?企業人力資源管理師之三級人力資源管理師能力提升模考B卷附答案

單選題（共50題）1、（）是指將同一(組)應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。A.內在一致性系數B.穩定系數C.外在一致性系數D.等值系數【答案】A2、在績效管理的總結會議上，主管的態度不包括（）。A.具有鮮明的建設性、支持性和指導性B.應當注重分析成功的經驗C.幫助員工改進其績效的方法D.討論人事晉升、績效得分的情況【答案】D3、（）不僅能改善自然環境，還能為勞動環境中各種因素的優化起到輔助作用。A.音樂B.溫度C.濕度D.綠化【答案】D4、工作崗位評價結果有多種表示形式,但不包括（）。A.分值形式B.排順序形式C.等級形式D.比例形式【答案】D5、崗位評價結果的形式多種多樣，但最重要的是（）。A.崗位與薪酬的對應關系B.崗位等級的高低C.崗位與績效的對應關系D.崗位與職務的相關度【答案】A6、調解委員會調解勞動爭議，應當自受理調解申請之日起（）日內結束。A.5B.15C.30D.60【答案】B7、集體合同的主件是（），其內容涵蓋勞動關系的各個方面。A.集體協議B.綜合性集體合同C.專項協議D.專項性集體合同【答案】B8、(2015年11月)在面試評價階段，運用評語式評估的缺點是對應聘者之間不能進行（）比較。A.橫向B.側向C.縱向D.多維度【答案】A9、（）主導型績效考評，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”。A.品質B.特征C.行為D.結果【答案】A10、（2019年11月）品質導向型的績效考評，以考評員工的（）為主。A.品德B.能力C.思維D.潛質【答案】D11、（）適合在企業中高層管理的培訓需求分析中應用。A.培訓需求循環評估模型B.三維培訓需求分析模型C.組織培訓需求分析模型D.前瞻性培訓需求評估模型【答案】B12、（）通常是以工時或完成產品的件數計算員工應當獲得的勞動報酬。A.工資B.薪金C.獎金D.福利【答案】A13、下列關于泰勒模式的表述，不正確的是()。A.以目標為中心B.簡單易行C.沒有對目標本身進行評估D.重視過程評估，忽視結果評估【答案】D14、資源的有限性稱為資源的()A.稀缺性B.緊迫性C.節約性D.需要性【答案】A15、(2016年5月)績效管理的()是從企業宏觀角度對績效管理程度進行的設計。A.制度設計B.總流程設計C.方法設計D.具體程序設計【答案】B16、正常情況下，依照法定程序延長的工作時間每月不能超過()。A.20小時B.36小時C.30小時D.40小時【答案】B17、筆試方法主要通過測試應聘者的基礎知識和（），判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。A.智力能力B.素質能力C.品質行為D.理論分析能力【答案】B18、關于泰勒模式的說法，錯誤的是（）。A.沒有對目標本身進行評估B.注重預期效果的評估C.重視過程的評估D.目標的制定大多是教育者的意見【答案】C19、（）是一種主要用來測評被測者人際關系處理能力的情境模擬測試法。A.綜合評價法B.角色扮演法C.模擬演藝法D.考察評估法【答案】B20、柯克帕特里克四級評估模式中，學習評估的評估方式不包括()。A.書面測試B.操作測試C.學前、學后比較D.技能測試【答案】D21、根據崗位數量、崗位工作量和勞動者工作效率來計算定員人數的方法屬于（）。A.按設備定員B.按比例定員C.按效率定員D.按崗位定員【答案】D22、(2017年5月)（）是員工超額的勞動報酬。A.工資B.獎勵C.津貼D.福利【答案】B23、內部招募的（）使員工感覺到企業在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。A.推薦法B.布告法C.檔案法D.任命法【答案】B24、（）是企業依法制定的，全體員工在勞動過程中必須遵守的行為規則。A.編制定員規則B.勞動紀律C.勞動定額規則D.勞動崗位規范【答案】B25、(2016年11月)（）是指造成30人以上死亡，或者100人以上重傷（包括急性工業中毒）或者1億元以上直接經濟損失的事故。A.重大事故B.較大事故C.特別重大事故D.一般事故【答案】C26、（）的比值越大，說明招聘工作越有效。A.成本效益評估B.招聘收益成本比C.錄用比D.應聘比【答案】B27、(2017年11月)績效管理總體設計流程不包括（）A.準備階段B.實施階段C.考評階段D.反饋階段【答案】D28、可以有效地防止和減少員工在工作中出現重復性差錯和失誤的績效改進策略為（）。A.正向激勵策略B.預防性策略C.負向激勵策略D.制止性策略【答案】B29、（）是培訓開發流程的重要步驟。是培訓課程調查與研究的階段。A.培訓課程分析B.培訓課程目標分析C.培訓環境分析D.培訓課程層次分析【答案】A30、(2015年11月)以下關于勞動效率定員法核算指標的表述，不正確的是（）。A.班產量定額=工時定額／工作時間B.工人勞動效率=勞動定額×定額完成率C.以手工操作為主的工種更適合用此方法D.其實質是根據工作任務量和勞動定額核算定員人數【答案】A31、()要求企業的每位員工都必須按照規定的時間、地點、方法和程序要求履行自己的勞動義務。A.勞動合同管理制度B.勞動定員定額規則C.勞動紀律D.時間規則【答案】C32、根據勞動法等相關規定，用人單位分立、合并、轉讓的，承繼單位()原用人單位的工傷保險責任。A.不必承擔B.協商是否承擔C.應當承擔D.自愿選擇承擔【答案】C33、對生產發展正常、經營成果良好的企業可以圍繞（），調整工資水平。A.基準線B.上線C.中線D.下線【答案】A34、（）是以崗位基本定員為依據，在一定的生產技術組織條件下，為了保證年度或月度生產或工作任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位人員需要配置總量的規定。A.基本定員B.綜合定員C.勞動定員員額D.定員管理【答案】B35、選擇招聘渠道的主要步驟有：①分析單位的招聘要求;②確定適合的招聘來源;③分析招聘人員的特點;④選擇適合的招聘方法。排序正確的是（）。A.③①②④B.④①③②C.③①④②D.①③②④【答案】D36、(2018年5月)以現場測定為基礎的產品實耗工時統計方法，不包括（）。A.工作日寫實B.測時法C.瞬間觀察法D.目測法【答案】D37、（）是用來判斷培訓項目給企業帶來的回報。A.情感成果B.效果性成果C.技能成果D.認知成果【答案】B38、計劃工時定額的計算方法是（）。A.計劃工時定額＝現行產量定額×計劃定額完成系數B.計劃工時定額＝現行工時定額÷計劃定額完成系數C.計劃工時定額＝現行工時定額×計劃定額完成系數D.計劃工時定額＝現行產量定額÷計劃定額完成系數【答案】B39、適當拉開員工之間的薪酬差距，體現了薪酬的（）原則。適當拉開員工之間的薪酬差距，體現了薪酬的（）原則。A.對外具有競爭力B.對員工具有激勵性C.對內具有公正性D.對成本具有控制性【答案】B40、在進行員工滿意度調查時，要根據()確定調查的內容。A.企業規模B.行業屬性C.員工滿意度調查的對象D.員工滿意度調查的目的【答案】D41、（）也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。A.行為錨定等級評價法B.關鍵事件法C.行為觀察法D.強迫選擇法【答案】A42、(2016年11月)（）是整個培訓教學方案的重心。A.確定教學目的B.檢查培訓內容C.確定教學方法D.設計教學方式【答案】D43、（）是指從品質、行為和業績等多個方面對員工進行全面考核和評價。A.崗位分析B.績效考評C.崗位規范D.勞動說明書【答案】B44、影響企業員工個人薪酬水平的主要因素不包括（）A.薪酬策略B.工作崗位C.工作績效D.工作條件【答案】A45、(2018年5月)下列關于集體合同的說法，不正確的是（）。A.集體合同為定期合同B.口頭形式的集體合同不具有法律效力C.我國立法規定集體合同的期限為3～5年D.現階段我國法定集體合同的附件主要是工資協議【答案】C46、20世紀二三十年代，美國哈佛大學教授埃爾頓·梅奧提出了()假設。A.社會人B.經濟人C.管理人D.復雜人【答案】A47、(2015年5月)提高績效面談質量必須采取有效的信息反饋方式，并且使其具有針對性和（）A.系統性B.全面性C.多樣性D.適應性【答案】D48、薪酬管理涉及兩個方面：一是薪酬設計的科學化和薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開；二是（），即員工在多大程度上參與設計和管理薪酬制度。A.員工理想度B.員工職業生涯C.員工參與度D.員工與管理【答案】C49、職工因工致殘退出工作崗位，一級傷殘應按月支付傷殘津貼為本人工資的（）。A.75％B.80％C.85％D.90％【答案】D50、一般而言，保險推銷員應當采用（）的考評方法進行考核。A.結果導向B.行為導向C.品質導向D.綜合性導向【答案】A多選題（共25題）1、影響企業整體薪酬水平的因素包括（）。A.員工的勞動績效B.勞動力市場供求狀況C.企業的薪酬策略D.生活費用與物價水平E.企業工資支付能力【答案】BCD2、人力資源規劃的內容包括（）。A.人員規劃B.制度規劃C.戰略規劃D.薪酬規劃E.部門規劃【答案】ABC3、(2017年11月)關于筆試法的表述，正確的有（）A.成績評定比較主觀B.花較少的時間達到高效率C.提高了知識能力測試的信度與效度D.可同時對大規模的應聘者進行篩選E.成績合格者才能繼續參加下輪面試【答案】BCD4、工作崗位定員主要根據（）等因素來確定定員人數。A.工作量B.工作任務C.崗位區域D.人員素質E.實行兼職作業的可能性【答案】ABC5、（）制度都與協調勞動關系有著直接的聯系，并且反映著勞動關系的實質內容A.工資制度B.福利制度C.考核制度D.獎懲制度E.培訓制度【答案】ABCD6、在培訓項目設計過程中，管理者應注意（）的問題。A.系統動態地對培訓需求進行分析B.培訓項目的設計充分考慮員工的自我發展的需要C.建立培訓獎懲制度和激勵保障體系D.建立培訓時間保證制度E.營造良好的培訓文化【答案】AB7、一個單位或組織的工作，一般可分為()等多個層級。A.決策層B.管理層C.執行層D.操作層E.監督層【答案】ABCD8、制定薪酬管理制度應明確企業戰略發展規劃的內容，包括（）。A.發現戰略的計劃B.各類人員應具備的素質C.應具備的關鍵成功因素D.實現戰略的措施E.企業的戰略目標【答案】CD9、(2017年5月)績效管理考評階段需要做好的組織實施工作，包括（）。A.考評方法的再審核B.考評的準確性C.考評結果的反饋方式D.考評的公正性E.考評使用表格的再檢驗【答案】BCD10、定員必須以精簡、高效、節約為目標。為此，應做好的工作有（）。A.產品方案設計要科學B.提倡兼職C.工作應有明確的分工D.工作應有明確的職責劃分E.實現精簡和高效【答案】ABCD11、下列選項中屬于薪酬體系設計前期準備工作的是（）。A.明確企業的價值觀和經營理念B.明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求C.掌握企業生產經營特點和員工特點D.掌握企業的財務狀況E.明確掌握競爭對手的人工成本狀況【答案】ABCD12、通過現行定額之間的比較來衡量的優點是（）。A.使用起來比較簡便B.有利于同行業的企業之間開展競賽C.有利于同行業的企業之間開展評比D.有利于進行工序定額的比較E.適用面比較寬【答案】ABC13、政府勞動行政部門審核集體合同時，企業需報送的材料包括（）。A.雙方代表的身份證B.委托授權書C.職工代表的勞動合同書D.企業繳費證明E.相關審議會議通過的集體合同的決議【答案】ABC14、根據勞動合同規定，企業應對員工為企業所提供的貢獻以及（），支付給員工相應的薪酬。A.工齡B.情感C.技能D.體力E.工作表現【答案】ACD15、（）屬于職業安全衛生個人防護用品管理臺賬。A.一般防護用品發放臺賬B.防護用品修理臺賬C.防護用品遺失折損記錄D.防護用品購置臺賬E.特殊防護用品發放臺賬【答案】ABD16、5S活動的目標是（）。A.工作變換時，尋找工具、物品的時間為零B.整頓現場時，不良品為零C.努力降低成本，減少消耗，浪費為零D.縮短生產時間，交貨延期為零E.無泄漏危害，安全整齊，事故為零【答案】ABCD17、敏感性訓練法適用于（）。A.組織發展訓練B.晉升前的人際關系訓練C.新進人員的集體組織訓練D.外派工作人員的異國文化訓練E.中青年管理人員的人格塑造訓練【答案】ABCD18、下列關于績效計劃的特征，說法錯誤的是（）。A.制訂績效計劃是一個雙向溝通的過程B.制訂績效計劃是一個單向溝通的過程C.參與和承諾是制訂績效計劃的前提D.績效計劃是關于工作目標和標準的契約E.確定時間是制訂計劃的前提【答案】B19、限制延長工作時間的措施包括（）。A.條件限制B.縮短工作時間C.時間限制D.報酬限制E.人員限制【答案】ACD20、(2017年5月)作業組是企業中最基本的協作方式，需要成立作業組的情形包括（）。A.生產作業需工人共同完成B.看管大型復雜的機器設備C.工人的工作彼此密切相關D.為了便于加強管理和交流E.沒有固定工作地但為了調配分配工作【答案】ABCD21、直線職能制的主要特點是（）。A.廠長（總經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導B.各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任C.職能管理部門是廠長（總經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權D.職能管理部門的職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門進行指導和監督E.職能管理部門與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系【答案】ABCD22、從業人員在職業技能上堅持“與時俱進”的要求包括（）。A.立足時代，充分認識職業技能加快發展更新的特點B.立足國際，實施以模仿、復制為主的職業技能提高策略C.立足未來，踐行終身學習的理念D.立足實際，樹立只有掌握高技能才能擁有一切的職業意識【答案】AC23、從規劃的期限上看。人力資源規劃可分為（）。A.長期規劃B.人力資源費用規劃C.中期規劃D.企業組織變革規劃E.短期計劃【答案】AC24、組織公正與報酬分配的原則包括()A.分配公平B.程序公平C.互動公平D.法律公平E.組織公平【答案】ABC25、在廠部和車間可分別成立定額修訂領導小組，吸收（）參加修訂。A.計劃部門有關人員B.財務部門有關人員C.技術部門有關人員D.老員工E.管理人員【答案】ABCD大題（共10題）一、某公司又到了年終績效考核的時候，從主管到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強制分布的末位淘汰法，年底時，根據員工的表現，將每個部門的員工績效結果劃分為A、B、C、D、E五個等級，各等級上員工分布比例分別占10％、20％、40％、20％、10％。如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果決定其是否重新上崗，如果上崗后再排在最后一級，則被淘汰，培訓期間只發給基本生活費。?主管與員工對此都有意見，但公司仍然強制執行。財務部主管吳經理每年都為此煞費苦心，把誰評為E檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作完成得也很好。去年，出納員李麗有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作，吳經理沒辦法只好把出納員李麗報上去了。為此，李麗到現在還耿耿于懷，今年不可能再把李麗報上去了，那又該報誰上去呢??請回答下列問題：?(1)財務部是否適合采用強制分布法進行績效考評?為什么??(2)強制分布法有何優點和不足??【答案】(1)財務部門不適合使用強制分布法進行績效考評，具體分析如下：①強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。使用該方法的假設前提是：員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，即員工的工作行為和工作業績好、中、差的分布存在一定的比例關系，被評為中等的員工應該最多，好與差的是少數。②財務部門員工的工作行為與工作績效不符合正態分布，從案例中也可以看出，員工業績之間的差距很小。因此不適合采用強制分步法進行績效考評。(2)強制分布法的優缺點①強制分布法的優點a．等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。b．刺激性強。“強制分布法”常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。c．強制區分。由于必須在員工中按比例區分出等級，可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。②強制分布法的缺點a．如果員工的業績水平事實上不遵從正態分布，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。b．只能把員工分為有限幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。c．不能明確的告訴員工以后怎么樣做才能做好，即績效的改進反饋功能差。d．采用該法非常不利于員工間的合作。二、某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績一直節節攀升，人員規模也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。（1）這種分配機制產生的不合理現象有哪些表現？（2）試設計一個合理的工資獎金方案。【答案】(1)這種分配機制產生的不合理現象具體有：①對于大型通信設備的銷售，產品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低價銷售，根本無利潤可以返點。這就給大型設備銷售業務員的考核帶來了麻煩。．②銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。③大型設備成交額很大，業務員的提成比例遠遠高于小型設備的業務員，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態度開始變得消極。(2)通過對以上問題的分析，可以為這個公司設計一套量身定做的工資獎金方案。首先，重新對兩個銷售團隊進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責分析報告，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰和新的管理模式服務。在試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮以下幾個方面：①建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜；②業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作；③注意新政策的溝通，使上下級理解支持新政策；④工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，保持穩定。三、三、問答題(本題共3題，第1小題16分，第2小題16分，第3小題18分，共50分)(4)某大型企業過去5年一直沒有招聘，今年決定招聘一批新員工，在對應聘人員的選拔過程中，為了有效評定應聘者的能力特征和發展潛力，公司決定采用心理測試方式對應聘者進行心理測評。(1)應用心理測試法進行人員招聘時，需注意哪些基本要求?(8分)(2)對應聘人員進行能力測試時，可采用哪些情境模擬測試方法?(8分)【答案】答：(1)應用心理測試法進行人員招聘時，需注意的基本要求有：①要注意對應聘者的隱私加以保護。(3分)②要有嚴格的程序。(3分)③心理測試的結果不能作為唯一的評定依據。(2分)(2)對應聘人員進行能力測試時，可采用的情境模擬測試方法有：①公文處理模擬法。(3分)②無領導小組討論法。(3分)③角色扮演法。(2分)四、某工業企業2012年有關統計數據如表1所示。【答案】(1)企業全年增加值為1500萬元。算法如下：企業增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余=(3600+3000+2400+6000）萬元=15000萬元(4分)五、（二）富凱公司是一家超市連鎖公司，在當地擁有相當大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當地開業，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經過調查研究之后發現：公司下屬超市的硬件設施、配套環境、人員比例、所銷售貨物的質量與數量都與競爭對手沒有本質的區別。有的方面甚至還存在著優勢，但是一線人員在服務態度、責任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴重的問題。為了改變這種現狀，該公司制定了一系列的措施，其中包括要對員工的考評方式和內容進行全面的調整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務多少上，現在，公司決定把重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。請結合本案例，回答以下的問題：行為錨定等級評價法具有哪些優勢和不足呢?【答案】（1）行為錨定等級評價法的優點主要有：①對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業技術性強，所以精確度更高。②績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現的具體文字描述一一對應的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。③具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。④具有良好的連貫性和具有較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。⑤考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。(2)行為錨定等級評價法的缺點包括：①設計和實施的費用高；②比許多考評方法費時費力。六、某公司是一家加工企業，三年前員工的薪酬等級是依據公司工作崗位評價的結果確定的。進入2003年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產經營領域有所轉向，公司主要產品的生產加工流程也根據需要重新作了調整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則。公司領導認為，在新的形勢下需要制定一套更有效的薪酬制度。這套制度應根據勞動的差別適當拉開薪酬的差距，以有利于強化對員工的獎勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當進行調動。請根據上述資料，談談如何對現行的薪酬制度進行調整，才能達到該公司領導的要求。【答案】該公司在調整薪酬制度時，要注意以下幾個方面：(1)遵循薪酬管理的基本原則，即對外具有競爭力原則、對內具有公正性原則、對員工具有激勵性原則和對成本具有控制性原則。一般來說，在企業全員勞動生產率以及經濟效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業應當始終堅持“效率優先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準則，才能有效地實施薪酬管理。(2)制定有效的薪酬管理制度要按照以下程序：①崗位工資或能力工資的制定程序a．根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例和工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；b．根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；c．崗位分析與評價或對員工進行能力評價；d．根據崗位(能力)評價結果確定工資等級數量以及劃分等級；e．工資調查與結果分析；f．了解企業財務支付能力；9．根據企業工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準；h．確定每個工資等級之間的工資差距；i．確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度；j．確定工資等級之間的重疊部分大小；七、張先生于1999年1月11日與某物流公司簽訂了為期一年的臨時工聘用合同，并被安排在物流公司下設的分公司工作，工資由分公司發放。2006年6月，物流公司根據上級指示“清退”了張先生，但未辦理任何手續。張先生在同年7月又繼續在物流公司的分公司上班，按月領取勞動報酬，但是未簽訂勞動合同，直到2008年12月31日分公司口頭傳達了物流公司領導的指示，不準他再到分公司上班。張先生被迫離開了分公司。2009年1月張先生到當地勞動爭議仲裁委員會，以物流公司為被申請人申請仲裁，要求物流公司補簽無固定期限勞動合同，補繳其工作期間的各項社會保險費，并支付2008年1月至12月的雙倍工資。但物流公司否認雙方存在勞動關系，認為張先生只是分公司的臨時工，并出具了公司全體人員的花名冊及工資表，花名冊和工資表中的確沒有張先生的名字。?請結合本案例，根據我國勞動法律法規。闡述當地勞動爭議仲裁機構應如何作出裁決。?【答案】本案屬于勞動合同爭議。因張先生被解除、終止勞動合同而發生的爭議。(1)張先生與物流公司1999年1月11日完成了臨時聘用一年合同任務。(2)張先生繼續留用在該物流公司工作到2006年6月，為時6年半在該公司工作，未同該物流公司簽訂勞動合同。雖然張先生在物流公司領取工資，但是該物流公司未同張先生簽訂勞動合同，不符合《勞動法》第十條建立勞動關系，應當訂立書面勞動合同的規定。(3)張先生2008年12月31日不再上班。張先生在該物流公司工作約8年時間，被解除勞動。在此時間內該公司還沒有同張先生訂立勞動合同，繼續違反《勞動法》第十條規定。(4)當地勞動爭議仲裁機構應維護張先生的勞動權益，對張先生所提出的要求給予支持。(5)雖然物流公司提出是臨時工，在公司花名冊中無此人，但是已構成雙方的勞動關系8年時間。八、1A公司是一家具有獨立生產能力的、中等規模的醫藥股份公司，在國內擁有十幾家分公司和辦事處，經濟效益較好，技術研發實力較強。雖然該公司發展較快，但它的績效管理系統存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導致企業無法實現跨越式發展。請結合本案例回答以下問題：(1)該公司可以采取哪些具體的方法分析員工工作績效的差距?(2)該公司為改進并提高全員工作績效可采取哪些策略?【答案】(1)在對員工績效進行考評時，不但要對員工績效計劃的實施情況進行評價，分析其工作行為、工作結果以及計劃目標實現的程度，還要找出其工作績效的差距和不足，可以采取以下三種方法分析員工的工作績效存在的差距與不足：①目標比較法。指將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法。②水平比較法。指將考評期內員工的實際業績與上一期(或去年同期)的工作業績進行比較的方法。③橫向比較法。為了查找工作績效上的差距和不足，除了可以采用上述的目標比較法和水平比較法外，還可以在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發現組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。(2)可采取以下策略：①預防性策略和制止性策略a．預防性策略。指在員工進行作業之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門系統性的培養和訓練，使員工掌握具體的作業步驟和操作方法，從而有效地防止和減少員工在工作中出現重復性差錯和失誤。b．制止性策略。指對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監測，及時發現問題并予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員和全過程的監督與引導，使員工克服缺點，發揮優勢，不斷地提高工作業績。②正向激勵策略和負向激勵策略a．正向激勵策略。指通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策(如獎勵、晉級、升職、提拔等)，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。b．負激勵策略，又稱反向激勵策略。它對待下屬員工與正激勵策略完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。③組織變革策略與人事調整策略a．員工的績效低下并不是由主觀因素造成的，可能是由組織制度不合理、運行機制不健全等原因造成，這時需要采取組織變革的策略，通過系統的組織診斷，找出問題，有針對性地進行組織的整頓和調整，從而為員工工作績效的提高創造優化的環境，提供組織上的保障。b．當績效管理發展到一定的階段時，可能會出現員工績效停滯不前或各種措施失效的情況。這時，作為人力資源部門或上級主管人員不必驚慌失措，應當冷靜面對，采取應急性人事調整策略。九、東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的發展。公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每一公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感