕分析研究衡量宏觀經濟趨勢重要指標的變化重要的衡量宏觀經濟趨勢的指標是分析經濟環境時需要考慮的，如國民生產總值、可支配收入、一國人口總量、利率、匯率、投資率、價格、消費模式、消費狀況、消費趨勢。16人均國民生產總值〔GNP〕等于一定時期內一個國家的國民生產總值除以總人口，它大體上反響了一個國家的經濟開展水平。不同產業的開展速度與GNP的開展速度有一定的關聯：主導產業、新興產業、高新技術傳統產業、處于衰退期的產業GNP17可支配收入可支配收入決定了社會與個人的購置力，由此決定了潛在的市場容量。它與GNP一起可以起到影響企業開展空間的作用。除了可支配收入總量外，可支配收入的分配結構決定具體產業所面臨的市場容量和市場分布結構，影響著產業結構與產業布局，進而影響具體產業的開展空間。而可支配收入的開展速度與穩定性也對企業戰略具有重大影響。可支配收入增長可能導致樂觀投資增長，形成過剩的生產能力可支配收入降低可能產能大量過剩與價格戰收入水平提高，形成消費熱潮，如家電熱、汽車熱、旅游熱、房地產熱、證券投資熱等等18一國總人口它決定了一國許多行業的市場潛力，如食品、服裝、交通等。人口組成的變化2007年金豬年導致兒童奶粉漲價。19利率、匯率與投資率這些是典型的市場信號，它們一方面將影響可支配收入、物價水平、資金供給等情況，從而影響社會總體購置力；另一方面也將通過對企業經營要素價格和投資本錢的影響面作用于企業的經營本錢，進而影響企業的潛在獲利能力。20價格價格是經濟環境中的一個敏感因素，因為適度的通貨膨脹可以刺激經濟增長，但過高的通脹率對經濟造成的損害往往難以預料。21〔3〕考察經濟根底設施根底設施條件主要是指一國或者一個地區的運輸條件、能源供給、通信設施以及各種商業根底設施的可靠性與效率。根底設施的考察在制定跨國、跨地區的經營戰略時應該重點考慮：經濟類型、國民生產總值及其變化趨勢、國民可支配收入、居民的消費傾向、人口總量、利率、價格變動、股票市場價格指數等223文化環境23文化環境社會文化環境是指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、人口趨勢等情況。社會文化的變遷人口變化的主要趨勢244科技環境25科技環境企業的科技環境是指企業所處的社會環境中的技術要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。科技環境因素分析的內容：政府在科研方面的投入新創造的情況技術轉移的速度技術換代的速度26技術創新最新的三個趨勢新產品的生命周期越來越短創新的本錢越來越高模仿的行為越來越多，創新行為越來越少272、行業環境產業結構分析的目的：明確影響企業競爭行為和獲利性的產業結構的主要特點，同時分析產業結構、競爭態勢和獲利水平之間的關系；根據產業的回收投資能力評價一個產業的吸引力；根據產業結構的變化趨勢預測其未來獲利能力的變化；幫助企業尋找和利用影響產業結構的時機以及緩解企業之間的劇烈競爭，并進而改善產業的獲利性；深入分析產業的競爭態勢和顧客需求的特點，以便明確一個產業的關鍵成功因素〔KSF〕并創造和維持競爭優勢。28買方討價還價的能力替代品的威脅行業中現有企業之間的競爭供應商討價還價能力潛在的進入者波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力行業競爭結構29本節主要內容1現有競爭者301、競爭者的行業特征加劇行業競爭程度的一些行業特征行業中企業數目多且規模相當缺乏產品差異及顧客轉換本錢低行業需求增長緩慢生產能力只能以大增量增加或行業中存在過剩生產能力固定本錢及存儲本錢高競爭者多樣戰略重要性高退出壁壘高312、競爭對手分析對手確定主要競爭對手分析競爭情報系統32主要競爭對手分析是指那些對企業現在市場地位構成直接威脅或對企業目標市場地位構成主要挑戰的競爭者。包括：主要競爭對手目標分析主要競爭對手假設分析主要競爭對手目前戰略分析主要競爭對手潛在能力分析33競爭情報系統是指企業分析競爭對手環境變化、了解競爭對手動向、支持企業戰略決策的信息系統。34主要競爭對手分析模型1234競爭對手的動力及各管理層的目標和綜合目標競爭對手能做什么？在做什么？企業當前的競爭方式優勢與弱點關于自己及產業的假設對手是否滿意目前的位置？對手將有怎樣的戰略轉移？對手的弱點有哪里？迫使對手采取最大、最有效報復行動的因素目標目前戰略潛在能力假設352潛在競爭者36幾種常見的進入壁壘規模經濟產品差異和顧客忠誠資源要求與規模無關的本錢優勢專利和專有技術有利的原材料渠道有利的地理位置分銷渠道獲取學習曲線效應政府管制37退出壁壘專用資產戰略相關性情感障礙政府與社會限制383供應商39供給商的行業特征供給商所在行業由少數企業支配供給商所提供的產品是高度差異化的替代方案少供給商前向一體化的威脅大企業不是供給商的重要客戶供給商的產品對企業至關重要404購買者41購置者的行業特征購置者的總數較少，而每個購置者的購置量較大，占了賣方銷售量的很大比例。購置者所購置的根本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購置產品在經濟上也完全可行。所出售給購置者的產品占購置者所生產產品本錢的很高比例。購置者所獲取的利潤很低。購置者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。購置者轉移供貨渠道的本錢很低。425替代品43替代品替代品威脅較大的情形存在很多的潛在替代方案替代方案也能同樣滿足要求替代方案不比現有方案差，甚至更好購置者轉換購置源的本錢很低其他替代方案的未來本錢非常誘人44〔2〕行業壽命周期行業：是由一群生產相似替代品的公司組成的。行業的壽命：是指產業從出現直到完全退出社會活動所經歷的時間。行業壽命周期一般分為四個階段：誕生階段開展階段成熟階段衰退階段45識別產業壽命周期的主要標志市場增長率需要增長率產品品種競爭者數量以及進入、退出壁壘技術變革用戶購置行為46組織的衰退的七個征兆

第一，缺少新鮮的目標。第七，抑制批評。第六，強制輸入發霉的智慧。第二，忘記考慮明天的事業。第三，固守古老的工作方法。第四，制度主義猖獗。第五，失掉積極性。47

知己知彼，百戰不殆；知天時地利，百戰不殆。

——孫子?孫子兵法?名人名言48微觀環境分析四個因素消費者供給者競爭者聯盟者3、微觀環境49〔二〕企業內部環境分析1、企業資源分析資源泛指企業從事生產經營活動或提供效勞所需要的人力、資金、物料、機器設備、組織管理、信息等各方面的能力與條件。企業資源分析包括：人力資源分析管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業培訓力量和水平。物質資源分析設施及設備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價格。財力資源分析融資能力；企業內部產生現金流的能力。組織資源分析組織能力和適應性的分析50

何謂SWOT分析？SWOT分析就是系統地確認企業面臨的優勢〔Strength〕和劣勢〔Weakness〕、時機〔Opportunity〕和威脅(Threat)，并據此提出企業戰略的一種有效方法。51SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業戰略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰略。SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部時機的戰略。WO戰略：利用外部時機改進內部劣勢的戰略。ST戰略：利用企業的優勢去防止或減輕外部威脅打擊的戰略。WT戰略：直接克服內部劣勢和防止外部威脅的戰略。52

四種可供選擇的戰略

內部因素外部因素優勢（Strength）劣勢（Weakness）機會（Opportunity）SO戰略利用優勢，抓住機會WO戰略利用機會，克服劣勢威脅(Threat）ST戰略利用優勢，減少威脅WT戰略將劣勢、威脅最小化53分析范圍3C分析：Customer——客戶/市場/產品/時機Competition——對手Company——自己我們在商戰中怎樣分析？分析對手和自己的工具---SWOT法〔Strength、Weakness、Opportunity、Threat〕特點對客戶需求的了解是一切思考的根底更多的從感性/感覺的角度出發結果很重要

優勢時機劣勢危機54什么是時機技術的變化/新客戶的產生/新產品的問世/新市場的出現/做生意方式的變化/市場游戲規那么的變化/人才的流動/新地域的出現/新的機構產生/法律或法規的改變……如何找出機會與威脅OUTSIDE什么是威脅市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/全球經濟/產品被替代/費用上漲……——來自于超出了你可控制范圍內力量、問題、趨勢、事件。——但是，時機和危機也代表了你公司必須面對的挑戰。其實，競爭對手何嘗不是如此呢？55優勢的發現優勢指的是，為了實施公司的策略和方案，以求到達公司目標而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。如何找出優勢和劣勢INSIDE劣勢的發現劣勢指的是：相對與競爭對手及條件〔它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動〕來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。考慮的方面管理組織機構客戶根底財務狀況研究與開發運作市場及營銷發貨及商務

56將已找出的優勢根據它們是否與潛在的時機或將來的危機有關而分成兩組用同樣的方法將劣勢也分成兩組怎樣利用SWOT分析的結果畫一個有四個空白方格的圖形再將以上得到的四組結論分別放入四個格子

57遼寧省大連海洋漁業集團公司(遼漁)簡介遼漁集團地處遼寧省大連市甘井子區大連灣。主要經營遠洋捕撈、國內外貿易、港口航運、水產品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業、木業加工和國際經濟技術合作、遠洋船員培訓等工程，是一個綜合型漁業聯合企業集團。581997年末，職工總數10,218人，母公司和4個全資子公司資產總額14.3億元，凈資產10.6億元，企業銷售收入18.1億元，實現利稅7,000萬元，主要經濟指標連續多年居國內同行業前茅，進入“中國脊梁〞500強企業行列。

59遼漁集團現有國內和遠洋捕撈生產船100余艘，年捕獲水產品12萬噸，占遼寧省國有海洋捕撈量的80%以上。其中遠洋漁業已建成南、北太平洋、大西洋生產基地，與俄羅斯、日本、印度尼西亞、幾內亞、摩洛哥等近十個國家建立了合作捕魚關系，是我國開展遠洋捕撈的骨干企業。魚品加工是遼漁集團的支柱產業，年生產各類加工產品5萬噸，以優質名牌享譽市場，銷售覆蓋全國一半以上的地區，其中主導產品“珍味烤魚片〞連續十年保持國優稱號。年向國內市場提供自產和外購商品魚20萬噸以上，成為環渤、黃海地區最大的水產品集散地。“開展創匯，走向市場〞是遼漁集團對外開放的重要策略，充分利用享有的進出口自主權，以水產品為龍頭，走出國門參與國際市場競爭，年出口量萬噸以上，其產品出口歐洲、美國、日本、香港等20多個國家和地區，年創匯3,000萬美元，是我國水產行業的創匯大戶。60核心企業捕撈二公司捕撈三公司魚品加工廠

船舶修造廠漁具廠水產品交易中心運輸公司經銷公司印刷廠房產公司木業公司61冷運公司生活效勞公司船員勞務公司國際經濟合作部動力公司裝卸效勞公司職工醫院電子公司建設公司經貿公司房屋修理公司站商店62遼漁集團機構母公司:遼寧省大連海洋漁業集團公司全資子公司:大連海洋漁業進出口公司大連大連灣新港港務公司遼漁集團房地產開發公司大連奧森制藥廠控股公司:遼寧新太科技股份大連京食食品大連高和食品大連清水大連輕鋼彩板工程參股公司:大連海洋漁業勞動效勞公司大連海洋綜合效勞公司摩洛哥皇家漁業股份遼寧國際漁業公司魯遼輪渡吳江華東特種飼料吳江華寧水產養殖63幾點啟示放眼國際國內兩個市場，制定基于資源的戰略決策〔風險型〕——從近海走向遠洋。以危變機，以漁為主，多種經營，充分挖掘資源和時機潛力，實現資源優化配置。通過轉制組建企業集團，提高港口經濟的綜合效益。從單一捕撈企業到大型企業集團，從昔日的小漁村到今日的大漁港，增強了漁業企業的抗風險能力和應變力，發揮了組織的規模效益和范圍效益。64從粗加工到深加工，提高漁產品的附加值。以漁為主，以陸助漁，多種經營，開辟多種經營新路子。漁產品的深加工可以改變過去三分之一的海上作業人員養活三分之二陸上人員的格局，也是海產品保鮮增值的重要手段，同時可利用我國勞動力廉價的比較優勢搞來料加工，把企業辦成我國漁品國際來料加工中心，從而改變企業海陸共吃一條魚的局面。65“一把手〞的魅力。張豐是一位具有全球眼光、開拓務實精神的企業家。他的最大優點是：敢于做理智的冒險，當出色的“泥瓦匠〞。企業的凝聚力源于公正、公平。企業的戰略設計要分步推進。戰略步驟是ＳＴＷＯＳＯ。抓住時機，克服劣勢，壯大實力，穩扎穩打，越戰越強。66

SWOT優勢——SS1：地理位置優越，是天然漁港S2：有一個堅強、有魄力的領導班子S3：有融資信譽弱勢——WW1：近海漁業資源枯竭W2：漁輪設備陳舊W3：單一捕撈經營W4：經濟效益差機會——OO1：國際國內市場對漁產品需求大O2：公海漁業資源豐裕O3：漁產品深加工可帶來高附加值O4：漁港若停大船可變商港

SO戰略1、投資建設深水碼頭，建國內大漁港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一體化，資源深加工（O1、O3、O4、S3）WO戰略1、組織遠洋船隊挺進白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、發展創匯漁業（O1、O2、W3、W4）3、合資合作開發漁產品（O3、W3）威脅——TT1：公海環境險惡，風險較大T2：與美、日、波蘭、前蘇聯等捕撈船隊競爭T3：我方不熟悉國際商法ST戰略1、科學論證、果斷決策、采取對策、降低風險（S2、S3、T1、T2、T3）WT戰略67新的挑戰1988年以來，遠洋漁業生產經營的外部環境和經營形勢日趨嚴峻：過量捕撈造成主要作業資源衰退、相關海域國家資源管理加強、國際水產品市場競爭劇烈價格低迷。由于整個行業不景氣，公司盈利能力呈下降趨勢，不能給股東以良好的回報，公司的配股融資權也受到威脅。在僅靠內部資源重組無法解決企業開展根本問題的情況下，“遠洋漁業〞確定了通過股權轉讓，引進高科技行業的優秀企業，進行戰略性重組的開展思路。68“新太科技〞與“遠洋漁業〞根本滿足彼此提出的合作條件，一拍即合。從1999年下半年起，“新太科技〞與“遠洋漁業〞的主要股東經過屢次磋商，開始實施股權轉讓與收購。第一步，“新太科技〞與“遠洋漁業〞正式簽定股權轉讓協議，“遠洋漁業〞以自有資金一次受讓“新太科技〞95.112％的股權，轉讓價格1.5億元，成為“新太科技〞的控股股東。第二步，“新太科技〞的子公司新太新科技與“遠洋漁業〞的控股母公司遼漁集團正式簽定股權轉讓協議，以回購性質一次性受讓“遠洋漁業〞29.9％的股權，轉讓價格確定為凈資產上浮10％，成為上市公司的第二大股東，取得委派高層人士進入上市公司董事會的權利，并依法定程序完成公司董事會改組和公司名稱變更，“遠洋漁業〞更名為遼寧新太科技股份，公司股票名稱變更為“新太科技〞，并完成了公司章程中關于經營范圍的修改。69由于上市公司資產得到置換，2000年該上市公司實現了增資配股，實際配售1872萬股，2000年12月配股募集資金到位，全部用于廣州新太科技的信息系統工程開展。2001年，遠洋漁業方面的不良資產不斷剝離，最后將原遠洋漁業的資產設立子公司，在當地注冊；同時，遼寧新太科技繼續收購廣州新太科技4.888％的股權，將廣州新太科技全部資產注入上市公司。此后，該公司遷址廣州，進一步更名為“新太科技股份〞。702、核心能力分析一、企業競爭優勢之源——核心能力核心能力理論是美國戰略學家帕拉漢爾德和哈默等為代表的學者于1990年提出的。他們在?哈佛商業評論?上發表了“公司核心能力〞一文，其后，“核心能力說〞在企業界得到廣泛的應用。

71張維迎教授妙談企業核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

721.核心能力的含義與特征

根據帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。〞具體說，核心能力是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢根底的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。73核心能力的特征1.核心能力可使企業擁有進入各種市場的潛力：它決定著企業如何實行多角化經營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差異化競爭優勢的源泉。

74案例分析卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監視儀等領域的生產和經營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅動力、減燥、平安性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束〞通訊的利益。752.核心能力應不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。核心能力的特征76案例分析

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設想成發動機和傳動系統方面的世界領先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發動機和發電機，等等。

77核心能力的特征3.核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術成分，成為更高層次核心能力的組成局部。

78最終產品1最終產品2最終產品3最終產品4最終產品5最終產品6最終產品7最終產品8最終產品9最終產品10最終產品11最終產品12事業1事業2事業3事業4核心產品1核心產品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優勢之源——核心競爭力79激光打引機彩色復印機機計算機細胞儀攝像機激光工程數字成形系統照相機精密機械激光微電子精密光子佳能的核心能力80本田公司的產品擴展發動機傳動系統摩托車小汽車外用發動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四論車節能車81

特別提醒

核心能力是企業開拓市場的“引擎〞。應將企業看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和開展核心能力，企業可以源源不斷地繁衍出最終產品去創造市場、引導消費。因此，培育企業的核心能力是一種厚積薄發、有利于企業永續經營的戰略選擇。82二、多層次的核心能力競爭

第一層：開發與獲得構成核心能力的技術與技能之爭。其競爭的目標是獲取、開發構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。

關鍵點第一層次的競爭主要發生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權方面。有遠見的企業會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術。83第二層：整合核心能力之爭各企業在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，那么是比較間接的競爭。關鍵點

第二層次競爭的關鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術融合在一起的綜合型人才——通才。84第三層：核心產品市場份額之爭核心能力與最終產品之間的有形聯結即為核心產品，它是企業一種或幾種核心能力的實物表達。例如英特爾的微處理器、豐田的發動機都是核心產品。教你一招松下公司盡管在空調和電冰箱產品市場上的品牌份額相當小，但在核心產品——壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40％的統治地位。許多企業以原始或壟斷技術、設備供給商的身份，向其它企業銷售其核心產品，以取得具有輻射強度的高市場份額。85

三、核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優勢四者之間是何種關系？86企業能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環境制度能力學習能力創新能力87核心競爭能力結構維度核心競爭能力管理系統價值和標準物理技術系統雇員知識技能〔摘自?新經濟新企業新管理?，芮明杰等著上海人民出版社〕88核心競爭能力結構與維度軟件與硬件知識與技能

組織與管理核心價值觀能力1能力2能力3能力4摘自?核心能力論?史東明著北京大學出版社89文獻研究核心競爭力因素

〔余偉萍，陳維政，任佩瑜，F31,2004第1期〕核心競爭力因素（文獻研究）核心競爭力因素數目頻率創新能力17125％市場營銷能力11417％戰略管理能力11317％組織管理能力9214％生產制造能力7010％人力資源619%企業文化467％行業環境101％合計677100％902中小企業的原景規劃91一、企業愿景規劃的作用愿景規劃就是對企業前景和開展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情，是一個企業的領導用以統一企業成員思想和行動的有力武器。中小企業制定愿景規劃有四方面的好處：

1〕愿景規劃為戰略和戰術決策提供了背景

2〕愿景規劃奠定了額外努力的根底

3〕愿景規劃強化了企業凝聚力、團隊精神和共同感

4〕愿景規劃使企業能夠突破依靠少數幾個關鍵人物的限制

92二、企業愿景規劃的內容核心價值觀

核心價值觀是愿景規劃的起點，是企業最根本的價值觀和原那么。

2〕戰略目標

戰略目標是指企業在一定時期內，考慮企業的內外條件及可能，沿其經營方向預期所要到達的理想成果。中小企業的戰略目標應該具有這樣一些特點：可接受性；可實現性；可檢驗性；鼓勵性。企業任務

任務是將價值和目標轉化為強有力的、重點突出的方案。

933中小企業戰略的選擇94一、中小企業的差異化戰略差異化戰略是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。

對中小企業而言可供選擇的差異化實施方式有：“小而專、小而精〞戰略

這是根據中小企業規模小、資源有限等特點而制定的一種戰略。采用這種戰略對于中小企業有三個方面的好處：一是中小企業可以更好地利用公司內部的資源，并通過擴大生產批量、擴大專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益；二是隨著需求多樣化和專業化程度的提高，大企業也普遍歡送這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為其提供配套產品；三是經營目標的集中，有利于中小企業提高管理水平，提高技術水平，爭取有利地位，同時可以最大限度降低退出本錢和進入本錢。

但是這種戰略往往過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降就會給中小企業帶來不小的風險。因此，中小企業為了盡量減少經營風險．采用這種戰略時應注意：確定目標市場；提高企業技術創新能力；加強市場營銷。95依附戰略

所謂依附戰略，就是把本企業的生產經營與開展相對固定地納入或嫁接在某個大企業上，成為大企業系列生產中的一個組成局部，進行集中生產或銷售，形成一種比較優勢。

對中小企業來說，采用依附戰略可以獲得這樣幾方面的好處：

第一，采用專業化分工協作，可以使中小企業背靠大企業，在一定程度上避開市場競爭的壓力。

第二，可以使中小企業的產品開發和業務較為單一、明確，有利于發揮自身的技術、設備和人力的特長。

第三，可以使中小企業建立起較為穩定的銷售渠道，既可以降低經營本錢，又可以在一定程度上降低經營風險。

第四，可以借助于大企業的技術開發實力，突破中小企業自身在技術、資金、設備、人力等方面的制約，通過協作聯合，相互促進，共同開展。

當然，采用依附戰略也有不利的一面：

第一，中小企業對大企業過分依賴。

第二，中小企業在與大企業簽訂承包條件上處于不利的地位。96拾遺補缺戰略

為了在大企業的夾縫中生存和開展，中小企業根據“人無我有、人有我無〞的原那么，關注那些被大企業所無視的細小市場，通過尋找市場上的各種空隙，以自己快速靈活的優勢，力求在這些小市場上獲取最大的收益。采用這種經營戰略的中小企業所選擇的產品一般具有這樣一些特征：

第一，產品生命周期較短，只能在一段時間內加以生產。

第二，加工工藝簡單，生產周期短，所耗資金少。

第三，被主要競爭對手所忽略。

第四，企業自身有充足能力向細小市場提供這種產品。97經營特色戰略

就是中小企業以提供標新立異的、具有獨特的內涵的產品或效勞來吸引消費者，在競爭中到達以奇制勝的效果。

對中小企業來說采用經營特色戰略是有好處的：某種經營特色一旦建立起來就具有很強的競爭力，因為它能獲得消費者的信任，滿足消費者的需要，所以就能比較長遠地樹立起優勢地位，而不被其他企業所替代。

98聯合競爭戰略

是指中小企業在平等互利的根底上，形成較為緊密的聯系，互相取長補短，聯弱成強，形成集團力量，共同開發市場，從而有利于自己的生存和開展。

中小企業采取這種戰略具有十清楚顯的優點，這種戰略可使中小企業更有效地利用有限的資金和技術力量，弱弱聯合，優勢互補，克服單個中小企業在市場中遇到的種種困難和危機，改變中小企業在競爭中的不利地位，取得規模經濟效益。

中小企業實施聯合競爭戰略可以采取兩種形式：松散型的聯合；緊密型聯合。99中小企業的品牌戰略菲利普·科特勒認為“品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們組合運用，其目的是借以識別某個銷售者或某群銷售者的產品或效勞，并使之與競爭對手的產品或效勞相互區別〞。由此可見，品牌是一個復合概念，它包括品牌名稱、品牌標記和商標等。100萬寶路香煙最初定位于女性香煙市場，盡管產品設計以及廣告表現手法都從女性消費者出發，但由于目標市場太窄及市場競爭原因，一直都未能博得紅顏的寵愛。萬寶路最初提出的廣告口號“像五月的天氣一樣溫和〞，雖然能符合女士的脂粉氣，但畢竟女性并不象男性是香煙的重要消費者，因此一直默默無聞。而后期經過利奧-伯內特廣告公司的努力，為之設計了粗暴豪放、自由自任、縱橫馳騁、渾身是勁、四海為家、無拘無束的西部牛仔形象，而這一形象代表的是美國開拓事業中不屈不撓的男子漢精神。萬寶路的這一新形象使之成為美國文化的象征，也使其在1954至1955年間，銷售量提高三倍，一躍為全