HRBP入職/跳槽0-60天全工作流程,,

階段,項目,備注

前期準備,熟悉人事法律法規(guī),

,熟悉人各類制度方案,

,熟悉業(yè)務部門的組織架構,

,熟悉業(yè)務部門各科室崗位設置,

,學習各個崗位的說明書,

,了解業(yè)務部門人員情況,

,清楚HRBP工作界面,籠統(tǒng)的來說就是和人力相關的事務；如果人力基礎事情（如統(tǒng)計考勤類）成為部辦日常工作，不改變現(xiàn)狀。不屬于人力事情一律不接，剛才是得和業(yè)務領導溝通清楚。BP不是打雜，是做專業(yè)的事情。

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"入駐部門前期

（1-3個月）",熟悉各個業(yè)務部門的位置,包括部門領導的辦公室位置

,與業(yè)務部門各領導認識、交流,剛開始和業(yè)務一把手多聊，后期接觸了解每個領導行事風格。必要的時候要把握每個領導什么時間比較空把握清楚。

,和部門領導溝通中洞察業(yè)務部門領導當前最迫切的需求,初來乍到，先幫業(yè)務部門解決迫切問題，搭建友誼橋梁，降低其心理防御

,想辦法要到部門領導的分工、部門的通訊錄,找部門要，與部辦的同事搞好關系，后期會了解很多信息。有機會可以一起去食堂吃飯，培養(yǎng)下感情。

,挖掘部門內(nèi)各科室之間運轉的邏輯，即子組織之間的運轉機制,比如科室與部門領導，其他科室與部辦，科室與科室之間；部門例會時間

,通過各種途徑學習部門業(yè)務,與部辦人員交流、與科室領導交流、部門產(chǎn)品宣傳冊、部門例會等

,參加部門各種例會，后期參加各科室例會,前期多參加部門例會，后期參加科室例會，待熟悉后可有選擇性參加；例會可了解例會主要內(nèi)容，主要業(yè)務或項目進展，業(yè)務的難點和痛點。

,認識科室領導，主動接觸他們，和他們多聊天，了解他們的人力需求與困惑,1、向科室領導介紹HRBP的角色定位；2、了解各科室的業(yè)務及分工；3、通過與他們溝通，了解科室內(nèi)人員情況；4、了解科室的管理方式，從而判斷科室領導的管理風格和管理能力；5、了解各科室骨干人員有哪些

,與每個科室領導單獨交流，挖掘科室每個員工的主要職責，專長,

,了解每個科室主要的做什么的，主要產(chǎn)品是什么，重點需要哪些方面的人員,

,研究各科室之間的業(yè)務聯(lián)系,

,幫助業(yè)務領導解決人力方面的需求,招聘、專家體系、人才梯隊、績效、等等

,找機會就宣傳HRBP角色【不放過和任何一個與部門員工聊天的機會】,內(nèi)部會潛移默化宣傳

,建立你和業(yè)務領導、科室領導交流的渠道和方法,可以學習二部建立企業(yè)微信，便于交流

,初步建立部門的人才梯隊庫,通過自己對人員基本面梳理+部門領導日常談話洞察+科室領導調(diào)研

,HR日常工作貫穿始終,招聘、離職溝通、優(yōu)化、員工咨詢等等

,關注重點特殊人群,專家、博士、入職三年內(nèi)的應屆生和試用期社招人員

,有機會可拉個現(xiàn)場會議討論加深領導和同事對你的認識,以某件事為錨點，組織個會議，相互討論，加深感情。包括部門領導的會、科室領導的會、其他人群的會【比如三四級家我組兩場會，部門領導和專家會】

,定期和業(yè)務部門領導與畢主任、范主任溝通工作,需要人力領導協(xié)調(diào)的事情或資源

,不定時與COE之間交流，溝通,

,制定問卷調(diào)研部門各層級人員對人力存在疑惑或訴求,【我下周將要做】

,調(diào)研COE對業(yè)務部門的需求及工作困惑,【我下周或下下周要做】

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"介入中期

（3-6個月）",組織診斷,

,人才盤點,

,制定針對部門特點的方案,獎懲方案

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介入的錨點,組織、崗位、人員、業(yè)務與產(chǎn)品、運行機制（人力與部門的運行機制、部門內(nèi)部各科室的運行機制）,由面到點

介入的工具,人力資源六大模塊,最見成效的就是招聘、優(yōu)化

HRBP技能,"軟性能力：主動溝通能力，洞察能力、診斷