第八章企業績效評價《企業財務報表分析與業績評價》目錄CONTNETS1績效評價概述2關鍵績效指標法3經濟增加值法4平衡計分卡知識要點了解績效評價概述掌握關鍵績效指標法掌握經濟增加值法了解平衡計分卡法能力要點010203能夠闡述績效評價的方法能夠運用關鍵績效指標法能夠運用經濟增加值法諾基亞手機公司誕生在北歐小國芬蘭，20世紀90年代其以移動通信作為核心業務，進入黃金發展期。2000年諾基亞以高達3030億歐元的市值榮登歐洲公司的市值榜榜首，2007年就成為市場占有率高達全球4成的手機行業霸主。然而這樣的輝煌很快走向衰落。2007年蘋果公司推出了iPhone,很快，堅持做鍵盤手機，順便做做觸摸屏手機的諾基亞便看到了競爭對手的崛起和自身市場份額的下降。在苦苦支撐了數年后，諾基亞設備與服務部門于2014年4月被微軟收購。情

境

導

入01績效評價概述績效評價，是指企業運用系統的工具方法，對一定時期內企業營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。具體來說，績效評價是指評價主體運用數理統計和運籌等方法，采用特定的指標體系，對照設定的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對評價客體在一定期間內的績效作出客觀、公正和準確的綜合評判。一、績效評價的含義企業績效評價的最終目的是提升企業的管理質量、管理水平和持續發展能力。績效評價的過程是尋找差距的過程，把每項差距進行分解，努力尋找差距的原因，并對可能的改進提出方案，再權衡各方案的可行性，制定改進方案，在下一個環節加以執行。績效評價是企業實施激勵管理的重要依據，激勵管理是促進企業績效提升的重要手段。如果績效評價結果得不到有效運用，將嚴重影響績效評價的效果，也就失去了績效評價的導向作用。一、績效評價的含義績效評價是績效管理的核心內容。績效管理是指企業與所屬單位(部門)、員工之間就績效目標及如何實現績效目標達成共識，并幫助和激勵員工取得優異績效，從而實現企業目標的管理過程。績效評價既是對過往的總結，也是對未來的展望，通過認真分析、評價績效，有利于企業、各部門和個人明確下一步的目標和方向，并為下一個節點進行績效評價提供堅實基礎。一、績效評價的含義績效包括企業績效、部門績效和個人績效三個層面。績效的三個層面之間是決定與制約的關系：個人績效水平決定部門績效水平，部門績效水平又決定企業績效水平；同時，企業績效水平制約部門績效水平，部門績效水平也制約個人績效水平。因此，績效評價層次也可分為企業層面、部門層面和個人層面。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度1.企業層面企業往往是以集團的形式存在的，除母公司或總部外，還有分部或戰略業務單元等。分部可以是子公司的形式，也可以是非獨立的法人機構(如分公司、責任中心等),甚至可以是一個虛擬主體。企業層面的績效評價，是指對包括母公司在內的企業集團的績效評價。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度1.企業層面企業層面的績效評價是評價范圍最廣、評價內容最多、評價指標最全、評價邊界相對清晰的績效評價。無論是利益相關者，如外部的股東、債權人、顧客、政府，還是企業的上層控制者，如母公司、集團公司總部，績效評價主要是以企業整體為對象。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度2.部門層面部門層面的績效評價，是指公司內部按照業務單元、地域分布等標準將企業整體劃分成多個子績效評價對象，并對其績效進行評價的過程。部門層面的評價是企業整體績效評價的分解和細化。部門績效要根據企業自身的特點進行劃分，沒有固定的模式，但都是為了更清晰、更準確地判斷企業整體績效情況，尋找企業貢獻的來源和企業管理改進的方向和目標。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度3.個人層面個人層面的績效評價與企業層面的績效評價和部門層面的績效評價有較大差異。個人層面的績效評價劃分為領導層次和一般員工層次，領導層次的績效評價與企業層面的績效評價是分不開的，對領導層次的績效評價通過企業層面的績效評價進行，對企業層面的績效評價同時也是對企業領導的績效評價。（一）績效評價層次二、績效評價層次與評價角度1.外部視角(財務視角)企業財務報告的使用者是現有或潛在的股東、信貸者、供應商，以及其他外部的利益相關者。這些外部的利益相關者，需要根據各自的需要，定期或不定期地對企業進行績效評價。例如，企業的所有者期望所投資企業的收益、現金流量和股利不斷增長，股權的經濟價值隨之提升。因此，企業的所有者比較關注投資回報、收益分配和股票的市場價值。（二）績效評價角度二、績效評價層次與評價角度1.外部視角(財務視角)對于企業的債權人來說，他們除了定期收取利息和本金外，不能分享企業經營成功所帶來的回報，并且必須審慎地評估收回貸款，特別是提供的長期貸款所涉及的任何風險。因此，債權人主要關注企業資產的流動性、財務杠桿以及償債能力等。外部視角的企業績效評價主要采用財務指標，如流動比率、財務杠桿、凈資產收益率、每股收益等，以及市盈率、市凈值等市場價值指標。（二）績效評價角度二、績效評價層次與評價角度2.內部視角(管理視角)企業內部的績效評價，主要根據預算目標和企業戰略進行。企業整體的績效目標必須分解、落實到各分部和經營單位，成為內部各單位績效評價的依據。企業的管理者需要定期和不定期地評估經營效率、資源利用情況以及戰略和目標的實現程度。管理視角的企業績效評價，既可以采用貢獻毛利、息稅前利潤、凈利潤、自由現金流量等財務指標或價值指標，也可以采用客戶滿意度、產品質量等級、送貨及時性等非財務指標。（二）績效評價角度二、績效評價層次與評價角度企業績效評價有利于企業利益相關者全面了解企業經營狀況和未來發展趨勢，有利于企業建立和健全激勵與約束機制，改進企業經營管理方式，促進經營者和員工的共同努力，達到提高企業綜合競爭能力和經營績效的目的。企業績效評價之所以能幫助企業達到這些目的，原因在于其具有價值判斷、預測、戰略傳達與管理、行為導向四大功能。三、企業績效評價的功能1.價值判斷功能價值判斷功能是企業績效評價的基本功能，也是績效評價概念的核心內容。它通過設計各項績效評價指標，記錄和測算各項評價指標的實際值，并將指標實際值與目標值、歷史水平、行業先進或平均水平進行比較，對企業的盈利能力、償債能力、資產營運能力、發展能力和綜合競爭能力等作出價值判斷，從而準確、全面、客觀、公正地了解、衡量和判斷企業的經營績效、經營管理水平和努力程度。三、企業績效評價的功能2.預測功能企業績效評價有助于企業利益相關者了解過去和當前企業經營結果的實際情況、經營管理水平、努力程度、企業資源和能力的優勢和劣勢以及經營過程各方面存在的問題，并在此基礎上判斷和預測企業經營活動與績效的未來發展趨勢，從而使利益相關的各方更好地進行決策和控制。三、企業績效評價的功能3.戰略傳達與管理功能企業為了實現其遠景目標和長期發展戰略，必須制定近期的、具體的經營戰略并確定相應的關鍵績效驅動因素，在此基礎上設置反映多方面、多層次經營管理活動的過程及其成果的績效評價指標體系，并為這些指標設置相應的目標值。通過這一途徑，企業將戰略目標層層分解并落實到各個管理層次和部門，這也是在向所有部門的員工傳達企業的戰略目標，以及企業期望他們采取的行動。在這些活動實施的事中和事后，企業各級管理層須及時記錄和分析各項指標的實際值，判斷和了解所取得的成績和差距，總結存在的優勢和不足，并有針對性地采取措施提高經營管理水平，保證企業戰略的有效實施。三、企業績效評價的功能4.行為導向功能企業績效評價體系在事前根據企業戰略目標以及行為主體的職責和權限，設計相應的績效評價指標和必須達到的目標，使行為主體明確應采取的行為和應完成的任務；在事中適時提供關于生產經營過程的各環節和各方面的效率和效果信息，幫助行為主體及時發現問題與不足，進而采取改進措施；在事后全面、綜合地評價行為主體的經營績效，并將評價結果與薪酬制度、獎勵計劃以及其他激勵措施結合起來，引導行為主體積極、主動地采取與企業利益和戰略目標相一致的行為，并努力改進經營管理水平，提高企業經營績效和競爭優勢。三、企業績效評價的功能1.組織架構企業進行績效管理，開展績效評價時，應設立薪酬與考核委員會或類似機構，負責審核績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃、績效評價結果與激勵實施方案、績效評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作中的重大問題。機構下設績效管理工作機構，主要負責制定績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃，組織績效計劃與激勵計劃的執行與實施，編制績效評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作中的日常問題。四、企業績效評價的應用環境2.績效管理制度體系企業應建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標、職責分工、工作程序、工具方法、信息報告等內容。績效評價指標、評價方法、評價標準等組成的績效評價體系的科學性、實用性和可操作性是客觀、公正評價企業績效的前提。企業績效評價體系的設計應遵循“內容全面、方法科學、制度規范、客觀公正、操作簡便、適應性廣”的基本原則。評價體系本身還需要隨著經濟環境的變化而發展完善。四、企業績效評價的應用環境2.績效管理制度體系評價的內容應依企業的經營類型而定，不同經營類型的企業，其績效評價的內容也有所不同。使用不同的績效評價體系往往會得出不同的評價結果，所以績效評價體系的設計通常需要經歷一個上下溝通、反復征求意見的過程，并且必須通過相關會議決策后以正式文件的形式發布。3.信息系統企業應建立有助于績效管理實施的信息系統，為績效管理工作提供信息支持。四、企業績效評價的應用環境1.制定績效計劃企業應根據戰略目標，綜合考慮績效評價期間的宏觀經濟政策、外部市場環境、內部管理需要等因素，結合業務計劃與預算，按照上下結合、分級編制、逐級分解的程序，在溝通反饋的基礎上，編制各層級的績效計劃與激勵計劃。五、企業績效評價的程序1.制定績效計劃績效計劃制定完成后，應經薪酬與考核委員會或類似機構審核，報董事會或類似機構審批。經審批的績效計劃與激勵計劃應保持穩定，一般不予調整，若受國家政策、市場環境、不可抗力等客觀因素影響，確需調整的，應嚴格按照規定的審批程序執行。五、企業績效評價的程序2.執行績效計劃審批后的績效計劃，應以正式文件的形式下達執行，確保與計劃相關的被評價對象能夠了解計劃的具體內容和要求。績效計劃下達后，各計劃執行單位(部門)應認真組織實施，從橫向和縱向兩方面落實到各所屬單位(部門)、各崗位員工，形成全方位的績效計劃執行責任體系。在績效計劃執行過程中，企業應建立配套的監督控制機制，及時記錄執行情況，進行差異分析與糾偏，持續優化業務流程，確保績效計劃的有效執行。績效計劃執行過程中，績效管理工作機構應通過會議、培訓、網絡、公告欄等形式，進行多渠道、多樣化、持續不斷的溝通與輔導，使績效計劃與激勵計劃得到充分理解和有效執行。五、企業績效評價的程序3.實施績效評價績效管理工作機構應根據計劃的執行情況定期實施績效評價，按照績效計劃與激勵計劃的約定，對被評價對象的績效表現進行系統、全面、公正、客觀的評價，并根據評價結果實施相應的激勵。評價主體應按照績效計劃收集相關信息，獲取被評價對象的績效指標實際值，將實際值對照目標值，應用選定的計分方法，計算評價分值，并進一步形成對被評價對象的綜合評價結果。績效評價過程及結果應有完整的記錄，結果應得到評價主體和被評價對象的確認，并進行公開發布或非公開告知。五、企業績效評價的程序3.實施績效評價公開發布的主要方式有召開績效發布會、企業網站績效公示、面板績效公告等；非公開發布一般采用“一對一”書面、電子郵件函告或面談告知等方式進行。評價主體應及時向被評價對象進行績效反饋，反饋內容包括評價結果、差距分析、改進建議及措施等，可采取反饋報告、反饋面談、反饋報告會等形式進行。績效結果發布后，企業應依據績效評價的結果，組織兌現激勵計劃，綜合運用績效薪酬激勵、能力開發激勵、職業發展激勵等多種方式，逐級兌現激勵承諾。五、企業績效評價的程序4.編制績效評價報告績效管理工作機構應定期或根據需要編制績效評價與激勵管理報告，對績效評價和激勵管理的結果進行反映。績效評價與激勵管理報告是企業管理會計報告的重要組成部分，應確保其內容真實、數據可靠、分析客觀、結論清楚，為報告使用者提供滿足決策需要的信息。績效評價報告根據評價結果編制，反映被評價對象的績效計劃完成情況，通常由報告正文和附件構成。五、企業績效評價的程序4.編制績效評價報告績效評價可分為定期報告和不定期報告。定期報告主要反映一定期間被評價對象的績效評價與激勵管理情況，每個會計年度至少出具一份定期報告；不定期報告根據需要編制，反映部分特殊事項或特定項目的績效評價與激勵管理情況。績效評價報告應根據需要及時報送薪酬考核委員會或類似機構審批。企業應定期通過回顧和分析，檢查和評估績效評價與激勵管理的實施效果，不斷優化績效計劃，改進績效管理工作。五、企業績效評價的程序績效計劃是企業開展績效評價工作的行動方案，包括構建指標體系、分配指標權重、確定績效目標值、選擇計分方法和評價周期、擬訂績效責任書等一系列管理活動。六、績效計劃的制定績效評價指標是指根據績效評價目標和評價主體的需要設計的、以指標形式體現的能反映評價對象特征的因素。企業可單獨或綜合運用關鍵績效指標法、經濟增加值法、平衡計分卡等方法構建指標體系。作為戰略管理的有效工具，績效評價體系關心的不應僅限于被評價對象的內容，還要關心與戰略目標緊密相關的方面。關鍵成功因素是企業達成戰略目標、實現戰略成功的關鍵因素，而用來衡量關鍵成功因素的指標就是關鍵績效指標(KPI)。指標體系應反映企業戰略目標實現的關鍵成功因素，具體指標應含義明確且可度量。不同行業、不同性質的企業以及企業發展的不同階段，評價指標的設置以及各指標的重要程度也不相同。（一）指標體系六、績效計劃的制定1.財務指標與非財務指標財務指標是企業評價財務狀況和經營成果的指標，以貨幣形式計量。運用財務指標來評價企業的績效，其缺陷顯而易見，主要有以下幾種：(1)財務指標面向過去而不反映未來，不利于評價企業在創造未來價值上的能力。(2)財務指標容易被操縱。例如，人為控制固定資產折舊、無形資產攤銷、收入確認、表外融資等。(3)財務指標容易導致短視行為。例如，績效與短期利潤掛鉤，可能會縮減或推遲研發支出、培訓支出、內部控制支出等。（一）指標體系六、績效計劃的制定1.財務指標與非財務指標(4)財務指標不利于揭示出經營問題的動因。例如，收入目標沒有實現，是產品質量使客戶流失，還是配送不及時使訂單減少，財務指標只體現做得怎么樣，但并沒有體現如何提高。非財務指標被認為是能反映未來績效的指標，良好的非財務指標有利于促進企業實現未來的財務成功。非財務指標是無法用貨幣來衡量的，它包括反映企業在經營過程、員工管理、市場能力和顧客服務方面表現出的各種指標。非財務指標一般是財務指標的先行指標，較差的非財務指標(如缺乏組織學習、流程改進不力、客戶滿意度低下等)必定會給企業帶來不利影響并在財務指標中體現。（一）指標體系六、績效計劃的制定1.財務指標與非財務指標以財務指標為主的傳統經營績效評價體系，對于指導和評價信息時代下公司如何通過投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等因素來創造未來的價值是遠遠不夠的，非財務指標彌補了這一缺點。經營管理者可以計量和控制公司及其內部各單位如何為現在和未來的客戶進行創新和創造價值，如何建立和提高內部生產能力，以及如何為提高未來經營績效而對員工、系統和程序進行投資。隨著企業間競爭的日益激烈和內外部環境的不確定性增大，企業管理者越來越需要動態地制定和執行相應的競爭戰略，并通過設計非財務績效指標來適時地計量企業的績效，評估企業戰略和目標實現程度，進而改進運營控制。（一）指標體系六、績效計劃的制定2.定性指標與定量指標非財務指標可以是定量的，用數字直接計量，例如消費者投訴數量；非財務指標有時難以用數字計量，只能定性反映，例如銷售代表所反饋的客戶意見。但是，從管理角度看，績效指標應當盡可能地量化，不量化就會難以操作，可能會形同虛設。實務中通常采用量化的指標來替代定性指標，例如用客戶投訴數量作為衡量產品質量或客戶滿意度的替代指標，用保修單數量作為衡量產品可信度的替代指標。（一）指標體系六、績效計劃的制定3.絕對指標與相對指標絕對指標能夠反映被評價對象績效的總量大小，例如某銷售部門的年營業收入預算目標；相對指標是兩個絕對指標的比率，例如某市場銷售部門的銷售費用率，它是年銷售費用預算目標與年營業收入預算目標的比率。絕對指標和相對指標在企業的績效評價中相互補充可以更好地發揮作用。（一）指標體系六、績效計劃的制定4.基本指標與修正指標基本指標是評價企業績效的核心指標，用以產生企業績效評價的初步結果。修正指標是企業績效評價指標體系中的輔助指標，用以對基本指標評價形成的初步評價結果進行修正，以產生較為全面的企業績效評價結果。（一）指標體系六、績效計劃的制定4.基本指標與修正指標《中央企業綜合績效評價實施細則》規定：企業盈利能力狀況以凈資產收益率、總資產報酬率兩個基本指標和銷售(營業)利潤率、盈余現金保障倍數、成本費用利潤率、資本收益率四個修正指標進行評價；企業資產質量狀況以總資產周轉率、應收賬款周轉率兩個基本指標和不良資產比率、流動資產周轉率、資產現金回收率三個修正指標進行評價；企業債務風險狀況以資產負債率、已獲利息倍數兩個基本指標和速動比率、現金流動負債比率、帶息負債比率、或有負債比率四個修正指標進行評價；企業經營增長狀況以銷售(營業)增長率、資本保值增值率兩個基本指標和銷售(營業)利潤增長率、總資產增長率、技術投入比率三個修正指標進行評價。（一）指標體系六、績效計劃的制定5.正向指標、反向指標與適度指標在企業績效評價指標體系中，指標值越大評價越好的指標，稱為正向指標，例如凈資產收益率、總資產報酬率等效益型指標；指標值越小評價越好的指標，稱為反向指標，例如成本費用占營業收入比例、應收賬款周轉天數等指標；指標值越接近某個值越好的指標，稱為適度指標，例如資產負債率指標，該指標過高，說明杠桿太高，財務風險過大，但該指標過低又說明企業過于保守，當投資報酬率超過利息率時不利于企業價值的提升。（一）指標體系六、績效計劃的制定對被評價對象進行績效評價時，一般需合理設計多個評價指標，構成一個有機的指標體系。評價指標體系確定之后，需要對每一個指標賦予一定的權重。權重是一個相對的概念，某一評價指標的權重是指該指標在整體評價指標體系中的相對重要程度。指標權重可以從若干評價指標中分出輕重，并在很大程度上反映企業的考核導向。同一評價指標，在對不同類型的被評價對象進行評價時可以賦予不同的權重。例如，某集團企業希望所屬A類企業重點做規模，則可賦予營業收入等規模指標更高的權重；希望B類企業重點做效益，則可賦予利潤總額等效益指標更高的權重。（二）指標權重六、績效計劃的制定考核評價實踐中應綜合運用各種方法，科學、合理地設置指標權重，通常的做法是根據指標的重要性以及考核導向進行設置，并根據需要適時進行調整。指標權重的確定可運用主觀賦權法或客觀賦權法，也可以綜合運用這兩種方法。主觀賦權法是利用專家或個人的知識與經驗來確定指標權重的方法，如德爾菲法、層次分析法等。客觀賦權法是從指標的統計性質入手，根據調查數據確定指標權重的方法，如主成分分析法、均方差法等。（二）指標權重六、績效計劃的制定1.德爾菲法德爾菲法也稱專家調查法，是指邀請專家對各項指標進行權重設置，將匯總平均后的結果反饋給專家，再次征詢意見，經過多次反復，逐步取得比較一致的結果的方法。2.層次分析法層次分析法是指將績效指標分解成多個層次，通過下層元素對于上層元素相對重要性的兩兩比較，構成兩兩比較的判斷矩陣，求出判斷矩陣最大特征值所對應的特征向量作為指標權重值的方法。（二）指標權重六、績效計劃的制定3.主成分分析法主成分分析法是指將多個變量重新組合成一組新的相互無關的綜合變量，根據實際需要從中挑選出盡可能多的反映原來變量信息的少數綜合變量，進一步求出各變量的方差貢獻率，以確定指標權重的方法。4.均方差法均方差法是指將各項指標定為隨機變量，將指標在不同方案下的數值作為該隨機變量的取值，首先求出這些隨機變量（各指標）的均方差，然后根據不同隨機變量的離散程度確定指標權重的方法。（二）指標權重六、績效計劃的制定績效目標值的確定可以參考內部標準與外部標準。內部標準有預算標準、歷史標準、經驗標準等；外部標準有行業標準、競爭對手標準、標桿標準等。（三）績效目標值六、績效計劃的制定1.預算標準企業通常會將長期的戰略目標分解為階段性的預算目標。預算控制的機制在于將實際績效結果與預算目標進行比較，求出差異并進行分析，針對差異及時修正目標或實施改進措施。采用預算標準確定績效目標值，是很多企業的做法，其有利于提高全面預算管理的效果和水平，實現預算管理與績效評價的有效銜接，確保預算目標的實現。但是，采用預算標準時，應避免出現預算松弛或預算過度問題，防止績效目標值因過低而失去考核評價的引領作用，或因過高而使被評價對象放棄努力。不管是預算還是績效，最好的目標就是“跳一跳，夠得著”。“蹲著都夠得著”的目標或者“使勁兒跳都夠不著”的目標，都不是一個好的目標。（三）績效目標值六、績效計劃的制定2.歷史標準在明顯缺乏外部比照對象的情況下，為了衡量績效，企業往往會使用歷史標準，即采用歷史績效作為參照對象，例如在市場上企業屬于領先者，且尚未出現競爭對手時，與歷史績效比較就很有必要。歷史標準的運用方式有三種，包括與上年實際比較、與歷史同期實際比較和與歷史最好水平比較。使用歷史性標準，可比性是主要問題，需要剔除物價變動、會計準則變化、經營環境變化等一些不可控因素或不可抗力的影響。（三）績效目標值六、績效計劃的制定2.歷史標準此外，歷史績效也會存在效率問題和計量偏差，將實際績效結果與有問題的歷史標準相比較，就好比使用有問題的天平來稱重量。另外，使用歷史標準還會造成“棘輪效應”，因為人的行為習慣有不可逆性，向上調整容易，向下調整難。如果某個管理者在企業外部環境惡化時依然能夠創造超越同行業的良好績效，但是可能不如歷史標準，在這種情況下，采用歷史標準評價，就可能會造成“鞭打快牛”的結果。（三）績效目標值六、績效計劃的制定績效評價計分方法是根據評價指標，對照評價標準，形成最終評價結果的一系列手段。績效評價計分方法的選擇是企業績效評價指標體系構建模式的核心，是將評價指標與評價標準聯系在一起的紐帶，是形成客觀公正的評價結果的必要條件。沒有科學、合理的評價方法，評價指標和評價標準就成了孤立的評價要素，評價結果就會出現偏差，一方面會誤導評價主體，使其無法實現評價目標，另一方面對被評價對象也是不公平的。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定1.指標體系綜合計分方法(1)功效系數法。功效系數法是指根據多目標規劃原理，將所要評價的各項指標分別對照各自的標準，并根據各項指標的權重，通過功效函數轉化為可以度量的評價分數，再對各項指標的單項評價分數進行加總，得出綜合評價分數的方法。該方法的優點是從不同側面對評價對象進行計算評分，滿足了企業多目標、多層次、多因素的績效評價要求，缺點是標準值確定難度較大，比較復雜。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定1.指標體系綜合計分方法(2)綜合指數法。綜合指數法是指根據指數分析的基本原理，計算各項績效指標的單項評價指數和加權評價指數，據以進行綜合評價的方法。該方法的優點是操作簡單、容易理解，缺點是標準值存在異常時會影響結果的準確性。(3)素質法。素質法是指評估員工個人或團隊在多大程度上具有組織所要求的某種基本素質、關鍵技能和主要特質的方法。(4)行為法。行為法是指專注于描述與績效有關的行為狀態，考核員工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的組織行為的方法。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標計分方法(1)比率法。比率法是指用指標的實際完成值除以目標值(或標準值),以百分比計算然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。比率法計算公式為：其中A為實際完成值，B為考核評價目標值。

（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定營業收入計劃完成率=營業收入實際完成值÷營業收入目標值，營業收入計劃完成率在年度績效考核中的權重為10%(即標準分為10分)。假如營業收入目標值為200億元，實際完成值為190億元，則營業收入計劃完成率指標的考核得分為9.5分(190÷200×100%×10)；假如實際完成值為220億元，則營業收入計劃完成率指標的考核得分為11分(220÷200×100%×10)。實務中，在應用比率法計分時，一般需要設置一個考核評價得分的區間，即該指標的最高得分和最低得分，以保證評價指標體系的總體得分處于一個預期目標范圍之內。假設營業收入計劃完成率的最高得分為15分，最低得分為5分，實際完成值為320億元，則考核得分修正為15分。例8-1（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標計分方法(2)插值法。插值法又稱內插法，該方法是利用函數在某區間中已知的若干點的函數值，作出適當的特定函數，在區間的其他點上用這個特定函數的值作為函數的近似值。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定某集團企業績效考核評價辦法規定，利潤總額權重為30%（即標準分為30分），完成目標值得標準分；完成值每超過目標值2%，加5分，最多加標準分的50%;完成值每低于目標值1%，扣5分，最多扣標準分的50%。假如某子公司某年的利潤總額目標值為8000萬元，實際完成值為8400萬元，則其利潤總額指標考核評價得分使用插值法計算為42.5分。例8-2（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標計分方法(3)減分法。減分法是指針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定某集團企業安全生產管理的考核評價權重為10%(即10分),其考核評價辦法規定，每發生一起特別重大事故，扣10分；每發生一起重大事故，扣5分；每發生一起較大事故扣3分；每發生一起一般事故扣2分。例8-3（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標計分方法(4)層差法。層差法是指將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定應收賬款周轉次數在績效評價指標體系中的權重為10%（即標準分為10分），其計分方法為：完成值在5次（含）以下的，得5分；5～6次（含）的，得10分；6次以上的，得15分。例8-4（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定2.單項指標計分方法(5)非此即彼法。非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定某項技術對某集團企業今后的發展至關重要，并急于在某年度內攻關成功，因此集團在對技術研發部門考核時規定，年內攻關成功得10分，未攻關成功得0分。例8-5（四）績效評價計分方法六、績效計劃的制定績效評價周期一般可分為月度、季度、半年度、年度、任期。月度、季度績效評價一般適用于企業基層員工和管理人員，半年度績效評價一般適用于企業中高層管理人員，年度績效評價適用于企業所有被評價對象，任期績效評價主要適用于企業負責人。（五）績效評價周期六、績效計劃的制定績效計劃制定后，評價主體與被評價對象一般應簽訂績效責任書，明確各自的權利和義務，并將責任書作為績效評價與激勵管理的依據。績效責任書的主要內容包括績效指標、目標值及權重、評價計分方法、特別約定事項、有效期限、簽訂日期等。績效責任書一般按年度或任期簽訂。（六）績效責任書六、績效計劃的制定02關鍵績效指標法關鍵績效指標法是指基于企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標(KPI)體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，并據此進行績效管理的方法。關鍵績效指標，是對企業績效產生關鍵影響力的指標，是通過對企業戰略目標、關鍵成果領域的績效特征的分析，識別和提煉出的最能有效驅動企業價值創造的指標。關鍵績效指標法可以單獨使用，也可以與經濟增加值法、平衡計分卡等其他方法結合使用。（一）關鍵績效指標法的含義一、關鍵績效指標法概述關鍵績效指標法基于以下理念設定：企業必須明確自己在一定時期的經營戰略，明確判斷哪些客戶、項目、投資或活動超出了組織的戰略邊界，經理人員應該將精力集中在與公司戰略推進有關的項目上，以提高管理效率。選擇績效評價指標的目的只有一個，那就是保證公司內所有人員的視線都盯住企業的戰略目標。因此，必須簡化評價指標體系，只選擇與戰略推進密切相關的指標對相關人員進行評價即可。（一）關鍵績效指標法的含義一、關鍵績效指標法概述企業應用關鍵績效指標法時，應綜合考慮績效評價期間的宏觀經濟政策、外部市場環境、內部管理需要等因素構建指標體系。戰略目標是確定關鍵績效指標體系的基礎，關鍵績效指標反映戰略目標，對戰略目標的實施效果進行衡量和監控。企業應清晰地識別價值創造模式，按照價值創造路徑識別出關鍵驅動因素，科學地選擇和設置關鍵績效指標。（一）關鍵績效指標法的含義一、關鍵績效指標法概述1.關鍵績效指標法的優點關鍵績效指標法的主要優點有：①使企業業績評價與戰略目標密切相關，有利于戰略目標的實現；②通過識別的價值創造模式把握關鍵價值驅動因素，能夠更有效地實現企業價值增值目標；③評價指標數量相對較少，易于理解和使用，實施成本相對較低，有利于推廣和實施。（二）關鍵績效指標法的優缺點一、關鍵績效指標法概述2.關鍵績效指標法的缺點關鍵績效指標法的主要缺點是關鍵績效指標的選取需要透徹理解企業價值創造模式和戰略目標，有效識別核心業務流程和關鍵價值驅動因素，指標體系設計不當將導致錯誤的價值導向或造成管理缺失。（二）關鍵績效指標法的優缺點一、關鍵績效指標法概述1.制定企業級關鍵績效指標企業應根據戰略目標，結合價值創造模式，綜合考慮內外部環境等因素，設定企業級關鍵績效指標。2.制定所屬單位(部門)級關鍵績效指標根據企業級關鍵績效指標，結合所屬單位(部門)關鍵業務流程，按照上下結合、分級編制、逐級分解的程序，在溝通反饋的基礎上，設定所屬單位(部門)級關鍵績效指標。3.制定崗位(員工)級關鍵績效指標根據所屬單位(部門)級關鍵績效指標，結合員工崗位職責和關鍵工作價值貢獻，設定崗位(員工)級關鍵績效指標。（二）關鍵績效指標法的優缺點二、關鍵績效指標體系的制定程序企業的關鍵績效指標一般分為結果類指標和動因類指標。

結果類指標是反映企業績效的價值指標，主要包括投資資本回報率、凈資產收益率、經濟增加值回報率、息稅前利潤、自由現金流量等綜合指標；動因類指標是反映企業價值關鍵驅動因素的指標，主要包括資本性支出、單位生產成本、產量、銷量、客戶滿意度、員工滿意度等。三、關鍵績效指標的類型1.投資資本回報率投資資本回報率是指企業在一定會計期間取得的息前稅后利潤占其所使用的全部投資資本的比例，反映企業在會計期間有效利用投資資本創造回報的能力。一般計算公式為：（一）結果類指標三、關鍵績效指標的類型

2.凈資產收益率凈資產收益率也稱權益凈利率，是指企業一定會計期間取得的凈利潤占其所使用的凈資產平均數的比例，反映企業全部資產的獲利能力。一般計算公式為：（一）結果類指標三、關鍵績效指標的類型

3.經濟增加值回報率經濟增加值回報率是指企業在一定會計期間內經濟增加值與平均資本占用的比值。一般計算公式為：（一）結果類指標三、關鍵績效指標的類型

4.息稅前利潤息稅前利潤是指企業當年實現稅前利潤與利息支出的合計數。一般計算公式為：（一）結果類指標三、關鍵績效指標的類型

5.自由現金流量自由現金流量是指企業一定會計期間經營活動產生的凈現金流量超過付現資本性支出的金額，反映企業可動用的現金。一般計算公式為：（一）結果類指標三、關鍵績效指標的類型自由現金流量=經營活動凈現金流量—付現資本性支出1.資本性支出資本性支出是指企業發生的、其效益涉及兩個或兩個以上會計年度的支出。2.單位生產成本單位生產成本是指生產單位產品平均耗費的成本。3.產量產量是指企業在一定時期內生產出來的產品的數量。4.銷量銷量是指企業在一定時期內銷售商品的數量。（二）動因類指標三、關鍵績效指標的類型5.客戶滿意度客戶滿意度是指客戶期望值與客戶體驗的匹配程度，即客戶通過對某項產品或服務的實際感知與其期望值相比較得出的指數。客戶滿意度收集渠道主要包括問卷調查、客戶投訴、與客戶的直接溝通、消費者組織的報告、各種媒體的報道和行業研究的結果等。6.員工滿意度員工滿意度是指員工對企業的實際感知與其期望值相比較得出的指數。員工滿意度主要通過問卷調查、訪談調查等方式得出，從工作環境、工作關系、工作內容、薪酬福利、職業發展等方面進行衡量。（二）動因類指標三、關鍵績效指標的類型關鍵績效指標應含義明確、可度量、與戰略目標高度相關。指標的數量不宜過多，每一層級的關鍵績效指標一般不超過10個。關鍵績效指標選取的方法主要有關鍵成果領域分析法、組織功能分解法和工作流程分解法。四、關鍵績效指標選取的方法1.關鍵成果領域分析法關鍵成果領域分析法是基于對企業價值創造模式的分析確定企業的關鍵成果領域，并在此基礎上進一步識別關鍵成功要素，確定關鍵績效指標的方法。四、關鍵績效指標選取的方法2.組織功能分解法組織功能分解法是基于組織功能定位，按照各所屬單位（部門）對企業總目標所承擔的職責，逐級分解確定關鍵績效指標的方法。四、關鍵績效指標選取的方法3.工作流程分解法工作流程分解法，是按照工作流程各環節對企業價值所做貢獻的大小，識別出關鍵業務流程，將企業總目標層層分解至關鍵業務流程相關所屬單位（部門）或崗位（員工），確定關鍵績效指標的方法。四、關鍵績效指標選取的方法關鍵績效指標的權重分配應以企業戰略目標為導向，反映被評價對象對企業價值貢獻的大小或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平。單項關鍵績效指標權重一般設定在5%～30%之間，對特別重要的指標可適當提高權重，對特別關鍵、影響企業整體價值的指標可設立“一票否決”制度，即如果某項關鍵績效指標未完成，無論其他指標是否完成，均視為未完成績效目標。五、關鍵績效指標的權重及目標值1.關鍵績效指標的權重企業確定關鍵績效指標目標值時一般參考以下標準。(1)依據國家有關部門或權威機構發布的行業標準確定或參考競爭對手標準確定。(2)參照企業內部標準，如企業戰略目標、年度生產經營計劃目標、年度預算目標、歷年指標水平等確定。(3)不能按前兩項方法確定的，可根據企業歷史經驗值確定。五、關鍵績效指標的權重及目標值2.關鍵績效指標目標值關鍵績效指標的目標值確定后，應規定因內外部環境發生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，對目標值進行調整的辦法和程序。一般情況下，由被評價對象或評價主體測算確定影響額度，向相應的績效管理工作機構提出調整申請，報薪酬與考核委員會或類似機構審批。五、關鍵績效指標的權重及目標值2.關鍵績效指標目標值A企業是一家生產銷售通信設備的民營高科技公司，公司產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡、數據通信網絡和無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。2021年為了提升企業的核心競爭力，持續取得競爭優勢，A企業開始建立“公司級關鍵績效指標體系”。例8-6五、關鍵績效指標的權重及目標值企業的主要責任中心有：研發系統、營銷系統、采購系統、生產系統等。以研發系統為例，其KPI如下：(1)研發系統的KPI。指標1:新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率。指標2:人均新產品毛利增長率。指標3:老產品技術優化及物料成本降低額。指標4:運行產品故障數下降率。例8-6五、關鍵績效指標的權重及目標值企業的主要責任中心有：研發系統、營銷系統、采購系統、生產系統等。以營銷系統為例，其KPI如下：(2)營銷系統的KPI指標。指標1:銷售額增長率。指標2:出口收入占營業收入比率增長率。指標3:人均銷售毛利增長率。指標4:銷售費用率降低率。指標5:合同錯誤率降低率。例8-6五、關鍵績效指標的權重及目標值03經濟增加值法經濟增加值法是指以經濟增加值為核心，建立績效指標體系，引導企業注重價值創造，并據此進行績效管理的方法。經濟增加值是指稅后凈營業利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益。經濟增加值及其改善值是全面評價經營者有效使用資本和為企業創造價值的重要指標。經濟增加值為正，表明經營者在為企業創造價值；經濟增加值為負，表明經營者在損毀企業價值。經濟增加值法較少單獨應用，一般與關鍵績效指標法、平衡計分卡等其他方法結合使用。（一）經濟增加值法的含義一、經濟增加值法的含義及優缺點企業應用經濟增加值法時應樹立價值管理理念，明確以價值創造為中心的戰略目標，建立以經濟增加值為核心的價值管理體系，使價值管理成為企業的核心管理制度。企業應綜合考慮宏觀環境、行業特點和企業的實際情況，通過價值創造模式的識別，確定關鍵價值驅動因素，構建以經濟增加值為核心的指標體系。（一）經濟增加值法的含義一、經濟增加值法的含義及優缺點企業應建立清晰的資本資產管理責任體系，確定不同被評價對象的資本資產管理責任；建立健全會計核算體系，確保會計數據真實可靠、內容完整，并及時獲取與經濟增加值計算相關的會計數據；加強融資管理，關注籌資來源與渠道，及時獲取債務資本成本、股權資本成本等相關信息，合理確定資本成本；加強投資管理，把能否增加價值作為新增投資項目決策的主要評判標準，以保持持續的價值創造能力。（一）經濟增加值法的含義一、經濟增加值法的含義及優缺點1.經濟增加值法的優點經濟增加值法的主要優點有：①考慮了所有資本的成本，更真實地反映了企業的價值創造能力；②實現了企業利益、經營者利益和員工利益的統一，激勵經營者和所有員工為企業創造更多價值；③能有效遏制企業盲目擴張規模以追求利潤總量和增長率的傾向，引導企業注重長期價值創造。（二）經濟增加值法的優缺點一、經濟增加值法的含義及優缺點2.經濟增加值法的缺點經濟增加值法的主要缺點有：①僅對企業當期或未來1～3年價值創造的情況進行衡量和預判，無法衡量企業長遠發展戰略的價值創造情況；②計算主要基于財務指標，無法對企業的營運效率與效果進行綜合評價；③不同行業、不同發展階段、不同規模的企業，其會計調整項和加權平均資本成本各不相同，都會影響指標的可比性，計算比較復雜。（二）經濟增加值法的優缺點一、經濟增加值法的含義及優缺點構建經濟增加值指標體系，一般按照以下程序進：1.制定企業級經濟增加值指標體系企業級經濟增加值指標體系應結合行業競爭優勢、組織結構、業務特點、會計政策等情況，確定企業級經濟增加值指標的計算公式、調整項目、資本成本等，并圍繞經濟增加值的關鍵驅動因素制定。二、經濟增加值指標體系的制定程序2.制定所屬單位（部門）級經濟增加值指標體系所屬單位(部門)的經濟增加值指標體系應根據企業級經濟增加值指標體系，結合所屬單位(部門)所處行業、業務特點、資產規模等因素，在充分溝通的基礎上，設定所屬單位(部門)級經濟增加值指標的計算公式、調整項目、資本成本等，并圍繞所屬單位(部門)經濟增加值的關鍵驅動因素細化制定。二、經濟增加值指標體系的制定程序3.制定高級管理人員的經濟增加值指標體系高級管理人員的經濟增加值指標體系應根據企業級、所屬單位（部門）級經濟增加值指標體系，結合高級管理人員的崗位職責制定。二、經濟增加值指標體系的制定程序經濟增加值的計算公式為：其中稅后凈營業利潤衡量的是企業的經營盈利情況；平均資本占用反映的是企業持續投入的各種債務資本和股權資本；加權平均資本成本反映的是企業各種資本的平均成本率。（一）經濟增加值的含義三、經濟增加值的計算與應用經濟增加值=稅后凈營業利潤一平均資本占用×加權平均資本成本1.稅后凈營業利潤稅后凈營業利潤等于會計上的稅后凈利潤加上利息支出等會計調整項目后得到的稅后利潤。計算經濟增加值時，需要進行相應的會計項目調整，以消除財務報表中不能準確反映企業價值創造的部分。會計調整項目的選擇應遵循價值導向性、重要性、可控性、可操作性與行業可比性等原則，根據企業實際情況確定。（一）經濟增加值的含義三、經濟增加值的計算與應用1.稅后凈營業利潤常用的調整項目有以下幾個：(1)研究開發費、大型廣告費等一次性支出但收益期較長的費用，應予以資本化處理，不計入當期費用。(2)反映付息債務成本的利息支出，不作為期間費用扣除，計算稅后凈營業利潤時扣除所得稅影響后予以加回。(3)營業外收入、營業外支出具有偶發性，應將當期發生的營業外收支從稅后凈營業利潤中扣除。（一）經濟增加值的含義三、經濟增加值的計算與應用1.稅后凈營業利潤常用的調整項目有以下幾個：(4)將當期減值損失扣除所得稅影響后予以加回，并在計算資本占用時相應地調整資產減值準備發生額。(5)遞延稅金不反映實際支付的稅款情況，應將遞延所得稅資產及遞延所得稅負債變動影響的企業所得稅從稅后凈營業利潤中扣除，相應地調整資本占用。(6)其他非經常性損益調整項目，如股權轉讓收益等。（一）經濟增加值的含義三、經濟增加值的計算與應用2.平均資本占用平均資本占用是所有投資者投入企業經營的全部資本，包括債務資本和股權資本。其中債務資本包括融資活動產生的各類有息負債，不包括經營活動產生的無息流動負債。股權資本中包含少數股東權益。資本占用除了根據經濟業務實質相應調整資產減值損失、遞延所得稅等，還可根據管理需要調整研發支出、在建工程等項目，引導企業注重長期價值創造。（一）經濟增加值的含義三、經濟增加值的計算與應用3.加權平均資本成本加權平均資本成本是債務資本成本和股權資本成本的加權平均，反映了投資者所要求的必要報酬率。債務資本成本是企業實際支付給債權人的稅前利率，反映的是企業在資本市場中債務融資的成本率。如果企業存在不同利率的融資來源，債務資本成本應使用加權平均值。股權資本成本是在不同風險下，所有者對投資者要求的最低回報率，通常根據資本資產定價模型確定。企業級加權平均資本成本確定后，應結合行業情況、不同所屬單位（部門）的特點，通過計算（能單獨計算的）或指定（不能單獨計算的）的方式確定所屬單位（部門）的資本成本。（一）經濟增加值的含義三、經濟增加值的計算與應用一般情況下，企業對所屬單位(部門)投入資本(即股權資本)的成本率是相同的，為簡化資本成本的計算，所屬單位(部門)的加權平均資本成本一般與企業保持一致。計算凈利潤時忽略了股權資本成本，而股權資本成本要遠高于債權資本成本。由于凈利潤中沒有扣除股權資本的成本，因此，凈利潤的值要高于經濟增加值的值，績效上體現為企業盈利，但實際可能是虧損的。經濟增加值指標則是經濟利潤（即投入資本回報率與加權平均資本成本之差再乘以投入資本額）的體現，其在計算過程中合理調整了會計報表中的一些項目，充分考慮了股權資本成本對企業價值的影響。與凈利潤指標相比，經濟增加值在衡量企業的價值創造能力和經營績效時更為準確全面。（二）使用經濟增加值指標進行績效評價的效果三、經濟增加值的計算與應用使用經濟增加值指標進行績效評價的效果主要有以下幾個：1.提高企業資金的使用效率經濟增加值的構成要素可以細分為資產周轉率和資產報酬率等指標，由此可以看出，經濟增加值的計算離不開資本成本，它能夠促使企業提高資金的使用效率。通過實施經濟增加值指標體系，企業管理者會追求經濟增加值的最大化，基于提高經濟增加值的動力，企業管理者就必須提高資產周轉率和投資報酬率，進一步提高資產收益水平。（二）使用經濟增加值指標進行績效評價的效果三、經濟增加值的計算與應用2.優化企業資本結構經濟增加值指標考慮了資本成本，經濟增加值與資本成本的高低成負相關關系，資本成本是企業資本結構的重要決定因素。通過測算經濟增加值，企業會考慮優化已有的資本結構，更傾向于使用內部留存收益。盈利高的企業往往能保留更多的留存收益，其資本結構會趨向于低負債，在財務風險可控的前提下，適當地使用財務杠桿，維持有競爭力的資本成本率，使資本結構逐步優化。（二）使用經濟增加值指標進行績效評價的效果三、經濟增加值的計算與應用3.激勵經營管理者，實現股東財富的保值增值經濟增加值是一個具有價值導向的激勵體系。采用經濟增加值進行績效評價，可以改善經營管理者與企業所有者之間的委托代理關系，使二者的目標趨向一致，共同致力于實現企業價值的最大化。管理者的薪酬直接和經濟增加值考核結果掛鉤，經濟增加值價值創造得越多，管理者得到的回報也越多，這樣，企業的管理者就會盡最大努力追求經濟增加值的最大化，實現股東財富的保值增值。（二）使用經濟增加值指標進行績效評價的效果三、經濟增加值的計算與應用4.引導企業做大做強主業，優化資源配置從經濟增加值的計算公式來看，在其他條件既定時，稅后凈經營利潤越大，經濟增加值就越大。在經濟增加值考核體系引導下，企業必須對其投資進行有效的管理，在進行投資決策時充分考慮投資成本，把不具有投資價值的項目和非核心業務及時地從企業中剝離，加大對極具投資價值的核心業務領域的投資，通過投資項目的合理規劃組合，實現整個企業資源的優化。（二）使用經濟增加值指標進行績效評價的效果三、經濟增加值的計算與應用04平衡計分卡平衡計分卡是指基于企業戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據此進行績效管理的方法。平衡計分卡采用多重指標，從多個維度或層面對企業或分部進行績效評價，其理論基礎是：利潤最大化是短期的，企業應體現戰略目標，致力于追求未來的核心競爭能力。平衡計分卡通常與戰略地圖等其他工具結合使用，適用于戰略目標明確、管理制度比較完善、管理水平相對較高的企業。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優缺點平衡計分卡提供了一個綜合的績效評價框架，將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的績效評價體系。管理者通過回答四個層面的基本問題來關注企業的績效，具體如下圖所示（詳見書P173圖8-1平衡計分卡的含義）：（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優缺點平衡計分卡不僅是一個財務和非財務績效指標的收集過程，還是一個由戰略業務單元的使命和戰略所驅動的自上而下的過程。平衡計分卡將企業每個戰略業務單元的使命和戰略轉換為一套績效指標體系，該體系定義了長期的戰略目標以及實現目標的機制。平衡計分卡中的“平衡”包括以下含義：財務績效與非財務績效的平衡；與客戶有關的外部衡量以及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡；領先指標與滯后指標設計的平衡；結果衡量（過去努力的結果0與未來績效衡量的平衡。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優缺點企業應用平衡計分卡工具方法時，應有明確的愿景和戰略，平衡計分卡應以戰略目標為核心，全面描述、衡量和管理戰略目標，將戰略目標轉化為可操作的行動計劃。平衡計分卡可能涉及組織和流程變革，具有創新精神、變革精神的企業文化有助于成功實施平衡計分卡。企業應對其組織結構和職能進行梳理，消除不同組織職能間的壁壘，實現良好的組織協同，協同內容既包括企業內部各級單位（部門）之間的橫向與縱向協同，也包括與投資者、客戶、供應商等外部利益相關者之間的協同。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優缺點企業也應注重員工學習能力與成長能力的提升，以更好地實現平衡計分卡的財務、客戶、內部業務流程目標，使戰略目標貫徹到每一名員工的日常工作中。平衡計分卡的實施是一項復雜的系統工程，企業一般需要建立由戰略管理、人力資源管理、財務管理和外部專家等組成的團隊，為平衡計分卡的實施提供機制保障。企業還應建立高效集成的信息系統，實現績效管理與預算管理、財務管理、生產經營等系統的緊密結合，為平衡計分卡的實施提供信息支持。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優缺點1.平衡計分卡的優點平衡計分卡的主要優點有：①戰略目標被逐層分解并轉化為被評價對象的績效指標和行動方案，使整個組織行動協調一致；②從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面完整；③將學習與成長作為一個維度，注重員工的發展要求和組織資本、信息資本等無形資產的開發利用，有利于增強企業可持續發展的動力。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優缺點2.平衡計分卡的缺點平衡計分卡的主要缺點有：①專業技術要求高，工作量較大，操作難度也比較大，需要持續地溝通和反饋，實施比較復雜，實施成本較高；②各指標權重在不同層級及各層級不同指標之間的分配比較困難，且部分非財務指標的量化工作難以落實；③系統性強、涉及面廣，需要專業人員的指導、企業全員的參與和長期持續地修正與完善，對信息系統和人員的管理能力有較高的要求。（一）平衡計分卡的含義一、平衡計分卡的含義與優缺點企業應用平衡計分卡工具方法時，首先應制定戰略地圖，即基于企業愿景與戰略，將戰略目標及其因果關系、價值創造路徑以圖示的形式直觀、明確、清晰地呈現出來。戰略地圖基于戰略主題構建，反映了企業價值創造的關鍵業務流程，每個戰略主題包括相互關聯的1～2個目標。戰略地圖制定后，應以平衡計分卡為核心編制績效計劃。（一）戰略地圖二、戰略地圖及平衡計分卡指標體系的制定程序戰略地圖，是指為描述企業各維度戰略目標之間的因果關系而繪制的可視化的戰略因果關系圖。戰略地圖通常以財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個維度為主要內容，通過分析各維度的相互關系，繪制戰略因果關系圖。企業可根據自身情況對各維度的名稱、內容等進行修改和調整。（一）戰略地圖二、戰略地圖及平衡計分卡指標體系的制定程序企業應用戰略地圖工具方法時，應注重通過戰略地圖的有關路徑設計，有效使用有形資源和無形資源，高效實現價值創造；應通過戰略地圖實施將戰略目標與執行計劃有效綁定，引導各責任中心按照戰略目標持續提升業績，服務企業戰略的實施。企業應用戰略地圖工具方法時，一般按照戰略地圖設計和戰略地圖實施等程序進行。（一）戰略地圖二、戰略地圖及平衡計分卡指標體系的制定程序1.戰略地圖設計企業設計戰略地圖一般按照設定戰略目標、確定業務改善路徑、定位客戶價值、確定內部業務流程優化主題、確定學習與成長主題、進行資源配置、繪制戰略地圖等程序進行。2.戰略地圖實施戰略地圖實施是指企業利用管理會計工具方法，確保企業實現既定戰略目標的過程。戰略地圖實施一般按照戰略設計、戰略責任落實、戰略執行、執行報告、持續改善、評價激勵等程序進行。（一）戰略地圖二、戰略地圖及平衡計分卡指標體系的制定程序構建平衡計分卡指標體系的一般程序如下：1.制定企業級指標體系根據企業層面的戰略地圖，為每個戰略主題的目標設定指標，每個目標至少應有1個指標。2.制定所屬單位（部門）級指標體系根據企業級戰略地圖和指標體系，制定所屬單位（部門）的戰略地圖，確定相應的指標體系，協同各所屬單位（部門）的行動與戰略目標保持一致。3.制定崗位（員工）級指標體系根據企業、所屬單位（部門）級指標體系，按照崗位職責逐級形成崗位（員工）級指標體系。（二）平衡計分卡指標體系的制定程序二、戰略地圖及平衡計分卡指標體系的制定程序平衡計分卡指標體系的構建應圍繞戰略地圖，針對財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度的戰略目標，確定相應的評價指標。構建平衡計分卡指標體系時，應注重短期目標與長期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結果性指標與動因性指標的平衡、企業內部利益與外部利益的平衡。平衡計分卡每個維度的指標通常為4～7個，總數量一般不超過25個。構建平衡計分卡指標體系時，企業應以財務維度為核心，其他維度的指標都與核心維度的一個或多個指標相聯系。通過梳理核心維度目標的實現過程，確定每個維度的關鍵驅動因素，結合戰略主題，選取關鍵績效指標。企業可根據實際情況建立通用類指標庫，不同層級單位和部門應結合不同的戰略定位、業務特點選擇適合的指標體系。三、平衡計分卡指標體系設計1.財務維度在企業戰略業務單元層次上，可以使用基于成本、財務和價值的績效評價方法。財務維度用財務術語描述了戰略目標的有形成果。企業常用的指標有投資資本回報率、凈資產收益率、經濟增加值回報率、息稅前利潤、自由現金流量、資產負債率、總資產周轉率、資本周轉率等。三、平衡計分卡指標體系設計2.客戶維度在客戶層面，管理者首先需要確定細分市場和細分客戶，然后設定相應的績效指標來考核其業務單元開發和維持目標細分客戶的能力。客戶維度界定了目標客戶的價值主張。企業常用指標有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰略客戶數量等。三、平衡計分卡指標體系設計3.內部業務流程維度在內部業務流程層面，管理者需要確定企業所擅長的能夠實施戰略的關鍵內部過程。該過程對客戶滿意度和實現企業財務目標有重大影響。卡普蘭和諾頓確定了三個重要的內部業務過程，分別是創新過程、經營過程和售后服務過程。三、平衡計分卡指標體系設計3.內部業務流程維度創新過程的績效可以通過新產品收入占總收入的比重、新產品開發與競爭對手的對比和與計劃的對比、開發下一代產品所需要的時間、企業在市場排名靠前的產品的數量、盈虧平衡時間（即從產品開發到賺取足夠利潤收回投資所需要的時間）等指標來衡量。經營過程起始于收到客戶訂單，截止于向顧客交付產品或服務。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標準向顧客交付產品或服務，其績效需要通過時間、質量和成本三方面來衡量。內部業務流程維度確定了對戰略目標產生影響的關鍵流程。企業常用的指標有交貨及時率、生產負荷率、產品合格率、存貨周轉率、單位生產成本等。三、平衡計分卡指標體系設計4.學習與成長維度學習與成長維度確定了對戰略最重要的無形資產。企業常用的指標有員工保持率、員工生產率、培訓計劃完成率、員工滿意度等。三、平衡計分卡指標體系設計1.平衡計分卡指標的權重分配平衡計分卡指標的權重分配應以戰略目標為導向，反映被評價對象對企業戰略目標貢獻或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平。企業績效指標權重一般設定在5%~30%之間，對特別重要的指標可適當提高權重，對特別關鍵、影響企業整體價值的指標可設立“一票否決”制度，即如果某項績效指標未完成，無論其他指標是否完成，均視為未完成績效目標。四、平衡計分卡指標的權重與目標值2.平衡計分卡績效目標值平衡計分卡績效目標值應根據戰略地圖的因果關系分別設置。首先確定戰略主題的目標值，其次確定主題內的目標值，最后基于平衡計分卡評價指標與戰略目標的對應關系，為每個評價指標設定目標值，通常設計3～5年的目標值。四、平衡計分卡指標的權重與目標值2.平衡計分卡績效目標值平衡計分卡績效目標值確定后，應規定因內外部環境發生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，對目標值進行調整的辦法和程序。一般情況下，由被評價對象或評價主體測算確定影響程度，向相應的績效管理工作機構提出調整申請，報薪酬與考核委員會或類似機構審批。四、平衡計分卡指標的權重與目標值1.各個層面的指標間具有因果關系平衡計分卡四個層面的指標應當具有因果關系，因果關系的情形可以用“如果……那么……”來表述。例如，如果加強對客戶代表的培訓，那么公司可以吸引到更多的客戶；如果縮短配送的時間，改進服務的流程，那么公司可以接受更多的訂單，取得更多的收入。這種因果關系可以沿著平衡計分卡的四個層面推進，其最終的結果應當明確反映出公司的戰略。五、平衡計分卡的有效應用要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰略相整合，應遵循以下三個原則：2.結果計量指標與績效動因相關聯結果計量指標是滯后指標，如獲利能力指標、市場份額指標、客戶滿意度指標、員工技能指標等，是計量成功與否的綜合性指標。績效動因是領先指標，是某一特定部門戰略的具體動因，如周轉時間、準備時間和新專利等。如果沒有結果計量指標，績效動因雖能指明短期內如何運作，但無法揭示具體戰略是否在長期內有效；反之，如果績效動因缺位，結果計量指標雖能表明部門或團隊的努力方向，但無法指明目標實現的具體路徑，也不能實時提供相關的信息。五、平衡計分卡的有效應用要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰略相整合，應遵循以下三個原則：3.與財務指標掛鉤如果不能將員工授權、全面質量管理等創新活動與企業財務指標的改善掛鉤，則創新就成為單純的目標，無法帶來具體的成效，并會使相關的員工產生失落感。因此，所有的因素鏈最終都應采用財務指標來計量其結果。五、平衡計分卡的有效應用要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰略相整合，應遵循以下三個原則：章

節

訓

練1.企業應用關鍵績效指標法的程序中與其他業績評價方法的關鍵不同點是()。A.制定激勵計劃B.制定以關鍵績效指標為核心的績效計劃C.實施績效評價與激勵D.編制績效評價報告與激勵管理報告章

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訓

練一、單項選擇題答案：B2.下列有關表述中不屬于關鍵績效指標法優點的是()。A.使企業業績評價與企業戰略目標密切相關，有利于企業戰略目標的實現B.通過識別價值創造模式把握關鍵價值驅動因素，能夠更有效地實現企業價值增值目標C.指標體系分層級確定，不會導致錯誤的價值導向D.評價指標相對較少，易于理解和使用，實施成本相對較低，有利于推廣實施章

節

訓

練一、單項選擇題答案：C3.下列屬于利用平衡計分卡衡量財務維度的指標是()。A.客戶保持率B.資產負債率C.交貨及時率D.員工保持率章

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訓

練一、單項選擇題答案：B1.下列關于經濟增加值的說法中，正確的有()。A.經濟增加值為正表明經營者為股東創造了價值B.計算經濟增加值使用的資本成本應隨資本市場的變化而調整C.經濟增加值是稅后凈營業利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益D.經濟增加值便于不同規模公司之間的業績比較章

節

訓

練二、多項選擇題答案：ABC2.甲公司用平衡計分卡進行業績考評。下列各種維度中，平衡計分卡需要考慮的有()。A.顧客維度B.股東維度C.債權人維度D.學習與成長維度章

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訓

練二、多項選擇題答案：AD3.下列各項中，屬于平衡計分卡內部業務流程維度業績評價指標的有()。A.資產負債率B.息稅前利潤C.存貨周轉率D.單位生產成本章

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練二、多項選擇題答案：CD第九章企業案例綜合分析《企業財務報表分析與業績評價》目錄CONTNETS1公司概況簡介2財務報表分析3綜合分析與評價知識要點掌握相關比率指標的運用掌握杜邦分析體系的運用掌握績效評價體系的運用能力要點01能夠運用相關比率指標對公司財務報表進行分析加拿大西部某著名的四季游覽勝地公司計劃增加幾項新的娛樂設施，包括增加造雪能力，新建一架高速升降機、一家具有700個座位的餐館、一個新的滑雪設備零售商店，并提高現有基礎設施和條件等。對于公司的財務總監以及領導層而言，他們需要了解公司近年來的盈利狀況、資金周轉狀況以及公司的債務負擔狀況等，并結合公司發展戰略來決定是否通過此提議；如果新投資計劃的資金準備通過申請貸款來解決，那么銀行主管需要考慮該公司已有的債務狀況及其以往的信用狀況，并結合新項目可能給公司帶來的盈利潛力來決定是否給予公司貸款。情

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入對于公司已有的股東而言，他們需要了解新項目可能帶來的風險和收益，以此作出是否繼續持有該公司股票的決定；對于潛在的投資者而言，他們需要了解公司新項目收益及風險情況，并考慮新項目給公司帶來的發展潛力，從而決定是否投資該公司股票。不同的公司利益關系人，從自身決策的角度出發需要不同的決策信息，因此我們對公司財務報表進行系統性、綜合性的分析至關重要。情

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入01公司概況簡介財務報表是財務報告的重要組成部分，是投資者了解被投資方的最直接、最基礎的信息來源。企業的經營業績及投資價值、企業的財務健康狀況及未來的經營策略和財務政策一般都是通過財務報表的數據信息進行分析和評價的。同時財務報表本身存在著一定的局限性，在客觀性、時效性、前瞻性、可比性等方面均存在不足，投資者不應僅就財務報表本身進行分析，還應對財務報表進行綜合分析評價。第一節

公司概況簡介某科技軟件股份有限公司是1997年設立的股份有限公司。該公司是集科研、生產和銷售為一體的大型科技軟件上市企業，公司先后被評為全國科技軟件系統先進集體、國家重點企業、優秀高新技術企業、國家火炬計劃新技術開發及產業化基地骨干企業，連續多年進入工信部和國家統計局聯合發布的軟件公司百強榜。一、公司概況簡介歷經40多年改革大潮洗禮的中國軟件行業發生了翻天覆地、日新月異的變化。40年來，中國科技軟件行業增長速度一直高于國內生產總值的增速。從1978年到2021年，科技軟件產值年均遞增高達16.8%，科技軟件作為一個多學科高融合的高科技產業群體，涉及國民健康、社會穩定和經濟發展，是我國國民經濟的重要組成部分，是傳統產業和現代產業相結合，一、二、三產業為一體的產業。二、行業情況分析02財務報表分析A公司資產負債表見下表：（詳見書P179-181表9-1）單位：元項目2019年2020年2021年資產

流動資產：

貨幣資金572776657.07385182280.66707245339.84交易性金融資產270883309.0080037145.00

應收票據49117645.71205029450.82318877057.06