目錄摘要 2Abstract 21引言 32連鎖經營的理論 32.1連鎖經營的本質 32.2連鎖經營的類型 43中外連鎖超市的經營模式比較 53.1中外連鎖超市的相同點 53.2中外連鎖超市的不同點 54中國連鎖超市與外國連鎖超市的差距分析 64.1經營規模小 64.2盲目擴張 74.3雷同定位 74.4物流管理水平較低 84.5人員素質低下 85對我國發展連鎖超市的啟示 9參考文獻 10致謝 11

中外連鎖超市比較分析摘要連鎖超市已成為中國商業零售業的主流。連鎖經營是一種追求規模經營和效益的經營方式，是目前國際上最具有活力的一種經營方式。連鎖經營進入我國的時間不長，真正的發展也是在最近幾年，已經取得了比較顯著的成績，但是與國外的連鎖經營還是有很大差距。本文首先闡述了連鎖經營的理論，接著對比了中外連鎖超市經營模式的異同，并在此基礎上分析論述了中外連鎖超市的差距，最后提出國內超市應該從培育核心競爭力、降低成本、選擇合適的物流管理模式和推出合理的商品群結構等方面做出努力。關鍵詞：連鎖經營，超市，差異AbstractChainsupermarketshavebecomethemainstreamofChina'sretailbusiness.Chainoperationisamodeofoperationthatpursuesscaleoperationandbenefits,anditisthemostdynamicmodeofoperationintheworldatpresent.ChainoperationhasnotenteredChinaforalongtime,andtherealdevelopmentisalsoinrecentyears.Ithasmaderemarkableachievements,butthereisstillabiggapwithforeignchainoperation.Firstly,thispaperexpoundsthetheoryofchainoperation,thencomparesthesimilaritiesanddifferencesbetweenChineseandforeignsupermarketoperationmodes,andonthisbasis,analysesanddiscussesthegapbetweenChineseandforeignsupermarketchains.Finally,itpointsoutthatdomesticsupermarketsshouldmakeeffortsincultivatingcorecompetitiveness,reducingcosts,choosingappropriatelogisticsmanagementmodeandintroducingreasonablecommoditygroupstructure.Keywords:chainoperation,supermarket,difference

1引言超級市場自20世紀30年代產生以后，便對當時的零售業產生了較大的影響，起到了劃時代的作用。它不僅改變了零售業傳統的柜式銷售方式，而且也改變了消費者的購物方式和生活方式。因此，超市的出現被譽為零售業的革命。超級市場一般是指實行開架陳列，顧客自我服務，貨款一次結算的大型食品商場。如前所述，在世界零售業50強中，超市已經占據絕對的地位，其銷售額占到50強銷售額的35%，這一切是由超市這一商業形式所具有的內在優勢所決定：超市的空間優勢。超市營業方式在物理空間一定的情況下，給予了顧客以更大的心理空間。具體表現為超市商品多樣化，給顧客提供了更大的選擇空間；同時超市購物具有自助服務性質，使主客雙方都能在服務與接受服務的過程中更好地表達自我意愿，從而拓展了一定的人際空間。超市的時間優勢，超市經營多樣化以及服務綜合化的發展趨勢，在很大程度上彌合了供需的空間距離。這一距離的彌合，意味著顧客勿需花費更多的交通費，穿越更多的街區或城市空間，花費或浪費更多的時間就能得到包括購物、娛樂、休息等在內的“一攬子服務”。超市的成本優勢。超市商品通常具有價格優勢，常常比大中型零售商場同類商品低至10％甚至更多，而這種價格優勢更多源于其成本形成機制：品種的多樣化和服務的綜合化降低了其間的物流成本，大眾化、社會化的市場定位，降低了相應的物業成本；而其內部組織與管理結構的簡約，降低了企業原有的人力與組織成本。其中，尤其是連鎖超市已經成為中國商業零售業的主流。“沃爾瑪”、“家樂福”、“麥德龍”、“易初蓮花”等國際連鎖零售巨鱷在中國的各大中城市和沿海發達地區扎根之后，開始進軍中國的中小城市。而國內的幾家大型連鎖超市，如聯華、華聯、蘇果等等，退居為社區商店、便利店等，走向三四級市場，在區域市場雖然有一定的競爭力，但是在全國市場的競爭力方面明顯落后于國際連鎖巨頭。2連鎖經營的理論2.1連鎖經營的本質基于幾年來的理論研究和企業實踐，一些理論研究者指出，連鎖經營的本質特征：進貨與銷售的職能分離。認為這是連鎖經營與傳統商業購銷為一體的經營有著本質的區別，也是連鎖經營同傳統商業經營在組織結構上的根本不同。采取連鎖經營的企業總部，將多數商店標準化的基礎上，實行進貨統一集中化，對各商店的經營實行集中管理，總部商品部、物流部在負責進貨的同時，對銷售進貨商品的連鎖店的銷售和利潤負責，各連鎖店負責人對本店所有商品的銷售利潤負責，在經營費用方面，總部負責進貨者從低成本、高周轉上下功夫，而連鎖店負責人更多是從降低費用上下功夫。這兩種職能的分離和結合，是規模化與專業化的結合，使連鎖經營企業總部與連鎖店的分工不同。連鎖經營的職能分離正是應用了現代化大生產的原理，將復雜的商業活動中的商店面積、業態、商品、服務、店名店貌等標準化，將采購、送貨、銷售、經營決策等職能分離，形成專業化；將經營活動中的商流物流資金流信息流集中化；將各環節各崗位商業活動盡可能程序化、簡單化、方便化等市場需求，實行多品種、少批量、低經費、低風險、高周轉、高效益。發達國家及中國獲得的連鎖經營成功經驗已經證明了這一點。2.2連鎖經營的類型連鎖經營的三種形式。特許連鎖FC(FranchiseChain)即由擁有技術和管理經驗的總部，指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，并收取一定比例的權利金及指導費，此種契約關系即為特許加盟。特許加盟總部必須擁有一套完整有效的運作技術優勢，從而轉移指導，讓加盟店能很快的運作，同時從中獲取利益，加盟網絡才能日益壯大。因此，經營技術如何傳承，則是特許經營的關鍵所在。正規連鎖RC(RegularChain)就是指總公司直接經營的連鎖店，即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，此連鎖形態并無加盟店的存在?？偛坎扇】v深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也毫無疑問地必須完全接受總部的指揮。直接連鎖的主要任務在“渠道經營”，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種“管理產業”。自由加盟VC(VoluntaryChain)即自愿加入連鎖體系的商店。這種商店由于是原已存在，而非加盟店的開店伊始就由連鎖總公司輔導創立，所以在名稱上自應有別于加盟店。自愿加盟體系中，商品所有權是屬于加盟主所有，而運作技術及商店品牌則歸總部持有。所以自愿加盟體系的運作雖維系在各個加盟店對“命運共同體”認同所產生的團結力量上，但同時也兼顧“生命共同體”合作發展的前提，另一方面則要同時保持對加盟店自主性的運作，所以，自愿加盟實際可稱為“思想的產業”。意義即著重于二者間的溝通，以達到觀念一致為首要合作目標3中外連鎖超市的經營模式比較3.1中外連鎖超市的相同點（1）開架售貨和國外超市一樣，國內超市也實行開架陳列、敞開銷售，用自我表現的服務取代了營業人員的推銷，既打破了傳統售貨方式給顧客帶來的生硬感、隔膜感，又消除了因營業員服務不佳給顧客帶來的不便，使顧客購物時更加自然、舒心。（2）明碼標價對進入超市的商品逐一標明實際售價，并在商品包裝物上印上價格條形碼，便于電子計算機對商品和價格的識別，能夠迅速匯總貨款、準確結付貨款。（3）自助服務顧客必須獨立自主，服務自我，自助購物，自己用超市提供的購物攜帶工具將所夠商品運至出口處結算。這種方式大大提高了購物的主動性，給顧客帶來了傳統百貨商店所不具有的全新體驗。（4）定量包裝超市按一定質量標準把商品分類定級、分等定價，按一定數量或重量標準計量分裝，按一定規范要求醒目標價、整齊碼放，方便了顧客購買。（5）電腦結算實行電腦結算，對收款員來講，可以加快結算速度，提高結算效率，減少營業差錯，杜絕收付漏洞;對顧客來亮，可以得到詳細明了的購物清單，所有賬目一目了然，同時由于提高了結算效率，還大大縮短了顧客的等待時間。（6）現購自付超市一般不提供如分期付款、商品賒銷等商業信用服務，必須是一手錢一手貨，顧客購物離店以前，須用現金或信用卡付清貨款，這樣有利于資金回籠，減少銷售風險。3.2中外連鎖超市的不同點（1）我國超市經營方式不規范，形不成規模經濟。無論從單店規模、分店數量以及商品品種方面與外資超市相比差距懸殊。外資超市如麥德龍，其經營面積都在1萬平方米以上；法國的家樂福擁有2000家大型超市;美國的沃爾瑪連鎖集團也擁有2000家分店，其規模經濟相當可觀。而且外資超市經營的商品一般達數萬種，甚至幾十萬種，其中食品一般占到30%-50%。而我國超市經營規模小，營業面積在500平方米以下，且食品結構不合理，食品特別是生鮮食品比例少。我國現有的連鎖超市，除華聯、聯華、農工商擁有的店鋪較多外，不少連鎖企業僅有3-4家店鋪。一般認為，連鎖超市只有店鋪數超過14家時，才開始盈利，才能發揮規模優勢。小規模經營，在進貨方面形不成批量優勢，難以降低成本，超市價格就降不下來，對消費者形不成吸引力。加之我國超市商品結構不合理，特別是銷售量大、顧客購買頻率高的副食品和生鮮食品比重低，制約了我國超市的發展。但是最近幾年，受國外超市大型化發展的影響，我國超市2000平方米以上的增多，在北京、上海大城市，還出現過1萬平方米以上的超市。（2）對供應鏈建設的重視程度不同現代連鎖超市的核心是一個供應鏈系統。鏈條系統的任何一個環節出了問題，都是致命性的。沃爾瑪等現代超市巨頭深諳此中要意，他們運用供應鏈管理的新思維，利用現代的信息技術將供應商與零售商整合為一體。而目前中國的超市企業卻對重視程度不夠。供應商抱怨超市太黑，產品進超市，要交進場費、續簽合同費、條碼費、貨架費、四大節日贊助費等多如牛毛，這些費用已經占產品銷售額的26%以上。除了通道費，中資超市還慣于拖欠供應商貨款。這樣做的后果是，一方面超市無休止地壓榨導致供應商為難，長期下去，必將迫使一些供應商不得不以降低質量為代價降低成本，這最終會損害超市的利益。另一方面當超市主要依靠這種壓榨時，就不可能為消費者提供優質的商品與服務。中國超市更危險的做法是，為大規模擴張布點，他們占用供應商的資金作為資本來源，這是一條隨時可能斷裂的資金鏈。（3）資本結構及業態組合不同目前大規模的連鎖超市的資本依然是來源于國家，雖然都成立股份制公司，但歸根結底還是公有。而且連鎖超市的快速發展是以傳統百貨業大面積衰退為代價，在業態轉變過程中，傳統百貨業的市場資源、資金資源和人力資源，通過政府行為和企業自身決策，為迅速發展的連鎖超市所無償占用或享有。在超市業態組合方面，世界前200家連鎖超市中65%有3種以上的業態，這些業態之間形成優勢互補，滿足不同層面的消費者需求。而中資超市業態的二次開發、三次開發非常少，這樣必然出現過度競爭。4中國連鎖超市與外國連鎖超市的差距分析4.1經營規模小國際連鎖超市的成功經驗證明，連鎖店一般要達到14家才能盈利，而我國的連鎖超市的平均分店數不足10家，而且年營業額不高，甚至步履維艱。目前的狀況是:一方面中小零售企業數量眾多，各連鎖超市各自為戰、分散經營，使得零售領域的競爭趨于白熱合;另一方面，主導型的大的連鎖超市發展緩慢。國際連鎖超市巨頭在中國大陸的搶灘登陸，均是以大型綜合型超市的形式出現的。目前，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等各連鎖超市的分店發展正猛，銷售火爆，在中國擁有28家分店的家樂福，年銷售額60億，位于中國零售業排行榜第三。國際連巨頭均是以聯合化、統一化、規范化和專業化的方式，實行規模經營，達到規模效益的，而我國的連鎖超市和國外連鎖超市鄉比，均屬于“小帆船對巨輪”，規模不足，競爭能力弱，是目前的主要原因。但是規?；洜I是實現規模化效益的必要條件，有了大的規模并不一定就有規模效益，國內許多急速擴張的連鎖超市的很快破產就說明了這一問題，所以，連鎖超市既要追求一定的規模，又要量力而行，根據自身特點合理規劃擴張模式。4.2盲目擴張國際連鎖超市成功的經驗最主要的一條就是：店鋪的選址，開設一家分店，要綜合考慮交通、競爭、物業成本、市場發展目標等諸多因素，選址是連鎖超市空間結構合理化的關鍵。而我國許多連鎖超市在擴張過程中，很少或者很敷衍地高一下商圈研究，大都是沒有一個合理的宏觀規劃。在我國一些沿海的大中城市，甚至一條街開四五就分店，相互之間只能是低價傾銷惡性競爭，使營業利潤大幅度下降。仔細分析我國連鎖超市擴張的盲目性，可以看出，首先表現在超市選址大都地處鬧市，而有購買能力和購買需求的城鄉結合部、廣大的農村卻鮮有分店，這不僅大大提高了地租成本，而且一些城市對運輸車輛白天行駛都有限制，給貨物的配送和調撥造成了許多不便;其次是連鎖超市的發展區域多集中在東部及沿海經濟發達地區。廣州、上海以及東部沿海城市的超市數目已近飽和，而整個西部地區特別是新疆、西藏、貴州等省份卻鮮有分店，亟待開發。第三個表現是只求店鋪數量，不求店鋪的規模。其實，各分店本身的營業面積、經營品種、配套齊全程度等因素均對連鎖超市的發展有著巨大影響。國外，每家分店不少于500平方米。我國多為數百平米，甚至一兩百平方米，商品品種有限，經營成本居高不下，即使形成連鎖規模，也不能實現規模效益，造成“規模不經濟”的局面。4.3雷同定位在許多城市都有這種情況，一些生活小區周圍有數家超市，但這些超市在商品、服務、價格、開放時間等都相同，因規模有限、品種不全，盡管小區被超市包圍，居民還要去較遠的大賣場集中采購一次。定位雷同，千店一面，是我國連鎖超市的又一致命弱點。而國際連鎖超市對差別化市場定位尤其注重，沃爾瑪剛成立時，就憑借其鮮明的特色得以立足，當時凱瑪特、吉布森等大公司已經牢牢占據大城市市場，沃爾瑪避開競爭，在人口為數不多的小鎮上急速發展，迅速擴大。目前，沃爾瑪在全球實行三種業態，一種是購物廣場，推行一站式購物的超級市場，二是山姆會員店，依靠會員獲得穩定的顧客，第三種是折扣商店，吸引中低收入的顧客。到2018年1月30日止，沃爾瑪在全球已經擁有1801家折扣店，721家超級購物中心和463家山姆會員店，穩坐國際零售業第一交椅。我國連鎖超市在激烈的競爭中要想獲得持續性發展，就必須有明確的市場定位，在顧客心目中樹立不同于對手的嶄新的超市形象。4.4物流管理水平較低我國超市由于總體連鎖水平較低，形不成規模優勢，因而也就很難實現真正意義的物流管理。主要表現在以下幾個方面：首先是物流配送的社會化和專業化程度低，由于我國超市連鎖水平較低，很多超市各自擁有自己的供應商和配送渠道，造成物流活動分散，采購批量小，采購成木很難降下來。庫存積壓與斷貨現象并存，庫存成本居高不下。分散、低效、高耗的物流組織形式，削弱了整個供應鏈的競爭力。第二個方面是物流技術落后。無論是信息化程度還是配送人員素質都與發達國家存在著很大的差距。第三個方面是我國第三方物流發展緩慢，長期受地域分割影響和行業限制，第三方物流的物流網點小、散、差的現象較為普通，沒有統一的布局，物流專業化程度低下又直接影響到供應商成本的降低。而這種分散狀態下的配送中心達不到合理的規模，不能形成規模優勢，導致供需雙方的積極性受挫。4.5人員素質低下超市經營人員的素質相對偏低，嚴重制約著超市業的進一步發展。超市要想真正建立起適應市場經濟競爭機制的營銷隊伍，必須要選擇和培養好的經理人員和其他相應的從業人員。從目前我國超市經理人員素質的整體水平看，其來源不外乎是非流通企業下海經商人員、流通企業轉崗人員和下崗再就業人員等，雖說其中的絕大多數均具有較強的市場意識、投資意識、風險意識和吃苦耐勞的精神，但是不少人員缺乏對超市的專業管理知識，如對商品知識知之甚少，不熟悉進貨的主渠道，對假冒偽劣商品缺乏必要的鑒別力，致使目前超市的管理仍處于經驗管理階段，沒有必要的宏觀戰略的理性指導。這些人不懂得市場調查、不懂得把握顧客心理、促銷策略單一乏味。而且部分員工違規違紀現象時有發生，損壞商品、傷害消費者、侵害消費者、內竊等現象屢有發生，所有這些現象都嚴重制約著超市的發展。5對我國發展連鎖超市的啟示連鎖零售超市競爭力是指零售超市將人、財、物等資源動態組合并加以運用和管理的能力，經過不斷學習和積累，最終上升為超市文化，本文主要對中外連鎖超市進行了比較。通過比較我們能夠比較清楚的看出，中國零售連鎖經營業無論是在外在的經營規模還是在超市的內部管理上都與國外連鎖超市存在著很大的差距。對于發展我國的連鎖經營超市可以有以下啟示：（1）強化資本運營，追求適度規模。通過強強聯合，收購兼并，優化組合，與跨國公司合資合作等多種方式壯大實力，擴大規模，增強提高超市的規模效益，提高超市的擴張能力；（2）轉變超市經營觀念，不斷提高超市自主創新能力，完善超市的經營管理水平；（3）強調知識管理，加強人力資源開發與管理。強調知識管理，把知識視為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高超市競爭力的關鍵。加強人力資源的開發和管理，吸引高素質的專業化人才，加強現有員工的培訓，從整體上提高員工素質。

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