企業(yè)并購中的稅務(wù)籌劃與合作競爭

（3）企業(yè)合并，即通過轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)控制權(quán)和資源重組，是企業(yè)外部發(fā)展的重要手段。它也是行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成和企業(yè)制度創(chuàng)新的動力。一、公司合并財務(wù)動機(一)以企業(yè)的行為與國家不力的稅收結(jié)構(gòu)為運作依據(jù)稅務(wù)籌劃作為企業(yè)經(jīng)營管理中不可缺少的重要組成部分,可以為經(jīng)營者提供企業(yè)行為與國家稅法的最佳結(jié)合點,減輕經(jīng)營者的納稅負(fù)擔(dān)。因此,稅務(wù)籌劃成為企業(yè)并購的重要因素。1.年虧的情況企業(yè)主要利用稅法中的凈經(jīng)營虧損的彌補條款來達(dá)到合理避稅的目的。企業(yè)某一納稅年度發(fā)生的虧損可以用下一年度的所得彌補,下一年度的所得不足以彌補,可以逐年彌補,但最長不得超過5年。如果一個企業(yè)連續(xù)經(jīng)營虧損而且在短期內(nèi)沒有扭虧為盈的可能時,由于其擁有相當(dāng)數(shù)量的累積虧損,往往會被并購企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè),達(dá)到并購企業(yè)減稅的目的。2.固定資產(chǎn)可達(dá)歷史成本目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值的改變往往也是促使并購發(fā)生的強有力的動機。根據(jù)會計制度規(guī)定,資產(chǎn)負(fù)債表中反映的固定資產(chǎn)是通過固定資產(chǎn)的成本與未來可變現(xiàn)凈值相比較,哪一個價值低就采用哪個列示,稅法也要求固定資產(chǎn)折舊的計提以賬面價值所反映的歷史成本為依據(jù),即使資產(chǎn)的市場價值高于賬面價值,折舊的計提依據(jù)依然不變。但如果固定資產(chǎn)(如房產(chǎn)等)當(dāng)前的市場價值大大超過其歷史成本,通過并購交易,可使并購企業(yè)的固定資產(chǎn)價值增加,以市場價值為依據(jù)計提折舊,從而產(chǎn)生更大的折舊避稅額。雖然只有并購后企業(yè)新的所有者可以享受到增加的折舊避稅額,但是,目標(biāo)企業(yè)所有者也可以通過并購價格獲得一定利益。(二)投資組合多元化企業(yè)收益總有一定程度的經(jīng)濟周期性變動,但不同企業(yè)周期變動不同。因此,一個周期變動較大的企業(yè)通過并購一個周期穩(wěn)定的企業(yè),實現(xiàn)投資組合的多元化。企業(yè)投資者進(jìn)行多元化投資和多元化經(jīng)營,除了可以分散個別企業(yè)自身的特有風(fēng)險外,還可以在一定條件下,通過一定程度的風(fēng)險抵消、降低投資組合的投資風(fēng)險,以增加其自身的穩(wěn)定,并由此穩(wěn)定企業(yè)盈利水平和股東的收益。(三)企業(yè)管理者對競爭優(yōu)勢的接受在市場經(jīng)濟發(fā)展的初級階段,企業(yè)之間的競爭完全是對抗性的競爭。這一階段,企業(yè)視競爭者為一種威脅,采用的主要競爭手段是價格競爭。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的成熟,企業(yè)發(fā)現(xiàn)價格競爭對自身實力損失也頗大,甚至影響整個行業(yè)的形象和發(fā)展。因此,企業(yè)的管理者接受了一種全新的理論———競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)不同,其競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)也不盡相同,這使得企業(yè)之間可以相互包容與合作,從而使企業(yè)之間合作競爭的出現(xiàn)成為可能。合作競爭是企業(yè)競爭的高級階段,一些經(jīng)營困難的企業(yè)也會主動尋求被兼并以提高自己的效用,共同達(dá)到“雙贏”。二、并購價格模型缺乏計算模型企業(yè)并購是一項復(fù)雜繁瑣、涉及面廣、充滿風(fēng)險的系統(tǒng)工程。合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價值是并購成功的基礎(chǔ),而我國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評估指標(biāo)體系,評估價值受評估者的影響較大,并購價格不能完全體現(xiàn)市場價值,導(dǎo)致不同程度的財務(wù)風(fēng)險。(一)并購目標(biāo)方期望在并購估價的過程中,并購估價雙方都有自己的目標(biāo),并購方期望以最低的成本完成并購,目標(biāo)方期望以最高的價格把企業(yè)轉(zhuǎn)讓出去。由于信息不對稱,會使并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的判斷產(chǎn)生偏差,并購企業(yè)支付的收購價格會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)的價值,進(jìn)而加大并購企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān),使并購企業(yè)因資產(chǎn)負(fù)債率過高而陷入財務(wù)困境。(二)并購融資額度隨企業(yè)年融資風(fēng)險是指由于并購企業(yè)籌集并購資金的方式不同而帶來的財務(wù)風(fēng)險。融資風(fēng)險因企業(yè)并購融資的影響因素不確定而客觀存在,并且這種不確定隨融資額度的增加而加大。企業(yè)在并購過程中需要大量的資金支持,采用什么方式籌集資金對于并購活動的成敗起到至關(guān)重要的影響。目前,我國企業(yè)間的并購還主要依賴現(xiàn)金支付,主要是因目標(biāo)企業(yè)所有者抱有“現(xiàn)金為王”的信條。對于并購方而言,增加了企業(yè)的融資難度,特別是采用銀行信貸的方式,還本付息壓力過大就是財務(wù)危機來臨的前奏,對由此而來的風(fēng)險估計不足有可能導(dǎo)致并購的失敗。(三)企業(yè)的金融整合并購后的企業(yè)如果沒有進(jìn)行有效的財務(wù)整合,很難形成有效的財務(wù)管理機制,企業(yè)效率低下,甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)并購的失敗。1.對并購后財務(wù)整合的關(guān)注企業(yè)為了自身的發(fā)展,尤其是通過并購來實現(xiàn)這一目標(biāo)的企業(yè)正不斷增多。但在我國企業(yè)并購實踐中,許多企業(yè)把關(guān)注的重點放在并購的談判和交易上,忽視并購后的財務(wù)整合。由于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在財務(wù)管理方式上存在不同,如果財務(wù)整合不利,不能制定長期的財務(wù)戰(zhàn)略,則并購企業(yè)會陷入融資困難或債務(wù)危機的境地。2.重建企業(yè)的財務(wù)組織并購后的企業(yè)有必要對財務(wù)部門進(jìn)行必要的調(diào)整或重建,以實現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同效應(yīng)。重建企業(yè)的財務(wù)組織指揮系統(tǒng),實現(xiàn)重組雙方最佳的人員配備,降低內(nèi)耗,提高運作效率。很多公司并購之所以沒有成功,往往是因為只在形式上完成合并,沒有根據(jù)實際情況進(jìn)行相應(yīng)的人力、組織機構(gòu)的調(diào)整,導(dǎo)致人員流失、績效下降,初定目標(biāo)難以達(dá)成。3.不同企業(yè)對自身資源整合、共享的處理方法在不同的企業(yè)選擇的基礎(chǔ)企業(yè)并購雙方在財務(wù)制度的選擇上會有所不同,如在會計核算方法的選擇、投資及融資方式、固定資產(chǎn)管理、利潤分配等方面,不同的企業(yè)選擇的處理方法會有很大差異。企業(yè)并購是把不同財務(wù)制度的企業(yè)融合在一起,由于每個企業(yè)實行的財務(wù)制度存在差異,企業(yè)并購?fù)瓿珊蟊厝粫谪攧?wù)制度的整合上面臨一些困難。4.整合后的資產(chǎn)企業(yè)合并后,并購企業(yè)接受了目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn),同時也要承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債。并購后,并購企業(yè)的目標(biāo)遠(yuǎn)未實現(xiàn),并購企業(yè)要把雙方的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行整合重組,而這也是一個非常復(fù)雜的過程,需要企業(yè)多部門參與協(xié)調(diào),才能使資產(chǎn)達(dá)到最佳使用效率,負(fù)債達(dá)到更合理的程度。如果沒有進(jìn)行資產(chǎn)和負(fù)債的整合,或進(jìn)行的不順利,對并購企業(yè)以后的財務(wù)運營將產(chǎn)生不良后果。三、財務(wù)風(fēng)險問題是影響因素之一企業(yè)并購是一項高風(fēng)險經(jīng)營活動,它引起的風(fēng)險貫穿于并購活動的始終,其中財務(wù)風(fēng)險問題又是重要影響因素之一。因此,加強財務(wù)風(fēng)險問題的控制及防范,對促進(jìn)企業(yè)并購的成功,實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化配置,提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有十分重要的現(xiàn)實意義。(一)對企業(yè)未來的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析目標(biāo)企業(yè)確定后,只有對目標(biāo)企業(yè)合理估價,才能在并購以后對企業(yè)進(jìn)行整合經(jīng)營,因此要對估價風(fēng)險進(jìn)行防范。并購方可以聘請投資銀行對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面的分析,從而對目標(biāo)企業(yè)的未來收益能力做出合理的預(yù)期。并購企業(yè)要了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)是否賬實相符,債權(quán)債務(wù),特別是負(fù)債的情況,掌握其真實的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況以及目標(biāo)企業(yè)所面臨的機會和潛在的風(fēng)險,對目標(biāo)企業(yè)作出客觀評價,以便作出正確的收購決策。(二)健全金融機構(gòu)的融資工具企業(yè)并購中融資風(fēng)險的防范是一項系統(tǒng)工程,并購企業(yè)應(yīng)結(jié)合各方面實際情況,合理設(shè)計融資支付方式,以達(dá)到降低融資成本、控制財務(wù)風(fēng)險的目的。企業(yè)常用的外部融資渠道主要有銀行等金融機構(gòu)提供貸款、發(fā)行新股融資、企業(yè)發(fā)行債券籌集資金等,但這些都會受國家產(chǎn)業(yè)政策、公司規(guī)模、企業(yè)利潤等方面的限制。我國可以借鑒國外的發(fā)達(dá)國家成熟市場上廣泛應(yīng)用的一些融資工具,如票據(jù)融資,應(yīng)收賬款融資、擴大質(zhì)押、抵押貸款的范圍等。隨著資本市場的發(fā)展,金融機構(gòu)適時地推出行之有效的多樣化金融工具,使得企業(yè)在并購支付方式上可以根據(jù)自身情況靈活選擇,從而在資金來源和資金成本上有更多彈性。企業(yè)并購的風(fēng)險相當(dāng)復(fù)雜和廣泛,各種風(fēng)險最終都會影響到財務(wù)方面,無論是作為并購活動中的中介機構(gòu),還是作為企業(yè)本身,以及參與并購活動的政府各主管部門,都應(yīng)謹(jǐn)慎對待,多謀善選,盡量避免風(fēng)險,從而最終實現(xiàn)企業(yè)并購的成功。(三)促進(jìn)企業(yè)資金整合1.最優(yōu)條件下,進(jìn)行財務(wù)整合戰(zhàn)略觀念不僅體現(xiàn)在對目標(biāo)企業(yè)的選擇上,同樣也體現(xiàn)在并購企業(yè)的財務(wù)整合過程中。并購過程中經(jīng)營戰(zhàn)略的整合應(yīng)當(dāng)首先從最高層面的財務(wù)整合入手,并購后的企業(yè)在市場競爭力、生產(chǎn)條件及規(guī)模、產(chǎn)品銷售等方面都會發(fā)生極大變化,以并購雙方各自的核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ),通過優(yōu)化資源配置,在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強化核心競爭能力,或是重新設(shè)定企業(yè)的核心經(jīng)營方向,重構(gòu)核心競爭能力。因此,并購企業(yè)要制定長遠(yuǎn)的財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略,保證資金的供應(yīng),促進(jìn)并購企業(yè)良性發(fā)展。2.理順財務(wù)部門,提高業(yè)務(wù)與績效,美國的《合同法》第20條,我國經(jīng)濟管理部門應(yīng)做企業(yè)并購后,財務(wù)部門的整合應(yīng)當(dāng)與自身經(jīng)營特點、業(yè)務(wù)量相適應(yīng),既要做到集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一,還要注意新體系與原體系的協(xié)調(diào),形成一個高效健全、優(yōu)化合理的財務(wù)部門。3.統(tǒng)一的財務(wù)控制并購后,并購企業(yè)多采用控股形式控制目標(biāo)企業(yè),這就需要建立科學(xué)合理的集團財務(wù)制度,從財務(wù)上對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行控制與監(jiān)督,這也是并購財務(wù)整合的核心內(nèi)容。只有實行統(tǒng)一的財務(wù)制度,如統(tǒng)一會計核算方法、制定投資及融資政策、規(guī)范固定資產(chǎn)管理、協(xié)調(diào)利潤分配方案等,才能規(guī)范目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)活動,確保財務(wù)信息的真實和完整,同時也有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)制度整合是保證重組企業(yè)有效運行的關(guān)鍵,所有重組成功的企業(yè)其財務(wù)制度的整合都是成功的。并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的整體目標(biāo),結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的實際情況,實現(xiàn)對財務(wù)制度的重新整合。對這些制度的一體化運作,將為并購后的企業(yè)在財務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)提供有力的保障。4.b企業(yè)債務(wù)的重組在資產(chǎn)的整合上,提高資產(chǎn)效率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)并購財務(wù)整合的起點。資產(chǎn)的整合應(yīng)遵循可用性原則,即可用的資產(chǎn)保留使用,不可用的資產(chǎn)出售。同時還要注意成本效益原則,資產(chǎn)的使用成本要小于其產(chǎn)生的效益,使企業(yè)的資產(chǎn)達(dá)到最佳配置。在負(fù)債的整合上,企業(yè)并購?fù)瓿珊?可能因接管被并購方的債務(wù),或者因融資方式采取了借款和發(fā)行債券等形式,導(dǎo)致并購企業(yè)債務(wù)的增加。在資本結(jié)構(gòu)不合理的情況下,企業(yè)會加大財務(wù)風(fēng)險,降低應(yīng)對金融危機的能力。因此,并購企業(yè)可選擇不同的債務(wù)重組方式對現(xiàn)有債務(wù)進(jìn)行重組,降低債務(wù)成本,有效防止財務(wù)狀況惡化。負(fù)債整合的目標(biāo)在于結(jié)合企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)狀,改善財務(wù)狀況、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),