2021-2022年江西省贛州市注冊會計公司戰略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.下列各項不屬于內部控制缺陷按照內部控制嚴重程度分類的是（）

A.重大缺陷B.重要缺陷C.一般缺陷D.運行缺陷

2.下列關于業績衡量指標的相關計算中，不正確的是()。

A.資本報酬率=(息稅前利潤／當期平均已動用資本)×100％

B.股息率=每股股利／每股市價×100％

C.市盈率=每股市價／每股盈余×100％

D.負債率=總負債／股東權益×100％

3.企業在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則不包括（）。

A.全面性原則B.重要性原則C.制衡性原則D.可接受性原則

4.下列各項中，適用于矩陣制組織結構的協調機制是（）。

A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化

5.企業應當根據市場情況和采購計劃合理選擇采購方式。下列關于采購方式的說法中，不合理的是（）

A.一般物資或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議

B.小額零星物資或服務等的采購可以采用直接購買等方式

C.大宗商品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議

D.一般物資或服務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議

6.隨著科技的發展，制造和生產手機技術越來越成熟，國際上手機產業已經開始出現了價格戰，不同的企業在生產手機的技術和質量方面存在的差異不明顯，手機制造企業主要通過提高效率，降低成本以此實現企業目標，按照波特的產品生命周期理論，目前手機產業所處的產業處于（）A.成長期B.成熟期C.導入期D.衰退期

7.調查顯示最成功的企業能夠將外部機會與內部優勢緊密相連，并且研發戰略與企業目標緊密相關，而制定得當的研發政策是這一過程中的關鍵環節。下列選項中不屬于研發政策需要考慮的是（）

A.強化產品或流程改良B.成為研發領導者或跟隨者C.成為成功產品的低成本生產者D.開發智能化技術或手動流程

8.下列各項中，不屬于PEST分析的經濟環境因素是()。

A.產業結構B.經濟發展水平C.國民收入分配政策D.人口地區分布

9.根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，可以將戰略形成的方法分為自上而下的方法、自下而上的方法和上下結合的方法三種形式。三種方法的主要區別在于（）。

A.戰略制定中對民主與集中程度的把握

B.戰略制定中對變化與穩定程度的把握

C.戰略制定中對開放與封閉程度的把握

D.戰略制定中對集權與分權程度的把握

10.甲曾是一家上市公司的總經理，但因其在崗位上玩忽職守，只圖個人享受，最終導致該公司經營失敗，破產清算。甲在市場上投遞簡歷，很多公司都甚至沒有給與面試的機會。甲遇到的外部治理機制的（）

A.產品市場B.資本市場C.經理人市場D.監事會

11.審計委員會作為公司治理的主要參與方，其職責不包括（）

A.對內部審計人員及其工作進行考核

B.檢查、監督公司存在或潛在的各種風險

C.檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序

D.制定公司長期發展戰略

12.一家食品公司準備在四川地區開設連鎖店，推出的大部分菜品都是麻辣口味的，這說明該食品公司在宏觀環境分析中考慮了（）

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

13.下列各項中，最能體現平衡計分卡優點的是（）。

A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創新與學習角度

14.從產品生命周期各階段特點來看，市場銷售量基本穩定的階段屬于（）。

A.導入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

15.某產品逐步實現了標準化，根據此特征可初步判斷該產品屬于產品生命周期的（）階段。

A.導入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

16.

第

7

題

從戰略上來講，了解（）是非常重要的，因為它表明企業擁確進入市場或增加市場份額的機會。同時也表明企業正面臨威脅，因為競爭對手同樣擁有搶占市場份額的機會。

17.

第

2

題

首席執行官（）兼任同一家公司的董事長。

18.甲企業正處于成長期，企業不斷擴張，產品線不斷增加，遂將以往的組織結構類型進行了調整，調整后的組織結構將企業劃分為若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線，據此判斷，該企業的組織結構是()。

A.區域事業部制結構B.產品／品牌事業部制結構C.客戶細分或市場細分事業部制結構D.M型企業組織結構

19.關于企業私有化，說法錯誤的是（）。

A.企業進行私有化可以節省公司達到公開上市的要求的所有費用

B.公司免于受到由財務問題所導致的公司股票價格波動

C.公司容易受到敵意要約收購

D.私有化可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機會

20.下列風險管理技術與方法中，通過模擬不確定性情景，對企業面臨的風險進行定性和定量分析的是（）

A.德爾菲法B.流程圖分析法C.情景分析法D.事件樹法

21.評價核心能力的方法中不正確的是（）。

A.海爾與松下作出比較B.潘婷調查顧客滿意度C.海南馬自達對奇瑞進行實地考察D.立自洗農粉評估其生產設備質量

22.下列關于漸進性變革與革命性變革的說法中，正確的是（）A.漸進性變革全面轉化

B.革命性變革穩定地推進變化

C.漸進性變革在企業生命周期中不常發生

D.革命性變革影響整個企業體系

23.下列關于戰略失效的表述中，錯誤的是（）。

A.戰略失效是指企業戰略實施的目標偏離了預定的可控狀態

B.戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口時會導致戰略失效

C.－個原始戰略是否有效，不在于它是否能夠原封不動地運用到底

D.企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略－時難以適應會導致戰略失效

24.樂發超市某業務員在打印促銷價簽時，不小心將某促銷產品的價格19.9打印成9.9，直到晚上查賬時才發現，給超市該日的盈利帶來一定影響，這種風險是（）。

A.利率風險B.操作風險C.產品風險D.項目風險

25.甲公司一直以來處在一個穩定的環境中，試圖維持一個穩定的經營領域。但是隨著市場環境不斷發生變化，公司的結構機制需要更多的靈活性，同時還要具備從整體上把握環境變化的能力，從而能夠尋求和開發產品與市場機會。根據以上表述，甲公司適宜采取的組織戰略類型是（）。

A.防御型戰略組織B.開拓型戰略組織C.分析型戰略組織D.反應型戰略組織

26.甲公司是一家食品加工企業，需要在3個月后采購一批大豆。目前大豆的市場價格是4000元／噸。甲公司管理層預計3個月后大豆的市場價格將超過4600元／噸，但因目前甲公司的倉儲能力有限，現在購入大豆將不能正常存儲。甲公司計劃通過衍生工具交易抵消大豆市場價格上漲的風險，下列方案中，甲公司可以采取的是()。

A.賣出3個月后到期的執行價格為4500元／噸的看漲期權

B.賣出3個月后到期的執行價格為4500元／噸的看跌期權

C.買入3個月后到期的執行價格為4500元／噸的看漲期權

D.買入3個月后到期的執行價格為4500元／噸的看跌期權

27.在貨幣政策持續緊縮的背景下，一些地區的中小企業生存困境再次浮出水面。作為中小企業集中地的溫州，大多中小企業面臨的融資難問題，因資金鏈斷裂而陷入困境的中小企業為數不少，而且下半年經濟形勢可能更為嚴峻，可能會發生更多的倒閉案例。這體現了企業倒閉主要原因中的（）。

A.企業政策B.總體經濟環境C.管理人員的態度和疏忽D.企業和企業利益相關者之間的互動

28.甲律師事務所系經司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務所。今年該所與國內的另一律師事務所進行了合并。甲律師事務所的合并戰略屬于()。

A.集中化戰略B.市場滲透戰略C.縱向一體化戰略D.橫向一體化戰略

29.下列不適宜跨國公司采用控制程度高的對外直接投資的情形是（）。

A.母國與東道國社會文化差異大B.東道國的管制寬松C.公司擁有的技術水平高D.公司的國際經營經驗豐富

30.下列關于創業型組織結構表述正確的是（）。①該組織結構屬于橫向分工結構的基本類型之一。②企業的戰略計劃由中心人員來完成，所有重要的經營決策由其他員工來承擔。③該類型組織結構的成功主要依賴于全體人員共同努力形成的整體合力。④該結構類型彈性較小并缺乏專業分工。

A.②B.①④C.③D.①③④

二、多選題(20題)31.A集團公司為完善組織結構，日前在董事會下設了各個專門委員會，包括績效委員會、審計委員會等，但該公司董事長仍對相關專業委員會的職能以及與內部或外部的關系感覺迷惑。其中，關于審計委員會與外聘審計師之間關系他提出如下的理解，其中正確的有()。

A.審計委員會批準外聘審計師的業務條款及審計服務的報酬

B.審計委員會復核審計師的審計工作范疇

C.審計服務的報酬由企業財務部門決定，并通報審計委員會

D.為企業制定關于由外聘審計師提供非審計服務的政策

32.乙公司是蘇州一家集團企業，其主營業務為原木材料的供應，其他業務為家具制造、公園設施基建工程業務等。乙公司擁有多年加工木材的經驗及大型加工場所，木材產量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2010年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（）。

A.加工場

B.組織經驗

C.品牌

D.專利

33.某玩具制造商擬實施包括實現規模經濟、針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列等在內的戰略方案，以增加其業務的競爭優勢。該玩具制造商上述業務層戰略屬于()。

A.成本領先戰略B.多元化戰略C.集中差異化戰略D.集中成本領先戰略

34.下列選項中，不屬于成為企業核心能力需要滿足的關鍵測試的有（）

A.與企業競爭對手相比是否有優勢B.對供應商是否有價值C.是否具有持久性D.是否很難被模仿或復制

35.下列關于企業資源和能力的價值鏈分析的說法中，不正確的有（）

A.價值鏈中的基本活動與支持活動之間存在一定的聯系

B.價值鏈的各項活動對企業競爭優勢的影響不同

C.企業與企業的價值鏈之間不存在價值活動的聯系

D.價值鏈中的支持活動之間不存在聯系

36.下列關于公司建立戰略目標體系目的的表述中，正確的有（）

A.良好的現金流B.公司的信任度C.提高公司在客戶中的聲譽D.獲得持久的競爭優勢

37.獨立的審計委員會的存在已經被國際公認為良好公司治理的一個重要特征。審計委員會負責監督內部審計部門的工作，下列選項中屬于審計委員會對內部審計進行復核的內容包括()。

A.組織中的地位B.職能范圍C.技術才能D.內部審計組成

38.甲公司是一家從事手機研發和制造的高科技企業。2015年，甲公司將手機的制造外包給乙公司。此后，市場上發生多起甲公司的手機電池爆炸，給用戶造成人身和財產損失的事故。甲公司詳細調查后發現，乙公司提供的手機電池質量不合格，存在很大的安全隱患，甲公司將手機的制造外包給乙公司后面臨的風險有()。

A.法律風險B.運營風險C.操作風險D.技術風險

39.以下各項中，屬于行業生命周期的起步期的特點的有（）。

A.市場中充滿各種新發明的產品或服務

B.需大量資金達到高增長率和擴產計劃

C.買主主要是高收入的購買者

D.產品類型、特點、性能和目標市場方面不斷發展變化

40.屬于價值鏈主要驅動因素的包括（）。

A.市場差異化

B.市場細分

C.質量保證

D.鏈條組織

41.

第

39

題

根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為以下（）。

42.下列選項中，屬于技術資源特點的是（）

A.稀缺性B.獨占性C.先進性D.獨創性

43.相對于零基預算，增量預算的優點有（）。

A.預算是穩定的，并且變化是循序漸進的B.系統相對容易操作和理解C.能夠應對環境的變化D.能夠促進更為有效的資源分配

44.進入成熟期后，產品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢。除此之外這個階段呈現的特征還包括（）。

A.生產穩定，局部生產能力過剩

B.毛利率和凈利潤率均下降，利潤空間適中

C.產品主要依靠老客戶重復購買

D.市場巨大，但是已經基本飽和

45.下列各項中，屬于審計委員會的職責有()。

A.批準外聘會計師事務所的業務條款及審計服務的報酬

B.監察和評估內部審計職能在企業整體風險管理系統中的有效性

C.對重大的財務報告事項和判斷進行復核

D.在內部審計完成后，依據有關工作目標、已實施審計程序、意見及建議編制審計報告

46.甲公司在2009年l2月20日召開了－次全體干部會議，在會議中確定了公司目標以及實現目標的計劃和行動。同時也對公司的各個部門如生產部、財務部、銷售部等的運營和協調進行了規劃，以期為公司的發展起到促進作用。該資料涉及戰略的層次包括（）。

A.公司戰略B.業務單位戰略C.職能戰略D.競爭戰略

47.下列屬于企業實施多元化戰略的風險的有（）。

A.來自原有經營產業的風險B.市場整體風險C.產品進入風險D.內部經營整合風險

48.現代社會任何一個公司的發展均離不開各種利益相關者的投入與參與，但讓所有利益相關者直接參與公司治理也存在弊端，所以應當對參與公司的利益相關者進行篩選，篩選的方法有（）

A.利益相關者對公司稀缺資源的貢獻程度

B.利益相關者因公司破產或關系終結而承擔的風險損失的大小

C.優先利益相關者的利益訴求

D.利益相關者在組織中的權利大小

49.跨國公司選擇進人國外市場的方式是－項重要的戰略決策，在決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素中，外部環境因素對進入國外市場方式選擇的影響主要包括（）。

A.母國與東道國社會文化的差異B.東道國的管制C.產品在母公司戰略中所占的地位D.公司和東道國談判地位的演變

50.內部審計師的主要作用是，獨立且客觀地復核及評價企業的活動，以維持或改善企業風險管理、內部控制及公司治理的效益與效率。下列內部審計師在企業中的地位描述中正確的有（）

A.必須了解企業的策略方向、目標、產品、服務和程序

B.審計師應將相關結果向董事會或其下屬的審計委員會以及高級管理層報告

C.內部審計師必須保持客觀性和獨立性，不受任何約束

D.內部審計師應被允許直接與外聘審計師溝通

三、簡答題(10題)51.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產生分歧。

據多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業計劃。

“如果沒有盈利數據和良好的利潤率來為商業計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學會跑步之前我們必須先學會走路。”

圍繞發展策略的辯論，標志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發動機工廠設在自己的轄區內。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執行官斯特凡·雅各比希望在十年內使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規模已經超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業理由，并明確資金來源。

根據一名聽取了審議內容介紹的人士描述，沃爾沃內部關于在華發展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內容置評。吉利則將問題轉給了沃爾沃新任中國區董事長沈暉。“我們當然希望在中國發展一這是我們的目標所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產品。”

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

52.筒述識別戰略控制成功關鍵因素的意義。

53.王強于2005年創立了華愛廚具用品公司。華愛廚具用品公司確立的基本經營理念是“滿足顧客的一切需要”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列的后續服務，如瓷磚安裝、地熱安裝、空調維護等。為確保銷售產品的質量，王強專門建立了網絡采購系統。選擇全球最優質的廚具生產企業進貨。華愛廚具用品公司因其經營理念，獲得了顧客的廣泛認可，其銷售業績遠高于同行業水平。

為了進一步保持競爭優勢，王強開始考慮擴張華愛廚具用品公司。他考慮了兩個方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。

要求：

(1)簡要分析王強采取增開分店方式擴張對華愛廚具用品公司的組織結構與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。

(2)簡要分析王強采取加盟方式擴張對華愛廚具用品公司的組織結構與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。

54.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，確定微波爐為主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。1993年，GLS試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業為主。自1995年至今，GLS微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73．5％。GLS頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。GLS的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，GLS在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，GLS微波爐生產規模達到1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競爭戰略。

55.甲醫院是一家急診護理醫院，在這家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。這家醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

要求：

(1)簡述戰略與組織結構的關系。

(2)簡述組織結構的主要影響因素。

(3)簡述明茨伯格的組織構型，并結合案例分析該醫院的組織構型。

56.勞勃．蓋爾文曾擔任摩托羅拉公司的董事長，公司權力集中在他一人手上，管理幅度比較窄，當時公司發展出現問題，發展緩慢。后來由威廉．衛斯茲接任了公司并進行管理改革，上層組織采用三頭馬車制，每一個巨頭專門負責四到五種貿易，在這些事務方面，他們將擁有較大的決定權，不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任，只有三大巨頭同一問題意見相左時，才產生“誰來決定”的問題。公司內各部門間的目標及方針大致上都很協調，公司職員大部分的工作只是要確保每一個關系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規定，同時及時地付諸行動；緊急情況下，公司員工也可以按照相關規定作出決策。經過此次改革，公司運轉井然有序，效率非常高。根據該資料，回答以下問題：(1)勞勃．蓋爾文擔任董事長期間，采用的何種組織結構設計類型，有何缺點?(2)威廉．衛斯茲改革后的組織結構設計類型是什么?有何優點?

57.B公司是一家專業生產印刷機械的上市公司，近年來發展迅速，年銷售額平均增長速度在110％，銷售網點遍布全國，市場份額穩步增長。在規模擴張、快速發展的同時，企業也面臨著許多問題：總經理大權獨握，所有關鍵職位的人選都由總經理說了算。所有并購、資本支出等重大決策也只有總經理同意才能執行。面對這一局面，公司的董事會顯得無能為力，而且董事會7名成員中有5名都是執行董事(其中兩位還是總經理的親戚)，日常工作中直接受總經理的指揮，因此也都唯總經理馬首是瞻。公司成立了內部審計部門，總經理指定財務部經理兼任內審部門負責人，并向總經理匯報工作，而且總經理還要求該負責人經常與公司外聘審計師聯系，征求他們對公司的意見。要求：請指出該公司在公司治理結構中存在哪些問題?

A公司取得如此成績，與其采取的市場策略密切相關，請說明該公司采取的策略涉及到市場營銷組合的哪些方面?

58.我國某進出口企業情況如下，該企業進口支付的貨幣主要有歐元和英鎊，而該企業的外匯收入主要以美元為主，該企業在2010年10月簽訂了一批進口合同約合500萬美元的非美元(歐元、英鎊)，此時歐元兌美元匯價在1．1美元，英鎊兌美元也在1．5美元，該企業大約還有300萬美元的外匯收入，這樣該企業存在收入外匯的幣種、金額與支付外匯的幣種、金額不匹配、收付時間也不一致，而且這種不匹配的情況在可預見的未來一段時期內依然存在，主要是支付的外匯金額大于收入的外匯金額，收入的貨幣主要是美元，而支付的貨幣主要是歐元、英鎊等非美元，表明公司有必要采取積極的保值避險措施，對未來可測算的外匯支付(特別是非美元貨幣的對外支付)鎖定匯率風險。

要求：

如果你是公司的財務負責人，請問你將采取哪些措施來應對匯率風險。

59.針對卓越家電生產企業實施的戰略變革，簡要提出變革管理的措施

60.美國F汽車公司在經歷了20世紀末21世紀初的全面擴張之后，由于市場變化及公司相對競爭力下降，近年來連續虧損。2005年F公司凈虧損147億美元，亟須現金流以渡過美國汽車工業的危機。而其他兩家汽車公司在這場危機中，最終步入了破產保護程序。2006年F公司進行了戰略變革，確定從戰略擴張改為戰略收縮，專注于北美市場，專注于其自有核心品牌，這一戰略旨在減少集團內地域性品牌并改變F公司全球市場的過于分割的狀態，而加強F公司自身品牌的產品陣營，此即為“大F”戰略。此后F公司從2007年開始相繼出售歐洲幾個高端品牌，最后2009年完成“大F”計劃。

簡述企業戰略變革的含義

四、綜合題(3題)61.華陽公司有三個事業部，分別從事電視、冰箱、洗衣機三類家電產品的生產和銷售，這些產品的有關市場數據如表1。在電視、冰箱、洗衣機三類產品市場上，華陽公司的最大競爭對手分別是乙公司、丙公司和丁公司。

表12010年市場銷售額數據表單位：萬元

為了進一步研究三個事業部的發展情況，華陽公司對三個事業部的相關指標進行了測算，結果如表2。

表2

要求：

（1）根據表1的數據，用波士頓矩陣分析甲公司的電視、冰箱、洗衣機三類產品分別屬于何種業務?

（2）針對這三種業務，華陽公司應分別采用什么對策？

（3）根據表2的資料，說明三個事業部價值創造與現金余缺情況；

（4）指出三個事業部處于財務戰略矩陣的哪個象限，簡要說明有關的財務戰略計劃。

62.甲企業是一家主營鋼鐵的民營企業，也是中國最大的民營企業。資產達到1380億元，年產鋼能力超過2000萬噸，年營業收入超過1080億元。從開始創辦至2005年，完全依靠自有資金滾動發展而來。正是因為沒有外部融資，因此該企業成本意識非常強烈，是中國成本最低、生產效率最高的鋼廠。

2005年，國家出臺鋼鐵產業規劃，原則上不再審批新建項目的建設規模。在此背景下，該企業開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴張之路。2006年，該企業收購A鋼鐵企業。A企業在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(1)A企業在被甲企業收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業的信譽，A企業很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節省8000萬到1個億；(2)原來A企業的鋼渣都浪費了，收購之后，鋼渣再利用這一項目又可獲得收益近億元；(3)收購之后，A企業使用的氧氣的成本也降低了50%；(4)通過向A企業輸出管理和文化，極大提升了A企業的制造水平。

除了收購鋼鐵企業，甲企業還于2005年聯合國內幾家鋼鐵企業參股了某外資企業，該外資企業擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權。

作為一家鋼鐵企業，甲企業也面臨著中國鋼鐵業產能過剩的尷尬局面。但在經濟危機的影響下，中國加大了基礎設施建設的投入，提高了對鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動了國內鋼材的需求。面對激烈的市場競爭，甲企業在思考，為了企業的長遠發展，除了在現有鋼鐵行業繼續做大做強外，開展多元化經營是不二選擇。但企業過去的經驗主要集中在鋼鐵行業，缺乏進軍其他行業和市場的技能，可謂是風險重重。

問題：

(1)該企業2005年之前采取的戰略發展類型是什么?

(2)2005年之后采取的戰略發展類型是什么?并闡述使用該發展戰略的原因。

(3)該企業2005年之后采取的戰略類型是什么?

(4)該公司管理者未來的發展戰略應如何選擇?

63.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創一個新的工業領域，有的l0年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”要求：

(1)簡述產品開發戰略的適宜情形以及實施該戰略的主要原因；

(2)簡述企業文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成原因。

參考答案

1.D選項A、B、C不符合題意，內部控制缺陷，按照內部控制嚴重程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

選項D符合題意，按照內部控制缺陷本質不同分為設計缺陷和運行缺陷。

綜上，本題應選D。

2.DD【解析】負債率一有息負債／股東權益×100%，所以選項D不正確。

3.D【答案】D

【解析】企業在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則有：(1)全面性原則：(2)重要性原則；(3)制衡性原則；(4)適應性原則；(5)成本效益原則。

4.A【答案】A

【解析】適用于矩陣制組織結構的協調機制是相互適應，自行調整。

5.A選項A說法不正確，但符合題意。企業應當根據市場情況和采購計劃合理選擇采購方式。

大宗采購應當采用招標方式，合理確定招投標的范圍、標準、實施程序和評標規則；

一般物資或勞務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議；

小額零星物資或勞務等的采購可以采用直接購買等方式。

綜上，本題應選A。

6.B選項A不符合題意，在成長期，企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來，如果以較小的市場份額進入成熟期，則在開拓市場方面的投資很難得到補償。成長期的主要戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好機會；

選項B符合題意，在成熟期，擴大市場份額已經變得很困難，經營戰略的重點就會轉向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率，成熟期的主要戰略路徑是提高效率，降低成本，題干中不同的企業的產品差異不明顯，手機制造企業主要通過提高效率，降低成本以此實現企業目標，符合成熟期的特點；

選項C不符合題意，在導入期，企業的規模可能會非常小，企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為＂領頭羊＂。這個時期的主要戰略路徑是投資于研究開發和技術改進，提高產品質量；

選項D不符合題意，在衰退期，企業的經營戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本，以求維持正的現金流量。

綜上，本題應選B。

7.C選項A、B、D錯誤，研發政策一般考慮：

（1）強化產品或流程改良；

（2）強化應用型研究的基礎；

（3）成為研發領導者或跟隨者；

（4）開發智能化技術或手動流程；

（5）對研發投入高額、適中或低額資金；

（6）在企業內部進行研發或者將研發外包；

（7）利用大學或私營企業的研究力量；

選項C正確，企業的研發定位：

（1）成為向市場推出新技術產品的企業；

（2）成為成功產品的創新模仿者；

（3）成為成功產品的低成本生產者；

綜上，本題應選C。

8.D經濟環境因素包括：社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件。人口地區分布屬于社會和文化環境因素中的人口因素。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握PEST分析的四個因素的具體內容。

9.DD【解析】三種方法的主要區別在于戰略制定中對集權與分權程度的把握。

10.C倩汐選項A不符合題意，產品市場的競爭對經理人員的約束主要來自兩個方面：一方面，在充分競爭的市場上，只有最有效率的企業才能生存，作為企業的經理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產品市場的競爭可以提供有關經理人員行為的更有價值的信息；

選項B不符合題意，資本市場對經理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進行的，也就是通過資本市場上對企業控制權的爭奪的方式進行；

選項C符合題意，經理人市場之所以對經理人員的行為有約束作用，是因為在競爭的市場上聲譽是決定個人價值的重要因素；

選項D不符合題意，監事會是公司的內部治理機制。

綜上，本題應選C。

11.D審計委員會的主要職責有：(1)檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序；(2)與公司外部審計機構進行交流；(3)對內部審計人員及其工作進行考核；(4)對公司的內部控制進行考核；(5)檢查、監督公司存在或潛在的各種風險；(6)檢查公司遵守法律、法規的情況。選項D屬于戰略決策委員會的職責。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握審計委員會在公司治理中的職責。

12.C選項A不合題意，政治和法律環境因素包括：政局穩定狀況，政府行為，執政黨的態度、基本政策，各政治利益集團，法律法規；

選項B不合題意，經濟環境因素包括：社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況；

選項C符合題意，社會和文化環境因素包括：社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統、價值觀，該食品公司推出的大部分菜品都是麻辣口味的，考慮了四川地區的飲食文化傳統，屬于社會和文化因素；

選項D不合題意，技術環境因素包括：技術水平、技術力量、新技術發展；

綜上，本題應選C。

13.D【答案】D

【解析】平衡計分卡最大的優點就是能夠把創

新與學習列為四個向度中的一個。

14.C【答案】C

【解析】成熟期的特征是這是一個相對穩定的階段，各年的銷售量之間的變動較小，利潤增長幅度也較小，產業內競爭變得更加激烈。

15.C產品逐步標準化是產品處于成熟期的特征。

16.A

17.A首席執行官不應該兼任同一家公司的董事長。

18.DD【解析】通過產品線的增加，企業會不斷擴張，在這一階段，具有多個產品線的企業應采用M型結構，M型結構將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。

19.C【答案】C

【解析】企業私有化的一個優點是不容易受到敵意要約收購。

20.C選項A不符合題意，德爾菲法又名專家意見法，是在一組專家中取得可靠共識的程序，其基本特征是專家單獨、匿名表達各自的觀點，同時隨著過程的進展，他們有機會了解其他專家的觀點。在風險識別階段進行定性分析；

選項B不符合題意，流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環節逐一進行調查分析，從中發現潛在風險，找出導致風險發生的因素，分析風險產生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。對企業生產或經營中的風險及其成因進行定性分析；

選項C符合題意，通過模擬不確定性情景，對企業面臨的風險進行定性和定量分析的方法是情景分析法；

選項D不符合題意，事件樹是一種表示初始事件發生之后互斥性后果的圖解技術，其根據是為減輕其后果而設計的各種系統是否起作用，它可以定性地和定量地應用。對多種可能后果的定性和定量分析。

綜上，本題應選C。

21.D【答案】D

【解析】選項C屬于競爭對手的信息；選項A屬于基準分析；選項B屬于行業內部比較；選項D屬于內部分析的實物分析。

22.D選項D正確，選項A、B、C錯誤，傳統的觀念認為，戰略變革是一種不經常的、有時是一次性的、大規模的變革；而現代觀念往往認為戰略變革是一種連續變化的過程，一個戰略變革往往帶來其他變革的需要，在很多情況下，漸進性的變化導致了戰略變革；

漸進性變革與革命性變革的區別：

綜上，本題應選D。

23.A本題考核戰略失效的相關內容。戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態，所以選項A表述錯誤。－個原始戰略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現，而在于它能否成功地適應不可知的現實，在于能否根據現實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現既定的整體目標，這就需要進行戰略控制，所以選項C表述正確。選項B、D表述的都是導致戰略失效的原因，導致戰略失效的原因有很多，主要有以下幾點：(1)企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；(2)戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；(4)用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；(6)企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略－時難以適應等。

24.BB【解析】操作風險是指企業在進行基本的操作時經受的風險，該超市業務員價簽打印時出現錯誤，是企業在進行最基本的工作（操作）時產生的風險，因此屬于操作風險。

25.B開拓型組織追求一種更為動態的環境，將其能力表現在探索和發現新產品和市場的機會上。為了尋求和開發產品與市場機會，要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環境變化的能力，開拓型組織奉行的基本原則是靈活性。綜上，本題應選B。

26.C企業需要在3個月后采購一批大豆，由于預計大豆價格將要上漲，為了鎖定原材料成本應采用套期保值的措施，即應買入看漲期權或賣出看跌期權。進一步來分析的話，期權交易賣方的虧損風險可能是無限的(看漲期權)，也可能是有限的(看跌期權)，盈利風險是有限的(以期權費為限)；期權交易買方的虧損風險是有限的(以期權費為限)，盈利風險可能是無限的(看漲期權)，也可能是有限的(看跌期權)。基于以上的分析，選項C為最佳選項。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握期權套期保值的運用。

27.B資金鏈斷裂對全球的經濟環境都產生了影響，因此企業的總體經濟環境出現了問題。

28.D橫向一體化戰略是企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。參見教材61頁。

【試題點評】本題考核“一體化戰略”。

29.A【答案】A

【解析】如果目標國家的社會文化和本國文化差異較大，則最好先采取出口模式或契約模式進入，以避免由于文化的沖突造成的摩擦成本。

30.B采用創業型組織結構的企業的戰略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策，②錯誤。采用創業型組織結構的企業，其成功主要依賴于中心人員的個人能力，③錯誤。

31.ABDABD【解析】審計委員會的主要職責包括：(1)承擔就任命、重新任命或解聘外聘審計師向董事會提出建議的主要責任；(2)監督新審計師的選擇過程；(3)批準外聘審計師的業務條款及審計服務的報酬；(4)復核審計師的審計工作范疇，并確信該審計范疇是充分的；(5)確保于每次年審開始之時已為審計制訂了適當的計劃，審計委員會執行完工后的復核；(6)為企業制定關于由外聘審計師提供非審計服務的政策，并向董事會提出相關建議，提供非審計服務時，不得損害審計師的獨立性或客觀性；(7)制定一項政策，明確外聘審計師不得提供的服務類型，并且說明外聘審計師能夠提供的無須請示審計委員會的服務。

32.BCD

33.AC本題考核對業務單位戰略的理解。該制造商實施規模經濟，屬于成本領先戰略；針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列，屬于集中差異化戰略，所以正確答案是AC。參見教材68-70頁。

【試題點評】本題考核“業務單位戰略”。

34.BC選項B、C符合題意，選項A、D不合題意，企業的能力應同時滿足以下三個關鍵測試才可稱之為核心能力：

（1）它對顧客是否有價值；

（2）它與企業競爭對手相比是否有優勢；

（3）它是否很難被模仿或復制；

綜上，本題應選BC。

35.CD選項A不符合題意，選項D符合題意，價值鏈中的基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯系。

選項B不符合題意，波特認為價值鏈分析把企業活動進行分解，通過考慮這些單個活動本身及其相互關系來確定企業的競爭優勢；

選項C符合題意，價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。

綜上，本題應選CD。

36.CD選項C、D正確，戰略目標體系建立的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會；

選項A、B錯誤，財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度；

綜上，本題應選CD。

37.ABCABC【解析】審計委員會在四個主要方面對內部審計進行復核，即組織中的地位、職能范圍、技術才能和專業應盡義務。38.ABC????該知識點教材已刪除，本題僅供參閱。甲公司將手機的制造外包給乙公司，可能會在制造等關鍵業務出現失控的現象，所以屬于操作風險；市場上發生多起甲公司的手機電池爆炸，給用戶造成人身和財產損失的事故，可能會引發一些法律風險，如法律訴訟等；甲公司詳細調查后發現，乙公司提供的手機電池質量不合格，存在很大的安全隱患其屬于運營風險中的質量、安全、環保、信息安全等管理中發生失誤導致的風險，故選A、B、C。????

39.ACD

40.ACDACD

【答案解析】：價值鏈驅動因素包括市場差異化、質量保證、鏈條組織。（參見教材40～41頁）

41.ABC

42.BCD選項B、C、D正確，技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業秘密等，技術資源具有先進性、獨創性和獨占性等特點；

選項A錯誤，不屬于技術資源的特點；

綜上，本題應選BCD。

43.AB【答案】AB

【解析】增量預算的優點有：(1)預算是穩定的，并且變化是循序漸進的；(2)經理能夠在一個穩定的基礎上經營他們的部門；(3)系統相對容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實現協調預算。選項C、D是零基預算的優點。

44.ABCD成熟期雖然市場巨大，但是已經基本飽和(選項D)。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐(選項C)。產品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢。生產穩定，局部生產能力過剩(選項A)。產品價格開始下降，毛利率和凈利潤率均下降，利潤空間適中(選項B)。綜上，本題應選ABCD。

45.ABC[答案]ABC

[解析]審計委員會應批準外聘審計師的業務條款及審計服務的報酬；選項A正確。確保充分且有效的內部控制是審計委員會的義務，其中包括負責監督內部審計部門的工作。審計委員會應監察和評估內部審計職能在企業整體風險管理系統中的角色和有效性，所以選項B正確。審計委員會一般有責任確保公司履行了對外報告義務，審計委員會應結合企業財務報表的編制情況，對重大的財務報告事項和判斷進行復核，所以選項C正確。審計報告是由審計師編制的，所以D不正確。

46.AC【解析】本題考核公司戰略的結構層次。總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務、生產、研發(R＆D)、人力資源、信息技術等，如何更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。

47.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業實施多元化戰略的風險：(1)來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。(2)市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。(3)產業進入風險。企

業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另外，產業競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整低級的經營策略。(4)產業退出風險。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。(5)內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。

48.ABCD選項A符合題意，通常在一個公司中，對稀缺資源的貢獻程度越大，其與公司的利益相關程度就越高、話語權就越大，因此可以選擇對稀缺資源貢獻程度大的治理者來治理；

選項B符合題意，如果治理者因公司破產或關系終結而承擔的風險損失越大，其其與公司的利益相關程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適；

選項C、D符合題意，利益相關者的訴求越緊急，在組織里的權力越大，其與公司的利益相關程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適。

綜上，本題應選ABCD。

49.ABD本題考核進人國外市場方式的選擇。外部環境因素對進入方式選擇的影響包括：(1)母國與東道國社會文化的差異；(2)東道國的管制；(3)公司和東道國談判地位的演變。產品在母公司戰略中所占的地位屬于公司內在因素對進人方式選擇的影響。

50.ABCD選項A正確，內部審計師必須了解企業的策略方向、目標、產品、服務和程序，只有了解公司各個方面，才能發現問題所在；

選項B正確，審計師應將相關結果向董事會或其下屬的審計委員會以及高級管理層報告，對于審計師發現的問題，應當及時的報告；

選項C正確，內部審計師必須保持客觀性和獨立性，不受任何約束，才能使得審計師對公司的治理的有效性發表客觀的意見；

選項D正確，內部審計師應被允許直接與外聘審計師溝通。

綜上，本題應選ABCD。

51.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

②獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源于正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業在生產、營銷和人員方面的統一調配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價、信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優勢互補與共享都是這種效應的體現。第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創新后的再反饋中，可以得到這種效應。

③克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業的競爭表現為這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。

(3)企業并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業整合。企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。

②決策不當的并購。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業在采用競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業從并購的一開始就面臨著效益的挑戰。凡此種種，企業在并購時應引起注意，避免由于準備不足或過于自信而造成并購失敗。

52.【答案】

識別成功關鍵因素的意義：

(1)識別成功關鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵因素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；

(3)成功關鍵因素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；(4)它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

53.(1)①關于組織結構與控制。

第一，增開分店對華愛廚具用品公司的組織結構及所有權不會產生影響。但由于王強不可能隨時出現在每一家分店中，需要王強改變華愛廚具用品公司的控制，從其個體影響轉變為授權分店店長做出相應的決策與控制。如果增開分店的規模持續擴大，華愛廚具用品公司則需要考慮從創業型組織結構的職能制或事業部制組織結構變革。

第二，王強需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。

第三，增開分店方式可能因缺少職業發展機會使員工缺乏工作動力。

②關于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。

③關于贏利性。由于不能充分利用經濟規模優勢，華愛廚具公司的贏利會增長緩慢。

④關于風險。

第一，增開分店初期由于規模較小及籌資較少，其經營風險和財務風險相對較低，在增開分店的后期，增加貸款則會使其財務風險進一步提高，引入戰略投資者將會使其股權被稀釋。

第二，由于王強需要做每家分店的質量控制，其產品和服務的質量可能受到影響，因此王強需要建立相應的產品及服務質量控制系統。

第三，面對逐步增加的分店，華愛廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風險。

第四，王強還需要加大員工培訓，提升每一家分店的產品與服務質量。

第五，還要考慮華愛廚具用品公司的經營與營利模式被其他同業競爭者復制的風險。

(2)由于加盟方式是特許經營的一種類型。其操作方式是選擇并授權若干企業從事其特許業務活動的經營方式，其本質是控制、溝通、自主及持續關系，即授權企業為實現合作的“雙贏”，對接受特許權的企業進行經營指導和控制，并收取一定的特許費。

①關于組織結構與控制。

第一，華愛廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經營控制。加盟商各自進行銷售產品和提供服務，華愛廚具用品公司可能產生較大的質量控制問題。因此需要提高質量控制水平。

②關于成長性。

由于不受自身財務資源的限制，華愛廚具用品公司的經營規模會迅速擴大。其擴張規模將取決于加盟商的多少。

③關于贏利性。由于華愛廚具用品公司只提供了特許權，收取特許費，其自身贏利性會大幅提高。

④關于風險。

第一，王強與華愛廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購買的應該是華愛廚具用品公司的商標與供應商關系，需要將王強的個人技能轉化為華愛公司的商標與供應商，以使加盟商因此而獲利。

第二，加盟商的產品與服務質量差會嚴重損害華愛廚具用品公司的商標信譽。

第三，加盟商虧損與倒閉對華愛廚具用品公司不會產生實質影響。

第四，由于加盟商僅是業務加盟，降低了華愛廚具用品公司的財務風險。

第五，加盟商在掌握核心技術后可能會中止加盟自行開店。

54.GLS采用規模經濟生產規模迅速擴大生產成本大幅度降低這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎。而GLS正是通過這種低成本策略迅速占領了市場因此采取的競爭戰略是成本領先戰略。GLS采用規模經濟,生產規模迅速擴大,生產成本大幅度降低,這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎。而GLS正是通過這種低成本策略,迅速占領了市場,因此采取的競爭戰略是成本領先戰略。

55.(1)組織結構應由企業的戰略方向和戰略活動來決定，因此，戰略決定組織結構選擇。組織結構通過管理行為實現共同目標，適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用，因此，組織結構反作用于戰略。

(2)組織結構，是指企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用。組織結構的主要影響因素包括：企業的戰略；企業經營所處的環境；企業所采用的技術；企業的人員和文化。

(3)明茨伯格提出了六種組織構型：①簡單型結構；②機械型企業；③專業型企業；④部門型結構；⑤靈活型企業；⑥使命型企業。

在本案例中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。因此是屬于靈活型企業構型，而不是按醫院內的職能部門來組織的專業型企業組織構型。

56.(1)勞勃．蓋爾文擔任董事長期間，公司權力集中于他一人，管理幅度比較窄，這屬于集權型。集權型的缺點有：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。(2)威廉．衛斯茲改革后，呈現三頭馬車制，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任，只有三大巨頭同～問題意見相左時，才產生“誰來決定”的問題。緊急情況下，公司員工也可以按照相關規定作出決策。這體現的是分權制。分權制的優點有：減少了信息溝通的障礙，提高了企業反應能力，為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應。57.A公司主要采取的是產品策略中的產品開發策略、價格策略中產品上市定價法中的撇脂定價法以及促銷策略。1997年該公司以“變頻”為賣點,以差異化營銷策略,成功推出“變頻空調”屬于產品開發策略。通過差異市場營銷策略,塑造本企業產品差異化的特點,例如外形、色彩等等。在產品差異化的基礎上,首先制定高價策略,形成高檔、高價的品牌形象,從而爭取到了消費者的信賴。隨著市場競爭的激烈,該公司又根據競爭情況,進行了降價,形成低價高質的品牌形象,使得市場占有率迅速上升。屬于撇脂定價法。A公司推出“支持北京申奧"活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧,并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌,引起了廣大消費者的關注,促進了銷售量的繼續提升。在增加銷量的同時樹立了企業良好的公眾形象。屬于促銷策略。

58.(1)積極分析當前匯率的走勢，如果認為匯率將向有利的方向變化時，可以不必采取任何保值措施，而獲得超額的匯率風險收益。但此種方法必須依賴對匯率波動的準確預測。否則將給企業帶來更大的風險。

(2)在簽訂進出口合同時，事先確定貨幣匯率，以防范未來資金支付時匯率剝奪的風險。為更好地達到公司保值避險的目標，在簽訂非美元商務合同或開立非美元遠期信用證時，將支付時的匯率提前確定，避免出現到實際支付時，由于市場的即期匯率大幅升值造成匯率風險損失的局面。

(3)利用遠期合同規避匯率風險，公司在做遠期外匯買賣時，交易當天并沒有實際的資金交換，而是在預先確定的到期日才按照、交易時已確定的遠期匯率完成實際資金交割。買入遠期的英鎊和歐元，賣出美元，在交割時，公司可以選擇用已收入的美元支付，因為美元收入小于歐元和英鎊的支付，因此不足部分可用人民幣即期購買美元完成遠期外匯買賣項下的資金交割。另外，公司在進行遠期外匯買賣交割美元時，如果時間不匹配的話，需支付的美元也可考慮用美元的短期流動資金貸款解決，到期后用美元收入歸還。

與期權相比，該方法放棄了匯率如果向有利方向發展所帶來的匯率收益；利用外匯期權合同法，規避匯率風險期權的買方(公司)有權利在能夠執行該期權的時間決定是否按期權的協議價和金額買入該貨幣，賣出美元。一旦期權買方決定執行，則期權的賣方(銀行)有義務按協議價賣出該貨幣。但是公司買入期權后，雖然達到了既能規避匯率朝不利方向變動的風險，又能享有匯率向對公司有利的方向大幅變化時，公司可以選擇不執行期權而在即期外匯市場用更好的匯率買入需對外支付的貨幣。為了享有期權的這種全面性好處，公司必須先行支付一筆期權費，如果期權費用小于匯率波動帶來的風險收益，期權交易將優于遠期交易。

59.變革管理的措施：

對于組織結構調整問題：某些工作流程可能需要重新設計，需要對矩陣上縱向和橫向的權力、責任及匯報線作出清晰劃分，對于難以清晰劃分的事項可以建立溝通協調機制鼓勵沖突領域的對話。

對于經驗問題：可以開展員工培訓，引入新的工作方法，鼓勵個人和團隊創新，也可以考慮從外部聘請有經驗的人員。

對于績效評估問題：加強員工溝通，某些績效評估標準需要重新設計，還可以設計一些獎勵和激勵機制來鼓勵個人參與。

60.企業戰略變革的含義：企業戰略變革是指企業為了獲得可持續競爭優勢，根據所處的內外部環境已經發生或預測會發生或想要使其發生的變化，按照環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則，組織、推動企業戰略內容發生系統性、可持續性改變的過程。

61.【正確答案】：（1）計算得電視的相對市場占有率為2600／4200＝0.62，冰箱的相對市場占有率為8800／22000＝0.4，洗衣機相對市場占有率為14500／11000＝1.32，結合表1所示近年產品市場增長率，可以看出電視目前屬于問號業務，冰箱屬于瘦狗業務，而洗衣機屬于金牛業務。

（2）電視（問號業務）：是建設或收獲。冰箱（瘦狗業務）：剝離或者持有。洗衣機（金牛業務）：持有或在虛弱的時候收獲。

（3）電視事業部：

投資資本回報率10%＞資本成本6%，創造價值

銷售增長率10%＜可持續增長率13%，現金剩余。

冰箱事業部：

投資資本回報率6%＞資本成本4%，創造價值

銷售增長率13%＞可持續增長率6%，現金短缺。

洗衣機事業部：

投資資本回報率6%＜資本成本7%，減損價值

銷售增長率12%＞可持續增長率10%，現金短缺。

（4）電視事業部：

處于財務戰略矩陣的第二象限，屬于增值型現金剩余業務單位。有關的財務戰略選擇如下：

①利用剩余的現金加速增長，途徑包括內部投資和收購相關業務；

②把多余的錢還給股東，途徑包括增加鼓勵支付和回購股份。

冰箱事業部：

處于財務戰略矩陣的第一象限，屬于增值型現金短缺業務單位，有關的財務戰略選擇如下：

首先，應判明這種高速增長是暫時性還是長期性的。如果高速增長是暫時的，企業應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業會有多余現金歸還借款；如果預計這種情況會持續較長時間，則必須采取提高可持續增長率和增加權益資本來解決資金短缺問題。提高可