PAGEPAGE15題目：企業“子承父業”傳承模式分析目錄TOC\o"1-2"\h\u24186一、“子承父業”傳承模式分析 730398二、企業選擇“子承父業”傳承模式的原因 713947（一）“子承父業”傳承模式符合企業發展需要 716150（二）“家文化”對我國家族企業的影響 827005（三）“子承父業”傳承模式可以降低企業委托代理成本 82707（四）我國還未形成成熟的職業經理人階層 916285三、企業“子承父業”模式的弊端分析 911280（一）可供選擇的合格接班人范圍十分有限 91716（二）接班人權威遭質疑 93776（三）存在新舊制度、文化更替沖突的風險 101764四、企業“子承父業”傳承模式未來發展的建議 109491（一）要建立清晰合理的現代產權制度 1020580（二）要擴大企業接班人的選擇范圍 1112225（三）要制定和實施系統的接班人接班計劃 1121739（四）要重視和加強企業家精神和文化的傳承 129758結論 134387參考文獻 144648致謝 15

摘要家族企業在世界各國的經濟中都占有著重要的位置，隨著時代更替，當年的創業者已經年華老去，大多數家族企業都面臨著一個攸關企業生死存亡的重要問題，那就是如何讓家族企業順利的傳承。本文正是基于我國家族企業傳承面臨的這種現實，通過對家族企業代際傳承的現狀及以及面臨的問題進行分析，主要分析“子承父業”這一傳承模式。通過分析企業選擇“子承父業”模式的原因，來剖析這種模式存在的弊端，并從“子承父業”傳承模式未來的發展方向，給出了建議，對家族企業“子承父業”這一目前主流傳承模式進行深入的探討和研究。關鍵詞：傳承模式；子承父業；企業家精神

一、“子承父業”傳承模式分析改革開放以來，我國家族企業又引來了新的發展熱潮，不但數量眾多而且實力不斷增強，其中更是不乏國內外知名企業，例如萬向集團、方太廚具、橫店集團等等。從企業內部選撥接班人比“子承父業”模式范圍廣，引進了朋友、一起創業的舊員工等非血緣關系人，克服了一部分“子承父業”所帶來的“家族病”，具一定先進性，但也有思想守舊、不利企業創新，遭落選人抵制等問題。而在人們觀念里，尤其是華人的思想觀念里，“子承父業”是天經地義的事，雖然家族企業選擇“子承父業”傳承模式也有一系列為人所詬病的理由，例如企業人事任免“任人唯親”，企業產權不清導致家族成員之間內部爭斗，接班人選擇范圍小，接班后能力受到質疑等。“子承父業”還是目前中國家族企業傳承的主流模式《做不出業績，二代也能樹立權威》，陳偉著，北大商業評論，2015年6月《做不出業績，二代也能樹立權威》，陳偉著，北大商業評論，2015年6月“子承父業”傳承模式是一種基于血緣關系的傳承方式。而我國深受傳統儒家文化的影響“子承父業”更是被看作是天經地義的事。所以由于我國傳統“家文化”的影響和我國家族企業傳承的現實，“子承父業”傳承模式成為目前我國眾多家族企業的主流選擇。考慮到我國家族企業的深受傳統觀念“根深蒂固”的影響和我國職業經理人階層發展并不成熟的現實。對我國大多數家族企業來說，“子承父業”的傳承模式是目前一種較為合適的傳承模式。二、企業選擇“子承父業”傳承模式的原因“子承父業”傳承模式符合企業發展需要企業不同的成長階段可以對企業傳承模式進行不同的選擇。家族企業從產生到成熟分為五個階段：家庭企業—純家族企業—泛家族企業—家族臨界控股企業—公眾上市企業。家族企業在這五個不同的發展階段選擇不同的企業傳承模式。處于家庭企業—純家族企業階段的家族企業，這時一般規模比較小，為了把握企業發展機會，最好由家族成員來接班企業。《基因文化：家族企業傳承七大生物定律》，李后強著，中國西部,2015年家族企業處于純家族企業—泛家族企業階段，家族企業處于快速成長階段，僅僅啟用家庭成員已滿足不了企業發展需要，引用職業經理人又風險太大，這時的家族企業可以啟用泛家族成員參與企業的管理。中國家族企業絕大數創業于上個世紀八十年代，處于第一代創業者向所謂“民企二代”的交接班時期，也就是處于企業發展曲線的家庭企業到純家族企業之間。《家族企業代際傳承機理分析—基于經濟視角》，張琪著，價值工程,2015年10月企業規模大多數是中小型企業，少有大企業，企業所有權和大多掌握在企業主手中，企業的創業資金一般來自家庭成員。由于企業的這些特點，處于這一階段的民企（一般指家族企業）具有企業規模小、技術含量不高等特征，與《基因文化：家族企業傳承七大生物定律》，李后強著，中國西部,2015年《家族企業代際傳承機理分析—基于經濟視角》，張琪著，價值工程,2015年10月“家文化”對我國家族企業的影響家族企業有一個共同特征那就是都離不開其產生和發展的特定地域文化的影響。因此，產生于我國的家族企業深刻的打上了我國傳統“家文化”的印記，企業的各方各面都帶有“家文化”的特點。在“血濃于水”的家文化背景下，家族企業創始人都想將他們一生所建立的事業傳遞給自己的子孫，這是人類的本性，所以基于血緣的人才選用標準是一般創業者的本能選擇。尤其是一般家族企業的創業資金來源和企業管理階層構成都來自家族，企業創始人在考慮接班人時，自然離不開家族“差序格局”的人際關系網，離家族企業創始人最近的人當然為創業者首先考慮。因此，中國家族企業在傳承模式選擇上更偏向選擇“子承父業”模式，從“家文化”這個角度上看，是十分值得理解的。而且深受傳統文化的家族企業更加重視企業或者“家業”的“永續經營”。所以家族企業的所有家族非常重視企業的代代傳承。這對家族企業的可持續發展是有好處的。“子承父業”傳承模式可以降低企業委托代理成本中國還沒有形成一個成熟的信用機制，從整個宏觀社會上來說，屬于“低信任度”社會，人與人之間的信任度較低，而家族成員之間的信任度是非家族成員無法企及的。而且絕大多數家族企業是由那些依靠血緣、地緣等關系的夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團等有著濃厚的家族色彩的成員而共同創造的，他們有著天然的互信關系。基于血緣關系的家族企業是一種“高度信任”的組織形式。《女性家族企業繼任者接班再創業最新版研究進展》，楊輝格著.商,2016年7月家族企業創始人相信“子女”對企業的忠誠要遠遠高于“外人”，而家族企業的“子女”也對企業抱有強烈的認同感和忠誠度，甚至能為了家族企業的利益而犧牲個人利益。這是絕對是非家族成員難以做到的。所以家族企業在現階段選擇“子承父業”來實現企業的傳承，利用家族成員這種天然的“契約關系”來實現企業委托代理成本的降低。從這個角度上看，“子承父業”《女性家族企業繼任者接班再創業最新版研究進展》，楊輝格著.商,2016年7月我國還未形成成熟的職業經理人階層中國還沒有形成成熟的職業經理人階層是家族企業傾向選擇“子承父業”模式的另一原因。這個不成熟主要是表現在三個方面：其一是我國目前關于職業經理人的相關法律法規尚不完善，相近的法律只有《公司法》稍有涉及。其二家族企業與職業經理人還沒有成熟的信用約束機制。所以，家族企業主對職業經理人沒有足夠的信任，而是更多的把他們當作了“外人”。《繼承者的難題》，涂彥平著.經營者,2014年3月《繼承者的難題》，涂彥平著.經營者,2014年3月其三職業經理人階層還未形成的另一方面是我國還沒有足夠多的高素質的職業經理人才。高素質的職業經理人才是指那些具有國際視野既懂企業經營管理又有良好職業操守的專業人才。而這樣的人才也是目前我國所缺乏的，根本不能滿足我國家族企業的目前的發展需要。《國外家族企業接班人的選任和培養》，王振昌著,中國林業產業,2016年11月所以，家族企業在這種情況下，比起冒著風險聘請職業經理人，家族企業選擇“子承父業”《國外家族企業接班人的選任和培養》，王振昌著,中國林業產業,2016年11月三、企業“子承父業”模式的弊端分析可供選擇的合格接班人范圍十分有限家族企業圈子小，家族成員少，可選擇的范圍窄，選擇到優秀的接班人的幾率要明顯低于面向廣大社會所選擇出來的優秀職業經理人。同時中國缺少成熟、嚴格的教育體系，對下一代的教育很多都是失敗的，由于優越的家族環境造就的“溫室”和隔代創業激情的遞減，使得并不是所有的家族企業后代都有意愿和能力繼續扛起家族企業的大旗。接班人權威遭質疑在家族企業中，老一代的創始人往往具有極高的威望和影響力，這是企業凝聚力的主要來源之一。創始人憑借創立事業的資歷、杰出的領導力和家長般的權威，使員工和家族成員心服口服。如果繼任者缺乏實戰的經驗，或能力平平，僅憑出身就得到企業的管理權，其在企業的權威就可能遭到質疑，尤其可能遭遇到企業元老級人物的不認可、不信任。元老級員工通常是企業初創的參與者，在企業中資質深厚，德高望重，甚至有可能是繼任者的長輩，一般處在權力的核心低位，其言行具有放大效應，極易引起其他員工的模仿，所以獲得的他們認可和支持與否，極大程度地影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位，影響著繼任者決策的貫徹執行。存在新舊制度、文化更替沖突的風險隨著下一代的逐步接班，企業必然會經歷新老企業文化、新老企業制度的變革過程。我國家族企業第一代創業者的文化水平往往比較低，但吃苦耐勞，善于經營，所經營的企業的文化和制度往往更多的是以領導人自身個性為主導的；而當代第二代繼承者大多擁有高學歷，甚至不乏國歸的博士或MBA精英，他們對企業管理模式、行業狀況、未來發展都有比較獨到的認識，他們差不多都沒有創業的經歷，在其成長過程中知識的含量更高。《家族企業內部接班人的培養模式與路徑》，陳文婷著,中國人力資源開發,2018年《家族企業內部接班人的培養模式與路徑》，陳文婷著,中國人力資源開發,2018年四、企業“子承父業”傳承模式未來發展的建議要建立清晰合理的現代產權制度家族成員之間產權界定不清，容易導致家族成員對企業產權的爭奪，這會削弱企業的競爭力，對家族企業的傳承和永續發展十分不利的。而家族企業產權過于集中會導致家族企業難以吸納社會資本、人才等，對于家族企業的發展壯大也是相當不利的。而要解決這兩個問題就要建立清晰合理的現代產權制度。《家族企業接班人的輪崗培養模式》，徐中著.培訓,2012年5月《家族企業接班人的輪崗培養模式》，徐中著.培訓,2012年5月所以，只有建立現代產權制度，保證家族企業產權合理清晰，使家族企業“子承父業”交接班時，不會因為家族成員在產權問題上產生糾紛而危及企業的生存發展，也能使家族企業在以后的發展中繼續吸納外部的資源，不斷發展壯大。要擴大企業接班人的選擇范圍擴大企業選擇合格接班人的選擇范圍，首先要加強對家族繼承人興趣和能力的培養。其次家族企業可以引入“泛家族化”的管理理念來實現企業接班人選擇范圍的擴大。最后家族企業可以初步的引入職業經理人來擴大企業的接班人的選擇范圍。前文中提到目前對于企業來說，職業經理人是一件具有風險的事。但是這并不意味著引入職業經理人就是完全不可取的。《從東方管理學看我國家族企業接班人的培養》，蔣美娜著.經營管理者,2016年《從東方管理學看我國家族企業接班人的培養》，蔣美娜著.經營管理者,2016年要制定和實施系統的接班人接班計劃很多我國的家族企業傳承失敗的原因很大程度上就是因為缺乏系統的接班人接班計劃。使得企業交接班中充滿了各種的不確定性，而這種不確定性對于企業的可持續發展是一個重大隱患。所以制定和實施系統的接班人接班計劃是家族企業實現“子承父業”成功傳承的重要保證。制定和實施系統的接班人培養計劃，首先要對家族企業接班的人選、接班時間，接班方式和接班資格做出制度化的規定。家族企業應該早早的就為企業物色好的接班人選和接班的候選人，使企業能夠“后繼有人”。《我國家族企業接班人培養機制構建》，徐志堅;曹圣著.管理學刊,2015年而且對于接班人何時接，用什么樣的方式接以及滿足什么條件才能接，都應做出具體的規定，并且通過公司董事會或公司股東的一致同意，使家族企業接班制度化和程序化。企業接班人在接班企業時常常會因為能力問題而受到企業老員工的質疑，而家族企業傳承時能形成團隊接班，企業傳承不是以“個人”的傳承而是以高素質“團隊”《我國家族企業接班人培養機制構建》，徐志堅;曹圣著.管理學刊,2015年要重視和加強企業家精神和文化的傳承在“子承父業”傳承模式中，不僅僅是一個簡單的權利傳承，筆者認為更重要的是要把企業獨有的企業文化進行傳承。然而很多家族企業在傳承過程中往往不重視這一點或者是發現在企業傳承時發現文化傳承是非常困難的。《家族企業培養接班人的模式探討》，白芹利著,消費導刊,2016年7月而家族企業“子承父業”傳承的不應僅僅是傳承企業的股份、家族的財富，更重要的是傳承企業獨有的企業家精神和文化。要想使家族企業家精神和文化順利傳承，必須重視企業家精神和文化的傳承，把企業家精神和文化由抽象的思想演化成具體的制度。國內講到企業傳承一般是傳位子、傳股份，很少有企業家把傳承企業家精神和文化看作是傳承實物，盡管近年來越來越多的學者和家族企業也開始重視文化傳承，可是比起位子、股份這些傳承要素，企業家精神和文化因為較為抽象，往往是最難以傳承的。所以為了把抽象的企業家精神和文化很好的傳承下去，最好的就是把這種抽象的企業家精神和文化化抽象為具體逐漸演變成公司制度、標語或公司的遠景和目標等，滲透到公司的方方面面，使其成為公司的具體制度。必須通過示范、灌輸等，言傳身教的傳承接班人企業家精神和企業文化。《家族企業培養接班人的模式探討》，白芹利著,消費導刊,2016年7月《家族企業接班人培養的關鍵》，何翼著.商業現代化,2017年5月

結論家族企業已然成為我國經濟中的重要組成部分。但是家族企業的傳承困難卻是國內很多家族企業繼續發展的一大障礙，尤其是在接下來家族企業將要面臨一個傳承的高峰，這一問題將會更加突出。本文的主題就是對于家族企業“子承父業”這一傳承的主流模式進行探討。文章首先從“子承父業”傳承符合我國家族企業現階段的發展需要；“家文化”對我國家族企業的影響；“子承父業”傳承模式可以降低企業的委托代理成本和我國還未形成成熟的職業經理人階層等幾個方面對“子承父業”成為主流模式的原因進行了具體的分析。分析了企業“子承父業“模式的弊端，對“子承父業”傳承存在的問題進行了論述，認為“子承父業”傳承模式可供選擇的合格的企業接班人范圍十分有限；接班人權威遭受質疑和企業文化傳承困難等幾個方面的問題。針對“子承父業”傳承模式存在的問題，文章也相應提出了建立清晰合理的現代產