人力資源管理黃維德董臨萍編著西北工業大學龐小寧主講人力資源管理是每一位管理者的職責，而不僅僅是人力資源管理部門的事。但凡管理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面具有扎實的功底。贏得員工的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業中每個人力資源管理的實踐環節，都非常有助于員工獻身精神的培養。討論1.分析“三個和尚沒水喝〞現象。2.這兒有八種人，你準備怎么安排他們？〔１〕勇敢但不計后果；〔２〕點子多但不聽話；〔３〕有本領但過于謙虛；〔４〕聽話但沒有原那么；〔５〕踏實但沒有創意；〔６〕能力強但不善合作；〔７〕機靈但不踏實；〔８〕是將才但有野心．

這就是一個人力資源管理問題：把適宜的人放在適宜的位置。我們有時埋怨手下這不是那不是，但站在人力資源管理科學的角度看問題，我們認為：沒有不好的員工，只有不好的老板。這話可能有些人不愛聽，但建立這樣的理念很重要。

引導案例：摩托羅拉的人力資源管理1、人力資源部：人力資源管理的組織結構及其職能2、“以人為本〞：人力資源管理的核心理念和精髓3、為“人民〞效勞：人力資源管理工作的宗旨和衡量標準評析：人力資源管理不是“管人〞，而是愛人、善待人、尊重人、理解人。第一章緒論【學習目標】１.掌握人口資源、勞動力資源、人力資源的相關概念；２.掌握人力資源管理的含義極其職能；３.了解人力資源管理開展歷程和開展趨勢；４.了解人力資源管理面臨的挑戰；５.了解人力資源管理的理論淵源；６.掌握傳統的人事管理和人力資源管理的區別．第一節人力資源概論一、人力資源的定義和人力資源管理的內涵１．人力資源〔1〕資源：經濟學把可以投入到生產中去創造財富的生產條件統稱為資源?！?〕人力資源：指推動社會開展和經濟運轉的人的勞動能力。

２．討論：人口資源、勞動力資源、人才資源之間的關系。

人口喪失勞動能力者人力資源學生勞動力失業者普通人才勞動者資源人口、勞動力、人力資源與人才資源的關系

３．人力資源管理的內涵通過不斷獲得人力資源，把得到的人力整合到組織中而融為一體，保持和鼓勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并做相應的調整，盡量開發他們的潛能，以支持組織目標的實現，這樣的一些活動、職能、責任和過程就是微觀人力資源管理。人力資源管理的主要內容有：人力資源規劃和選拔、培訓和開展、鼓勵、績效考核、薪酬管理、平安與福利等方面。人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發人力資源這一核心目標展開活動。二、人力資源管理在企業開展中的戰略作用1、人力資源的特點〔1〕生成過程的時代性；〔2〕開發對象的能動性；〔3〕使用過程的時效性；〔4〕開發過程的持續性；〔5〕閑置過程的消耗性；〔6〕組織過程的社會性；〔7〕人力資源的高增值性；〔8〕人力資源的再生性。2、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

〔1〕管理理念不同；〔2〕管理內容不同；〔3〕管理模式不同；〔4〕管理手段不同。第二節人力資源管理的歷史和開展一、科學管理前階段亦即工業革命以前的時期。二、科學管理階段“科學管理之父〞——泰羅。三、人際關系運動階段梅奧：“霍桑實驗〞。四、從人事管理到人力資源管理

1、20世紀初，企業中出現了專門管理員工的工資、醫療保健、工作關系的改善等事務部門，這就是人事管理部門。

2、20世紀下半葉，傳統人事管理逐漸向人力資源管理轉變。

3、20世紀70年代以來人力資源管理的開展突出表現在四個方面：a.“人事管理〞廣泛地被“人力資源管理〞所取代b.人力資源管理的東西方交流c.人力資源管理體系取代了產業關系體系d.注意提高員工的生活質量

4、注重人力資源戰略的時代20世紀80年代后期以來，被稱之為注重人力資源戰略的時代。第三節西方人力資源管理理論的開展

一、西方人力資本理論的形成和開展1．資本、人力資本、人力資本與人力資源。2．沃爾什〔1935〕、明瑟爾〔1958〕、舒爾茨3．舒爾茨的人力資本理論舒爾茨認為，人力資本與物質資本是資本的兩種形式。所謂人力資本，就是表達在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者質量表現出來的資本?！?〕人力資本對經濟增長的重要作用?！?〕

人力資本投資的內容：〔3〕人力資本最為重要的局部是教育投資。〔4〕擺脫一國貧困狀況的關鍵是從事人力資本投資，提高人口質量。

4．貝克爾的人力資本理論注重分析微觀的人力資源活動。5．丹尼森的人力資本理論丹尼森運用定量分析方法對美國的經濟增長的要素奉獻率進行了計算，得出：1929—1957年間在美國的經濟增長的諸多要素奉獻中，有23%的份額來自美國教育的開展。二、西方人力資本理論的新開展1．人力資本理論成為西方產權理論的一局部2．形成多門經濟學的分支學科〔1〕

教育經濟學〔2〕

衛生經濟學〔3〕家庭經濟學〔4〕人力資源會計三、西方人力資源管理的理論淵源人力資源管理的對象是人，整個人力資源管理開展史就是對人的認識——關于人的理論的演變史。1．Ｘ理論代表人物是泰勒、麥格．雷戈〔１〕根本觀點〔２〕Ｘ理論指導下的管理方式特點2．行為科學理論代表人物是梅奧?！吧鐣栓暭僭O?！玻薄掣居^點〔２〕行為科學理論指導下的管理方式特點３．Ｙ理論代表人物是馬斯洛，提出了“自動人〞〔“自我實現的人〞〕的人性假設?！玻薄掣居^點〔２〕Ｙ理論指導下的管理方式特點４．Ｚ理論〔１〕根本觀點〔２〕Ｚ理論指導下的管理方式特點第四節21世紀人力資源管理的新趨勢一、21世紀管理的新特點１．網絡化２．知識化３．變革化二、21世紀人力資源管理十大開展趨勢１．人才競爭日益劇烈化；２．人力資源管理戰略化；３．人力資源經理職業化；４．組織結構設計多變化；５．培訓開發功能戰略化；６．員工企業開展同步化；７．工作衡量標準效率化；８．薪酬鼓勵方案長期化；９．核心競爭能力知識化；１０．企業文化管理價值化。思考題：１．關鍵概念：人力資源、人力資本、人力資源管理２．簡述題：〔１〕什么是人力資源？人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源有怎樣的關系？〔２〕傳統人事管理與人力資源管理有哪些區別？〔３〕簡述人資源的根本特征。３．論述題：面對入世，人力資源管理應如何應對經濟全球化的挑戰？談談你的觀點。第二章人力資源管理模式比較【學習目標】１.了解美國人力資源管理模式；２.了解日本人力資源管理模式；第一節美國企業人力資源管理模式

美國人力資源管理模式是綜合性和開放性的，將管理與開發融為一體。眾多的教育方式，使每一位公民都有接受教育的時機；不斷修改的移民政策，能夠吸收到盡量多的世界各國的英才；完全市場化的人力資源配置方式，使現有的人力資源各盡其能。一、美國人力資源管理模式的特點1、興旺的勞動力市場2、人力資源管理的專業化和制度化3、奉行能力至上主義4、國際化、全球化的人力資源管理觀念5、市場調節員工薪酬6、“專才型〞的培訓制度二、美國人力資源合理配置的條件美國人力資源的合理配置是與人力資源的高度商品化和社會為其創造的條件分不開的。1、完善的雙向選擇機制2、健全的競爭淘汰機制3、高度興旺的信息網絡4、完善的法律和保障制度5、遍布世界各地的人才流動效勞機構

三、國際人才開發在美國現代經濟的繁榮興旺中，浸透了世界英才的無窮智慧和辛勤勞動，這也與美國重視國際人才開發的制度密切相關。1、通過立法手段，鼓勵智能型移民2、創造良好的環境，讓學有所長的留學生留在美國第二節日本企業的人力資源管理模式一、日本人力資源管理模式的特點1、終身雇用制其積極作用主要表現在：有利于塑造團隊精神；有利于創立企業文化。2、年功序列制3、企業內工會4、“通才型〞培訓制度二、日本力資源管理模式的具體表現形式1、創新的招聘標準2、教育培訓制度3、晉升制度4、升薪制度5、退職金制度6、退休制度7、人才銀行8、人才派遣業9、勞動者供給事業三、日本人力資源管理對美國人力資源管理模式的沖擊四、日本力資源管理模式面臨的挑戰1、挑戰價值觀2、挑戰“家族色彩〞企業3、挑戰保守的傳統觀念4、挑戰制度不計本錢的觀念第三節美日人力資源管理模式之比較優點弊病美高刺激短期行為高效率兩極分化國高競爭無平安感日工作平安感機構臃腫效率低下優秀工人素質專業化低的代價本質量的保證高中層經理的苦惱

日本和美國人力資源管理模式差異的原因1、自然原因2、歷史原因3、文化原因1、簡述題簡述美國人力資源管理模式與日本人力資源管理模式的特點。2、討論題：〔1〕日本和美國企業在人力資源管理模式方面差異的原因？〔2〕中國企業的人力資源管理應當借鑒美日模式的哪些長處？防止哪些短處？第三章人力資源方案【學習目標】１.掌握人力資源方案的定義和作用；２.熟悉人力資源方案的程序；３.了解人力資源方案中需求預測和供給預測的方法；４.掌握人力資源方案的主要內容。第一節人力資源方案概述一、人力資源方案的定義和作用１．定義：人力資源方案是根據企業的開展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。如：招聘方案、使用方案、培訓方案、退休方案等。２．作用〔１〕人力資源方案有利于組織戰略目標的制定和實現；〔２〕人力資源方案可以滿足組織開展對人力資源的需求；〔３〕人力資源方案有助于調發開工的創造性和主動性；〔４〕人力資源方案可以降低人力資源的本錢；〔５〕人力資源方案有利于組織的人力資源管理。

二、人力資源方案的內容１．總規劃；２．人員補充方案；３．人員分配方案；４．人員接替和提升方案；５．教育培訓方案；６．工資鼓勵方案；７．勞動關系方案；８．退休解聘方案。三、人力資源方案的種類１．按時間劃分：長期方案、中期方案、短期方案。２．按性質劃分：戰略方案、戰術方案、管理方案。３．按范圍劃分：整體方案、部門方案、工程方案。四、人力資源方案的步驟１．分析人力資源方案的根底條件：外部因素和內部因素。２．分析組織現有的人力資源狀況；３．對組織的人力資源狀況進行預測；４．制定人力資源方案；５．設置人力資源方案的反響系統和控制系統。五、影響人力資源方案的因素１．內部因素：〔１〕企業目標的變化；〔２〕員工素質的變化；〔３〕組織形式的變化；〔４〕企業最高領導層的理念。２．外部因素：〔１〕勞動力市場的變化；〔２〕政府相關政策的變化；〔３〕行業開展狀況變化。第二節人力資源預測和人力資源方案的平衡一、人力資源預測的特點1.人力資源預測：是指根據人力資源供求雙方的各種因素，對組織人力資源供求關系做出判斷和分析，最后綜合組織內外部的因素影響，通過人力資源方案，平衡人力資源供求之間的矛盾?！?〕人力資源預測是綜合性的預測；〔2〕人力資源預測必須與組織的開展目標相聯系；〔3〕人力資源預測的對象是人力資源的動態群體結構；〔4〕人力資源預測要兼顧組織開展與個人開展；〔5〕人力資源預測應注重經濟效益。二、人力資源需求預測的方法1.管理部門預測法；2.德爾菲法；3.綜合分析法；4.數學模型法。三、人力資源方案的平衡1.人力資源供求關系的平衡；2.人力資源總方案和人力資源各項子方案之間的平衡。思考題：１．關鍵概念：人力資源方案２．簡述題：〔１〕人力資源方案的主要內容是什么？〔２〕如何進行人力資源需求的預測？第四章工作分析【學習目標】１.認識和了解工作分析在人力資源管理工作中的重要作用；２.熟悉工作分析的根本原那么和程序；３.掌握工作分析的根本技巧和方法。第一節工作分析概述一、工作分析的含義工作分析是指對某特定的工作做出明確的規定，并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。工作分析由兩大局部組成：工作描述和工作說明書。工作描述具體說明了某一工作的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面：〔1〕工作名稱的描述；〔2〕工作內容的描述；〔3〕工作條件的描述；〔4〕工作社會環境的描述；〔5〕聘用條件的描述。工作說明書主要說明的是從事某項工作的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括以下幾個方面：〔1〕一般要求；〔2〕生理要求；〔3〕心理要求。二、工作分析在人力資源管理過程中的作用

1.有利于人力資源規劃；2.有利于人員招募與篩選；3.有利于績效評估；4.有利于員工培訓與開發；5.有利于合理確定工資報酬；6.有利于職業生涯規劃。

三、工作分析的步驟

1.準備階段；

2.調查階段；

3.分析階段；

4.完成階段。第二節工作分析信息收集方法一、利用已有的資料；二、問卷法；三、觀察法；四、采訪法；五、工作實踐法；六、典型事例法。第三節工作描述和工作說明書的編寫一、工作分析表二、工作描述和工作說明書實例實戰要點：6W1H職務〔工作〕分析公式。WHO：誰來完成這項職務〔工作〕；WHAT：這項職務〔工作〕具體做什么事情；WHEN：職務〔工作〕時間的安排；WHERE：職務〔工作〕地點在哪里；WHY：他為什么職務〔工作〕——〔職務的意義是什么〕；ForWHO：他在為誰職務〔工作〕；HOW：它是如何職務〔工作〕的。思考題：１．關鍵概念：工作分析２．簡述題：比較收集工作分析信息方法的優缺點。3.論述題：舉例說明工作分析在企業人力資源管理中的作用。？第五章員工招聘【學習目標】１.認識員工招聘在組織中的作用；２.掌握員工招聘的概念與方法；３.掌握各種招聘和甄選方法的區別、使用場合；４.熟悉職業生涯規劃的根本內容第一節員工招聘一、員工招聘概述1.員工招聘的宗旨“在適宜的時候將適宜的人員安置到適宜的崗位〞。2.員工招聘的含義招聘是為了實現企業目標和完成任務，由人力資源部門和其他部們按照科學的方法，運用先進的手段，選拔崗位所需的人力資源的過程。3.招聘的原因：〔1〕新的企業或組織成立；〔2〕企業或組織開展了，規模擴大；〔3〕現有的崗位空缺；〔4〕現有崗位上的人員不稱職；〔5〕突發的雇員離職造成的缺員補充；〔6〕崗位原有的人員晉升了，形成空缺；〔7〕機構調整時的人員流動；〔8〕人才儲藏，供將來開展之需；〔9〕為使企業的管理風格、經營理念更具活力，而必須從外面招聘新的人員。4.招聘的意義：在當前企業的競爭就是人才的競爭的背景下。作為人才輸入環節的招聘的重要意義不言而喻，說其關系到企業的生死存亡也不為過。5.招聘的原那么：〔1〕雙向選擇；〔2〕平等競爭；〔3〕效率優先；〔4〕遵守法律；〔5〕因事設人；〔6〕適人適位；〔7〕任人唯賢。二、員工招聘的一般程序用人單位申請尋找人選預甄上崗同意接收面試向應聘者建議其它機會或取消拒絕三、員工招聘的途徑1.外部招聘：〔1〕廣告；〔2〕學校；〔3〕職業中介機構；〔4〕互聯網招聘網站；〔5〕熟人介紹；〔6〕特別招聘。

2.內部招聘〔1〕內部招聘對象的主要來源a.提升；b.調用；c.內部公開招聘；d.內部人員重新聘用?！?〕內部招聘的主要方法a.布告法；b.推薦法；c.檔案法。

注意：已在企業任職的雇員作為一個非常重要的招聘來源往往被人無視。3、外部招聘和內部招聘的比較

外部招聘的優點：〔1〕外聘人員具有“外來優勢〞；〔2〕有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；〔3〕能夠為企業帶來新鮮空氣；〔4〕樹立企業形象的好時機。外部招聘的局限性：〔1〕外聘人員不熟悉組織流程；〔2〕企業對應聘者的情況缺乏深入的了解；〔3〕對內部員工的積極性造成打擊。

內部招聘的優點〔1〕有利于鼓勵士氣和提高工作績效；〔2〕對組織目標更有認同感，更不容易辭職；〔3〕激發員工長期觀點考慮問題；〔4〕比較平安，因為已經有了較長期的考驗；〔5〕適應過程較短，需要的培訓也更少。內部招聘的局限性〔1〕如果申請未獲批準，那么容易挫傷積極性；〔2〕從相同級別幾個人中選拔出一個晉升，別人容易不太滿意；〔3〕最大的弊端是近親繁殖。四、招聘甄選1.招聘甄選是一個在資格審查、初選、面試、考試、測驗、體檢等不同環節、不斷淘汰不符合要求者，最后確定最適宜人選的復雜過程。2.招聘甄選的方法〔1〕知識測試；〔2〕面試；〔3〕情景模擬；〔4〕心理測試〔1〕知識測試知識測試了解應聘者是否了解應聘崗位所需要的一定的知識與技能。有三種類型：a.綜合知識測試；b.專業知識測試；c.輔助技能測試。

思考：知識測試的優點與缺點及應對策略?！?〕面試面試是一種運用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡便且技巧性很強的人員素質測評技術。所謂面試，是指一種經過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為手段，由表及里測評應試者有關素質的方式。a.面試的準備確認工作描述與工作說明書的內容、澄清不明確的地方；確定面談的目的、時間和地點；認真閱讀應聘者的所有背景材料；列出面談中所需了解的問題和所需確定的問題；設計問題的提問方法并考慮免談中可能遇到的問題；準備需要提供給應聘者的資料；制定面試所需要的各種表格。b.面試的類型結構性面試與非結構性面試；單獨面試與集體面試；辯論會。c.面試者的技巧充分的面試準備；問題設計和發問的技巧；溝通技巧；把握面試過程的技巧；結束面談的技巧。d.面試中常見的偏差閃電式判斷；聯想效應的偏見；主試者的主動誘導行為；評分標準的不客觀和不統一；無視被試者的非語言行為；太多或太少的面談；主試者缺乏良好的語言表達能力；從眾效應；被試者的次序影響；〔3〕情景模擬情景模擬就是讓應聘者模擬承擔所要應聘的職位，在模擬的工作情境中處理與該職位相關的各種問題?！?〕心理測試心理測試是用心理學的方法來測量應聘者的智力水平和個性差異的一種方法。心理測試主要有：a.智力測試b.個性測試c.特殊能力測試五、最終篩選與錄用在篩選與錄用決策中，要完成的工作有以下幾個方面：1、資料查證2、補充信息3、最終篩選4、錄用六、招聘工作評估1、招聘本錢評估2、錄用人員評估第二節員工職業生涯開展一、員工的職業生涯和職業1、職業生涯職業生涯是員工個人職業的開展歷程，包括員工職業生活的內容、職業生活的方式和職業開展的階段。2、員工的職業〔1〕職業類型

美國麻省理工學院人才教授指出，職業定位可以分為以下五類：

a.技術型

b.管理型

c.創造型d.獨立型

e.平安型〔2〕職業選擇的要素a.職業技能b.擇業意向c.職業信息d.職業崗位二、員工職業生涯的開展階段薩珀把整個職業生涯分為探索階段、立業和開展階段、維持階段和衰退階段四個階段，人在不同階段有不同追求。三、員工職業生涯規劃1、職業生涯規劃的概念：它是個人開展與企業開展相結合，對決定個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并提供設計、規劃、執行、評估和反響的過程，使每位員工的職業生涯目標與企業開展的戰略目標相一致。2、職業生涯規劃的意義對組織來講：–組織的迅速開展需要員工工作能力和素質的提高–新員工的到來需要加強職業生涯管理–組織需要有價值和適應性強的員工以保障企業開展和市場競爭的需要–留住員工，尤其是那些最優秀的員工對員工來講：–職業生涯規劃與開展是員工自己的責任–職業生涯開展需要進行規劃和戰略管理–將員工個人職業生涯開展目標與公司目標保持一致–不斷學習以適應技術開展和社會變化的需要3、職業生涯管理開展圖示組織發展目標員工個人發展目標職業生涯發展目標目標：追求自我實現■自我適性評價■未來職務設計■生涯發展規劃■自我啟發、成長員工個人需求目標：有效活用人才■把握人才需求動向■實現量才實用目標■計劃性人才培育■掌握經營策略重點組織發展需求員工個人不斷成長組織不斷發展思考題：１．關鍵概念：員工招聘、職業生涯２．簡述題：〔1〕人力資源招聘主要包括那些環節？應遵循什么原那么？〔2〕人力資源招聘的程序是什么？〔3〕人力資源招聘的渠道有哪些？試比較內部招聘與外部招聘的優缺點。〔4〕簡述職業生涯開展階段理論。3、討論題：對個人今后的職業生涯開展進行討論、規劃。

第六章溝通與沖突處理【學習目標】１.了解人際溝通的一般過程和人際溝通的種類；２.掌握人際溝通的作用；３.理解和掌握組織內人際溝通的障礙和改善措施；４.了解傳統沖突觀與現代沖突觀的區別；５.掌握沖突處理的根本方法.第一節人際溝通的根本原理一、人際溝通的含義和程序1、人際溝通指組織內部人際之間的信息交流。2、人際溝通的程序有六個步驟〔1〕確立概念〔2〕編碼〔3〕傳遞〔4〕接受〔5〕譯碼〔6〕應用二、人際溝通的種類

1、垂直溝通和水平溝通2、淺層溝通和深層溝通3、雙向溝通和單項溝通4、口語溝通和非口語溝通5、正式溝通和非正式溝通三、人際溝通的作用1、人際溝通的一般作用〔1〕使成員認清形勢〔2〕調發開工積極參與決策〔3〕穩定員工的思想情緒2、人際溝通的特殊作用第二節組織內人際溝通一、影響人際關系的根本因素1、人際吸引力〔1〕態度相似性〔2〕需要的互補性〔3〕興趣愛好的一致性2、時空接近性〔1〕空間的距離的近遠〔2〕交往的頻率二、組織內人際溝通的障礙〔一〕上下級人際關系的溝通障礙1、管理人員并未真正理解信息含義2、缺乏必要的信任感3、對溝通缺乏必要的重視4、溝通過程中信息過載5、下屬心理因素〔二〕同事關系人際溝通障礙1、溝通技能差2、興趣愛好的不一致3、組織氣氛不和諧三、改善人際關系的有效措施

1、了解情況，明確信息2、培養信任感3、培養積極的溝通態度4、防止信息過量5、鼓勵下屬積極向上溝通6、注意溝通技巧的培訓7、改變處事風格8、改善組織氣氛第三節沖突處理一、沖突觀的演變：1、人們對于企業中沖突的認識有一個過程。最初，人們認為沖突只有消極意義，企業中的沖突不利于企業中正常活動的進行，它只能起到破壞作用，因此要采取各種方法防止沖突。但近年來，這種觀點已在某種程度上有所改變。2、沖突是一種客觀存在的、不可防止的正?，F象；沖突對于群體來說常常是有利的。它可以帶來新的觀念并促成新的議題。沖突很自然，關鍵在于要把沖突變成一種創造性的力量。二、沖突產生的根源

1、人的個性問題2、爭奪有限資源3、價值觀不同4、角色沖突5、職責規定不清6、組織風氣不佳三、現代沖突理論關于沖突的解決方法

托馬斯——基爾曼恩沖突模型工具思考題：１．關鍵概念：人際溝通沖突２．簡述題：組織內常見的人際溝通障礙有哪些？如何有效解決？３．討論題：發生在你生活中的沖突有哪些？你是如何處理的？第七章績效評估、【學習目標】１.了解績效的含義；２.掌握績效評估的概念、內容以及作用；３.掌握績效評估的方法和程序；４.了解績效評估中出現的問題及其原因和防止這些問題的應對方案。第一節績效評估及其作用一、績效的含義和特點1、一般來說，績效是指一個組織或個人為了到達目標而采取的各種行為的結果?？冃в址譃榻M織績效和員工績效。2、績效的特點〔1〕多因性〔2〕動態性〔3〕多位性二、績效評估的含義

績效評估也叫績效考核，是組織依照預先確定的標準和一定的考核程序，運用科學的考核方法，按照考核的內容和標準，對考核對象〔員工〕的工作能力、工作成績進行定期或不定期的考察和評價。三、績效評估的作用

1、為組織制定人力資源政策提供依據；2、是組織對員工的崗位調配、升遷和淘汰的重要依據；3、是組織建立合理的薪酬制度和進行新酬管理的依據；4、培育競爭機制，強化鼓勵機制；5、發現優秀人才，促進人才的合理開發；6、發現組織中存在的問題。四、傳統人事考核和現代績效評估的區別

傳統人事考核現代績效評估單向的雙向的注重性格注重結果注重懲罰注重改善主管象法官主管象教練將傳統得人事考核制度轉變為現代的企業績效評估制度，是當前人力資源管理的一項根本工作第二節績效評估的過程一、績效評估的程序1、績效評估的準備〔1〕制定評估方案〔2〕確定評估人員〔3〕準備評估條件〔4〕公布評估信息2、確定績效評估標準有效的績效考評標準的特征〔1〕

標準基于工作而非基于員工；〔2〕

標準是適度的；〔3〕

標準要盡可能具體而且可以衡量；〔4〕

標準要經過溝通而制定；〔5〕

標準應有時間限制；〔6〕

標準必須是為人所知的；〔7〕

標準是可以改變的；〔8〕

標準必須具有意義。3、績效評估〔1〕員工自我評估〔2〕評估者對被評估者進行評估4、績效評估反響很多管理者往往忽略這一環節。評估反響是一門藝術?！?〕績效評估意見認可〔2〕績效評估面談5、制定績效改進方案管理者與員工一起制定員工的績效改進方案是績效評估中極為重要的一個環節。6、績效評估的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效評估情況進行審核。主要包括：審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結果等五個方面。二、造成績效評估誤差的因素主要有：環境因素、績效標準因素、評估者因素和被評估者因素。這里我們著重談一下考評者易陷入的誤區:〔1〕

暈輪效應;〔2〕

首因效應和近因效應;〔3〕

趨中誤差;〔4〕

從眾心理;〔5〕

相似性錯誤;〔6〕

比照效應;〔7〕

文化效應;〔8〕

推理錯誤;〔9〕

單一標準.第三節績效評估的方法一、主觀考評主觀考評通常是當績效指標難以量化時采用，沒有準確的標準，主要依賴于考評者的經驗判斷。優點是經濟省時，但缺電死啊呢日漸，隨意性較大，因考評者的主觀因素導致考核結果產生誤差。1、描述法2、排列法3、比照法4、強制分類法二、客觀考評

1、量表評估法2、目標考核法：是目前較流行的一種考評方法。

上下級制定工作目標員工按照目標工作

工作績效考評結果對員工工作進行分析三、360度績效反響系統1、誰來從事績效評估？上級主管客戶或效勞對象被評估者相關的同事或合作者下屬2、360度績效反響系統的優缺點第四節績效評估面談必須記住：在考評完成后一定要與員工進行面談，將績效考評的結果反響給員工，給員工時機可以為自己做出辯白。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現代人力資源管理強調員工參與，目的在于改善員工的未來工作，促進他們的未來開展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。一、績效評估面談的準備

1、確定面談者2、收集與分析信息3、起草績效評估面談提綱4、選擇面談的時間、地點并通知面談對象二、面談技巧

營造融洽的氣氛；

要以理服人；

注意說話的技巧；

鼓勵員工多說話；

傾聽而不要打岔；

防止與對方發生沖突；

集中在未來而非既往；

該結束時立刻停止；

以積極的方式結束面談。三、績效結果的運用1、員工績效狀況分類

工高骨干型核心型作績效低僵化型問題型低高變化開展的潛力2、對策1〕對于核心型員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升；2〕對于骨干型員工，應當給與鼓勵和一定的提薪、晉升；3〕對于問題型員工，應當加強培訓，予以調整和幫助；4〕對于僵化型員工，要做區分，果斷決策。思考題：１．關鍵概念：績效績效評估２．簡述題：〔1〕員工績效評估為什么不同于傳統的人事考核？〔2〕何為360度績效評估反響系統？如何實施？〔3〕你是如何理解績效評估面談的？3.討論題：造成績效評估不準確的因素有哪些？應當如何改進？績效考評的循環流程：

第八章員工培訓【學習目標】１.了解員工培訓的含義；２.理解員工培訓在人力資源管理中的重要作用；３.掌握員工培訓的方法和程序；員工培訓方略——培訓很貴，不培訓更貴

培訓是一種企業行為，培訓也是一種投資，并且它比一般投資利潤更高。一些卓越的培訓理念

松下幸之助：在制造產品之前先制造人。某集團公司：但凡在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。某企業ＣＥＯ：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。員工培訓中的五大誤區：l

新員工自然而然會勝任工作；l

流行什么就培訓什么；l

高級管理人員不需要培訓；l

培訓是一項花錢的工作；l

培訓時重知識、輕技能、無視態度。第一節員工培訓概述一、員工培訓的意義1、員工培訓：是指組織在將組織目標和員工個人開展目標相結合的根底上，有方案的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。2、員工培訓的意義

〔1〕有利于實現組織的開展目標〔2〕有利于實現員工個人的開展目標〔3〕作為普通學校教育的補充和延續〔4〕完善企業文化

二、員工培訓的分類1、按培訓對象分：分為決策人員培訓、管理人員培訓、技術人員培訓、業務人員培訓和操作人員培訓。2、按培訓內容分：分為員工知識培訓、員工技能培訓和員工職業道德培訓。3、按培訓性質分：分為適應性培訓〔新員工〕、提高性培訓〔老員工〕和轉崗性培訓〔不同技能〕。4、按培訓方式分：有參觀訪問法培訓、工作輪換法培訓、、事務處理法培訓、情景模擬法培訓、研討會法培訓和授課法培訓等。三、員工培訓與人力資源其他環節的關系人力資源需求員工職業生涯員工人力資源方案培訓

績效評估實現組織的開展戰略第二節員工培訓的實施培訓管理的根本流程

需計課效求劃程果分制施評析定實估

反響培訓評估1、目的：檢查培訓效果是否到達預期的目標，并通過評估結果對培訓策略、培訓目標和培訓方案進行適當的調整。2、方式：一級評估——受培訓者在培訓結束時直接反響意見〔觀察學員反響；〕二級評估——通過在培訓過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓者接收培訓的效果〔檢查學員的學習結果；〕三級評估——通過觀察或測試的手段檢查受培訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用以及其業績行為的改善〔衡量培訓前后的工作表現；〕四級評估——組合、統計培訓為企業業務成長帶來的影響和回報〔衡量公司經營業績的變化?！乘伎碱}：１．關鍵概念：員工培訓２．簡述題：〔1〕如何理解員工培訓的意義？〔2〕簡述員工培訓的管理流程3.討論題：你是如何理解“培訓很貴，但不培訓更貴〞這句話的？第九章員工鼓勵【學習目標】１.掌握鼓勵的概念；２.掌握鼓勵在組織管理中的作用作用；３.掌握鼓勵的具體內容；４.從理論和實踐兩個角度掌握鼓勵的原理以及鼓勵的方法。第一節鼓勵概述人力資源管理的最終目的是要將適宜的人員配置到適宜的崗位中，并設法使他們發揮最大的潛能和作用。也就是說，在成功地完成了招募和甄選等任務之后，組織已為每個崗位配備了相應的的人員，下面面臨的問題就是要留住員工并讓員工努力工作。解決這些問題是人力資源管理的另一個重要職能——鼓勵所研究的內容。一、鼓勵的含義和作用1、動機：動機是任何行為發生的內在動力，動機對行為有激發、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。2、鼓勵：人力資源管理中的鼓勵是指通過采取一定的偵測和措施，調發開工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，并最終促進組織開展和績效提升的過程。3、鼓勵的作用〔1〕鼓勵有助于組織形成凝聚力；〔2〕鼓勵有助于提高員工工作的自覺性、主動性和創造性；〔3〕鼓勵有助于員工保持良好的工作績效；〔4〕鼓勵是吸引和留住人才的重要因素。4、鼓勵存在的幾個誤區〔1〕金錢鼓勵萬能論；〔2〕鼓勵只是人力資源管理部門的職能；〔3〕鼓勵面前人人平等。第二節鼓勵理論一、內容型鼓勵理論著重研究激發動機的因素?！惨弧绸R斯洛的需要層次論自我實現的需要尊重需要社交需要平安需要生理需要馬斯洛的需要層次理論是第一個系統建立需要階梯的理論，這種歸類和分析為以后的研究作了重要鋪墊。但是，馬斯洛的需要階梯關系過于機械。奧德弗認為人有三種核心需要：一是生存需要〔Exisitence〕；二是關系需要〔Relatedness〕；三是成長需要〔Growth〕。

五層三大類滿足-上升滿足-上升；挫折-退化逐級上升可以越級上升或倒退只有一種優勢需要可以同時追求幾種需要天生的、內在的天生+后天學習

僵化的變通的〔三〕赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格提出兩類與員工工作滿意度相關的因素：鼓勵因素和保健因素。赫茨伯格的鼓勵理念具備缺失鼓勵因素滿意沒有不滿保健因素沒有不滿不滿

啟示：一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；二是提供鼓勵因素，強調成就感、工作價值、責任感等，產生鼓勵作用。二、過程型鼓勵理論著重研究從動機的產生到采取行動的心理過程，這類理論都試圖弄清楚人們作出的努力和績效之間的關系。〔一〕佛羅姆的期望理論期望理論的核心是工作環境中的三種關系，這三種關系對員工至關重要。123個人努力個人績效組織獎勵個人目標

1、努力——績效關系〔成功的可能性〕2、績效——獎勵關系〔獲獎的可能性〕3、獎勵——目標滿足關系〔吸引力〕〔二〕亞當斯的公平理論1、根本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，還關心自己所得報酬的相對量。比較的結果會直接影響今后的工作積極性。2、指導意義：組織對員工給予的責任、職權、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對鼓勵員工的工作動機有重要的影響?！踩陈蹇说哪繕嗽O置理論強調了研究目標的重要性，并圍繞目標的鼓勵作用進行了廣泛的探索。1、目標的明確性具有鼓勵作用；2、目標難度是中具有鼓勵作用；3、及時反響目標；4、自我設置目標。啟示：只有制訂合理的工作目標，才能有效的激發員工的工作熱情，提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。第三節鼓勵實踐一、鼓勵的過程

外界刺激目標實現行為滿足感需要動機行為不滿足感反響二、鼓勵的類型1、物質鼓勵和精神鼓勵2、正鼓勵和負鼓勵3、他人鼓勵和自我鼓勵三、鼓勵的方法〔一〕人性假設與鼓勵方法的選擇1、X理論該理論強調控制和監督，物質刺激或金錢被視為鼓勵員工行為的主要內容，因此，要嚴格管理制度，加強物質刺激。2、Y理論強調的是參與管理和勁射鼓勵，它提供了一種民主寬容的管理方式?！捕澄镔|鼓勵經常用的手段有薪金、獎金、紅利、股權、獎品等。注意以下原那么：1、相稱原那么2、滿足需要原那么3、即時性原那么4、效益本錢原那么

〔三〕精神鼓勵經常有的手段有：1、關心鼓勵2、支持鼓勵3、信任鼓勵4、情感謝勵5、形象鼓勵6、典范鼓勵

〔四〕生涯開展鼓勵就是通過幫助員工規劃個人的職業生涯方案，并為其提供成才時機，以此提高員工的忠誠度，工作的積極性和創造性。主要手段有：1、用人所長2、協同目標管理3、參與管理思考題：１．關鍵概念：員工鼓勵２．簡述題：為什么說鼓勵是人力資源管理與開發的重要環節？3.討論題：〔1〕在企業中如何運用內容型鼓勵理論和過程型鼓勵理論？各舉一例來說明?！?〕在我國企業的鼓勵實踐中普遍存在什么問題？請提出改進方案。第十章員工薪酬【學習目標】１.掌握薪酬的概念以及組成；２.掌握薪酬在組織管理中的作用；３.了解薪酬規劃過程；４.掌握企業核心人才的長期薪酬。第一節員工薪酬概述現在，薪酬體系在新的形勢下已有了一些新的變化。第一個開展趨勢企業在薪酬設計上要考慮：一是現實的鼓勵；二是要考慮長期的報酬方案，讓員工能留得住，能在企業長期開展。第二個趨勢就是要考慮人工本錢的絕對值在提高，相對值要下降才行。第三個趨勢就是薪酬水平已成為企業競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內要有鼓勵性。一、薪酬的概念1、工資：是企業薪酬的主要形式，是企業依據國家的法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。狹義的工資：指根本工資或標準工資。廣義的工資：包括根本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。2、薪酬：員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬?？梢?，薪酬與各種意義上的工資概念都不盡相同，它的涵蓋面比工資要廣得多。薪酬的貨幣形式即為廣義的工資，工資所不包含的，是非貨幣形式的薪酬。

二、薪酬的結構美國薪酬管理專家喬奇等人認為：薪酬是指員工從組織所得到的金錢和各種形式效勞和福利，它作為給員工的勞動回報的一局部，是勞動者應得的勞動報酬。所以，薪酬既包括貨幣形式的“財務回報〞，也包括非貨幣形式的各種各樣的福利等。，是組織對員工回報或報酬的一個組成局部。全面的薪酬外根本薪酬〔工資〕在獎勵薪酬〔獎金〕薪附加薪酬〔津貼〕酬員工福利內在精神滿足和獎勵薪各種時機酬從員工薪酬的變動性來看，員工薪酬可以分為不變薪酬和可變薪酬：員工薪酬不變薪酬可變薪酬根本薪金績效薪酬紅利股票期權方案短期薪酬