第一講家族公司的概述

家族式公司的問題與生命力什么是家族式公司當代公司成功要素

本書的主題是家族式公司的治理、傳承與可持續發展，這個題目可能會牽動中國諸多公司家的神經，由于這是一種非常敏感、非常令人關注的大課題。

家族式公司的問題與生命力

家族式公司的問題首先，讓我們先看一下中國公司存在的問題：?中國的公司往往做不大；?中國的公司往往做不長；?中國的公司往往做不強。任何公司，都但愿能夠可持續發展。那么，如何才干夠實現可持續發展呢？這就需要找到一條可行之路。

【案例】前溫州公司問題的啟迪大概在前，溫州是中國家族式公司、民營公司和私營公司聚集的一種很典型的地方。當時面對這樣一種問題：“為什么諸多人都在詆毀溫州人和溫州公司呢？問題出在哪里呢？”諸多溫州公司家認為，溫州公司有兩大問題需要解決：第一，溫州公司都是某些家族式的公司，因此公司發展得不好；第二，假冒偽劣幾乎成了溫州公司的代名詞。溫州公司家提出的解決方法是：第一，要從家族式公司轉化為非家族式公司；第二，要解決假冒偽劣的問題。但是我的見解完全不同，我認為這兩個問題都不是問題的本源。

家族式公司的生命力

1.家族式公司所占比例大全世界約70%的公司是家族式公司，在世界500強中有40%是家族式公司，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。

2.家族式公司競爭力強西方家族式公司的壽命和競爭力都遠高于其它類型公司。美國家族式公司雇用了60%的就業者、發明了全美GDP總值的二分之一。

家族式公司的問題本源通過以上數據，我們能夠回答上述案例所提出的問題。

1.家族式公司本身不是問題中國有約90％的公司是家族式公司，這些公司經營得非常好，但規模和效益則遠低于世界發達國家和地區的公司。因此這幾年在中國有一種誤區，就是把家族式公司和體現欠佳的公司等同起來。而在國際上，幾乎全部的家族式公司的體現，都明顯地優越于非家族式的公司。因此，家族式公司本身不是問題，問題的根本在于公司能不能實現市場化、當代化、規范化。

2.假冒偽劣問題假冒偽劣本身固然是問題，但不是問題的本質。公司在發展早期可能會經歷這個階段，但問題是當你賺到了第一桶金后來，還在繼續生產假冒偽劣產品，公司就很難發展了。因此問題的核心在于公司能不能夠實現轉型，能不能進行變革，能不能與時俱進。

家族式公司的生命周期

1.中外家族式公司的研究數據國際上諸多研究機構對家族式公司進行了長久的跟蹤和調研。成果表明：?在國際上，大概有80%的家族式公司的生命在第二代的手中完結；?大概只有13%的家族式公司能夠傳到第三代；?中國家族式公司的平均壽命只有2.7年；?美國家族式公司的平均壽命長達24年。

2.“24”的啟示——“鬼門關”有關專家和機構研究發現：24年恰恰是第一代公司家的平均退休年紀。公司家三四十歲創業，五六十歲退休，此時80%的公司可能會垮掉。中國改革開放至今已二十數年，改革開放后來的第一代公司家已經達成或者即將達成退休的年紀，這些公司家都面臨著傳承的問題。公司到了這個階段，如果按照國際上的原則和慣例，可能有80%的公司無法繼續傳承下去，在中國這個比例可能會更高。因此我們現有樂觀的一面，也有消極的一面。

什么是家族式公司

家族式公司的定義

1.家族式公司 什么是家族式公司？國際上有諸多定義，家庭公司基本上含有下列幾方面的特性：?由某一種家族控制公司的全部或大部分的股權；?家族控制著公司重大問題的決策權；?公司全部重要的職務都由家族組員擔任。人們把含有這種特性的公司都稱為家族式公司。

2.泛家族式公司尚有一種公司叫泛家族式公司，它是由鄉黨、同窗構成的公司。同時，有明顯派系、圈子的國有公司，也是一種泛家族式公司。

家族式公司的類型

家族式公司有三種類型：

1.純正的家族式公司這種家族式公司從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種公司是最純正的家族式公司。這種家族式公司普通規模非常小，普通稱之為作坊。

2.傳統的家族式公司傳統的家族式公司是由家族長來控制大權，核心的崗位基本都是由家族組員來擔當的，外來人員只能處在非重要的崗位。

3.當代的家族式公司當代的家族式公司是家族持全部權，而將經營權交給有能力的家族或非家族組員。也就是說，家族持有全部權、股權，但是經營權不一定是家族組員。如果家族組員有能力，就由家族組員來擔當管理職責；如果家族組員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族組員。這是當代化家族公司的一種趨勢，諸多大型的國際級的家族式公司，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的核心，就是全部權和經營權必須剝離。

家族式公司的特性

?股權完全集中在家族組員手中；?權力高度集中在家族家長手中；?家族組員在公司擔任重要職務；?七大姑八大姨遠近親戚鬧喳喳；?董事長總經理文化即公司文化。總之，家就是公司，公司就是家；家長的文化就是公司的文化，公司含有非常鮮明的個人特色。

家族式公司的優勢家族式公司含有非常明顯的優勢，可簡樸的總結為下列四點：

1.決策效率高家族式公司創業早期組員間信任程度高，家長的權威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執行有力。

2.工作效率高有關專家曾做過一種調研，發現在中國的某些國有公司中，員工每天大概只有15%的時間在為公司發明效益，20%～25%的時間在等待工作，20%的時間無所事事，20%的時間在做損害公司的事情，但這種狀況在家族式公司中絕難發生。根據有關部門的統計，某些國有公司的員工往往只發揮了大概15%的能力，而家族式公司的個人潛力往往能夠發揮到80%～90%，甚至達成120%，這是非家族式公司永遠都無法企及的，這也正是家族式公司的核心競爭力。

3.奉獻精神強普通狀況下，在公司創立之初，一切都要因陋就簡，必須倡導奉獻精神。在此階段，家族式公司的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻的精神遠遠高于非家族式的公司。這也是家族式公司一種非常明顯的優勢。

4.合作精神強家族式公司在創立早期往往資金比較缺少。此時只有靠家族組員不計酬勞的工作，甚至借出資金，才干支持公司發展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種狀況是非家族式公司所無法想像的，但在家族式公司里卻是很正常的事情。

家族式公司的劣勢任何事物不可能完美，家族式公司也存在著明顯的劣勢，歸納起來有下列四點：

1.缺少決策機制家族式公司往往缺少科學而有效的決策機制。在中國，諸多家族式公司往往是由于抓住了某些機會而獲得成功的，但隨著公司規模的擴大，投資風險也越來越大，家長制的一言堂的決策模式必然會增加決策風險。

2.缺少人力資源公司在發展的過程中，往往需要大量的人才補給。但是，家族式公司往往局限在自己的家族組員中選擇，充其量擴展到自己的同鄉、同窗、朋友里面去選擇。對非家族組員體現出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。

3.管理控制單薄家族式公司的管理往往很難規范化。缺少戰略規劃，治理構造非常混亂，賞罰不明，以人情替代制度，這些現象在某些家族式公司中屢見不鮮。在這種狀況下，家族式公司創業的優勢在其發展后期，就會全部轉化為明顯的劣勢。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。

4.公司文化排他家族式公司以種族、親友、鄉黨為紐帶，形成一種非常狹窄的人際關系網，這種排他性文化往往把優秀人才、外部資金、高新技術、高價值的市場信息等全部拒之門外。

【案例】某四川人開辦了一家公司，并在全國各地都開設了分公司。在這些分公司里有一種非常有趣的現象，無論是地處什么地方的分公司，流行的語言都是四川話，也就是他們的家鄉話。后來，我對這家公司的老總講，他的公司如果要變革，第一項舉措就是果斷嚴禁員工在公司內講四川話。由于這種現象會潛移默化地把某些非四川籍的人排除出去，優秀的人才也會因此而流失。更有甚者，在有些含有成百上千員工規模的公司中，會形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫……連員工住的宿舍都按幫派分開。我曾經對諸多公司的老板講：員工住宿舍也是有學問的，絕對嚴禁同一種地方的人住在一種宿舍，否則的話，更容易形成和強化幫派。

從以上幾個方面的分析能夠看到，家族式公司在創立早期含有非常明顯的優勢，但是到了創立的后期，優勢就全部轉化為劣勢。只有繼續保持優勢、努力克服劣勢，家族式公司才干找到出路。否則，就會像有關機構調研的成果那樣，百分之八九十過不了“鬼門關”。

【自檢1-1】

家族式公司的優勢家族式公司的劣勢1.1.2.2.3.3.4.4.

見參考答案1-1第二講家族公司問題解析

當代公司成功要素

當代公司成功的五要素當代化的公司實現可持續發展、獲得成功的要素是什么呢？

1.適應變化的戰略分析和決策機制當代化的公司要想成功，必須要含有適應變化的戰略分析系統和決策機制。

2.簡捷有效的運行流程和組織構造公司必須以戰略為核心、以流程為導向，構建嚴謹而合理的組織構造。

3.合理實用的績效管理和薪酬體系一種當代公司的成功，普通都需要含有合理的、實用的績效管理體系和對應的薪酬激勵機制。

4.平等暢通的溝通渠道和協調機制當代公司需要含有一種平等、暢通、360度的溝通渠道，同時還需要部門之間，上下級之間，公司和客戶之間，公司和供應商之間，公司、社會和政府之間的有效溝通和協調的機制，使得公司的溝通成本和協調成本能夠減少。

5.清晰健康的愿景使命及公司文化當代化的公司需要擁有清晰和健康的愿景、明確的公司使命以及清晰的公司文化。以上幾點的內涵都凝聚在四個字上——化繁為簡。世界、環境、市場、人、公司都很復雜，怎么樣才干做好呢？要化繁為簡。對于公司責任，公司有戰略；對于如何運行，公司有流程和組織；對于人才管理，公司有績效管理、薪酬激勵；對人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，公司有溝通的渠道和協調機制；對于方向和目的，公司有愿景、使命以及文化的內涵。因此，一切都變得簡樸了。

家族式公司問題總結根據以上分析，將家族式公司的問題總結以下：?家長決策，獨斷專行；?皇親國戚，有恃無恐；?人口眾多，矛盾重重；?內外有別，人才難聘；?特權特例，管理混亂；?子承父業，難當大任。由此能夠看出，在家族式公司的經營后期，它的問題在于化簡為繁，完全違反了當代化公司管理的規定——化繁為簡。家族式公司使諸多的問題復雜化，這就是問題的本源。

中國家族式公司變革之兩難中國的家族式公司在變革時，往往會陷入進退兩難的境地：?首先，傳統陳舊的家族式管理是“等死”。公司不變革、不創新，就難以持續發展。?另首先，如果盲目地把家族式公司變成非家族式公司，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式公司此后能夠走、應當走、能走的路呢？

家族式公司成長的環境要素家族式公司的經營模式在創立早期構成了公司的核心優勢，但是在創業的后期，往往會全部轉化為劣勢，成為公司發展的重要障礙，甚至置公司于死地。怎么樣才干夠揚長避短，使家族式公司能夠符合當代公司可持續發展的需要，是全世界家族式公司無法回避的重要課題。因此需要明確，只有變革與創新才是必由之路，但如何變革、如何創新，則是需要認真思考的問題。

家族式公司內傷之一（上）

家族式公司的“螞蟻現象”

【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闖蕩商海，1992年因生產一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬富翁，1993年登上福布斯榜，成為中國富豪之一。他的哥哥老二生活非常清貧，弟弟富裕了，也但愿哥哥擺脫貧困。1992年老四找到二哥，請他到某旅游區去開發一種送游人上山的天梯項目，哥哥義不容辭地答應了。通過近8年的努力，天梯項目即將建成，兄弟倆對獲利充滿信心。預測果然沒錯，天梯一年總收入可達6000元萬！最愉快的是哥哥，由于他能夠徹底擺脫貧困，可沒想到這一切都化作了泡影。就在工程立刻要竣工時，弟弟忽然找到哥哥：“我給你300萬元，前提條件是你不能當總經理。”弟弟之因此不聘任哥哥當總經理是有因素的。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書，1999年非常暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營公司，在后期的發展中會陷入一種尷尬的境地。由于創業的元老們大多擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進而成為公司的害群之馬，不除去難以往前走。于是，哥哥不得已擔任了沒有實權的執行董事。但他開始刁難弟弟聘任的新經理：每天都規定經理向做口頭報告，并且事無巨細；始終從上午報告到下午，還要寫書面報告。于是弟弟在會上宣布了一項讓哥哥意想不到的決定：“從明天開始你被強制退休。”哥哥愣了：“我8年把全部的精力、血汗甚至生命都耗費在這個天梯上，難道我不能占有股份嗎？”弟弟給他舉了一種例子：“我養了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發工錢。你確實把這頭牛當作自己的牛好生服侍，最后還生了牛犢，但你能說這頭牛是你的嗎？不是。第一，這頭牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工資是我發的，你只是一種雇員。”于是，哥哥就向工商局舉報弟弟走私，但他并不懂得他的舉報將使弟弟面臨著以上的牢獄之災。由于哥哥的舉報，天梯的經營變得舉步維艱。11月21日深夜，哥哥被幾個便衣警察帶到了公安機關，因素是公安局接到公司舉報，反映他在公司工作期間有嚴重的經濟問題。哥哥懂得后憤怒到了極點。80多歲的老母親坐不住了，慌忙召開家庭會議。會議決定：公司給哥哥300萬元，哥哥正式退休，每月領取3000元退休金。哥哥懷疑弟弟安排人運用交通事故來謀害他，因此他在弟弟的辦公室里裝了四個竊聽器，整天在屋子里竊聽。無奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院審理認為：哥哥退休得到公司正式同意，并且在同意文獻中明確商定了哥哥退休的安置及各項費用原則，這種商定不違反國家法律法規的嚴禁性規定，應當正當有效！但原告規定退休金每月3000元的發放原則，是在家庭會議上做出的決定，不能代表董事會的行為，因此無效。兄弟之間的官司即使有了成果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，讓人扼腕痛惜。像這樣的案例在中國有諸多。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚、姐妹反目。這就是家族式公司的內傷之一——“螞蟻現象”。

1.螞蟻現象的重要體現?家族組員總是“全力以赴”地關心公司；?七大姑八大姨遠近親戚各有其“高見”；?他們總是運用親情特權輩分行使權力；?他們往往排斥外人而自己則不守規矩；?他們總是規定自己的意見必須被采納；?他們總是但愿自己的利益要充足體現；?他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在諸多家族式公司屢見不鮮。第三講家族公司的內傷（上）

家族式公司內傷之一家族式公司內傷之二家族式公司內傷之三家族式公司內傷之四家族式公司決策模式選擇

家族式公司內傷之一（下）

2.螞蟻現象解析人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一種螞蟻搬不動，就會來一群螞蟻，同心合力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。因此，人類始終認為螞蟻是團體協作的楷模，人應當向螞蟻學習。但事實與否如此呢？圖2-1普通人的想法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發現了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會團團地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心合力把這塊奶酪往回搬。這是人們普通的認識。但動物學家通過認真地實地研究發現，實際狀況并非如此。圖2-2實際狀況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發現了一塊奶酪，要把它搬回去，但通過認真觀察發現，前面的螞蟻確實是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，尚有諸多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運難度。動物學家用一把小刀把背面的螞蟻切掉，成果奶酪邁進的速度反而會更快某些。由此可見，螞蟻并不是一種較好的團體，而是一種亂七八糟的團體。

“螞蟻現象”的后果即使每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。在諸多家族式公司里，輩份稍微長一點的親戚經常會干涉公司事務，如這件事情不應當這樣做，應當如何如何；這個人不能用了，我給你推薦一種；這個外人你不能信……即使本意較好，但事實上做的是反向功或無用功。

解決“螞蟻現象”之道

1.充足認識“螞蟻現象”的危害性和隱蔽性家族式公司必須從上到下充足認識到“螞蟻現象”的危害性及其隱蔽性。家族式公司里的這種“螞蟻現象”往往是家族組員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，因此很難去分辨。

2.時刻警惕公司出現“螞蟻現象”家族式公司出現“螞蟻現象”的可能性幾乎是能夠必定的，因此，作為一種家族式的公司，要高度警惕公司出現“螞蟻現象”的可能性。

3.定時召開不同形式的家庭會議建議在家族式的公司中定時召開不同形式的家庭會議，公開解說“螞蟻現象”的危害性。家庭會議非常重要，應定時召開。在會上每個人可將自己一年的心得體會和經驗教訓簡樸地總結一下，并陳說明年的想法及大家要注意的事項，總結大家做得對的和錯的各類工作。召開家庭會議不要回避問題和矛盾。對于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠離公司。

4.進行必要的勸導和重視法律法規對家族組員進行必要的勸導，提高他們的法律意識，告訴他們哪些事情能夠做，哪些事情不能夠做，哪些事情能夠管，哪些事情不能夠管。

5.堅持任人唯賢，而非任人唯親家族式公司應當堅持任人唯賢，而不是任人唯親。這樣，公司才干走上良性循環的道路。

家族式公司內傷之二

家族式公司的“弱智現象”

1.家族式公司往往是“近親繁殖”近親繁殖最容易產下弱智和畸形兒。但是在家族式公司卻存在著“近親繁殖”的問題。

2.公司用人往往優先考慮親屬“近親繁殖”的因素就是，諸多家族式公司用人往往優先考慮親屬。

3.公司用人往往采用雙重原則在優先考慮親屬的狀況下，家族式公司就會產生一種非常嚴重的問題，即用人采用兩個原則。例如，公司需要一種財務部經理，首要的用人原則是這個財務部經理必須含有財務的專業知識和能力。但是在家族式公司里尚有第二個原則，即他是不是老板的親屬。這個財務部經理必須要符合以上兩個原則，并且排在首位的原則往往是血緣關系的原則，另首先才是技術能力、工作能力。換句話講，對于有血緣關系的人，哪怕他不太懂財務也沒有關系，由于他可信。

4.公司績效考核變得困難復雜在雙重用人原則的狀況下，績效考核變得非常困難。在諸多家族式公司里，幾乎不可能進行考核。例如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養大的呢。”因此在非家族式公司很容易就推行的績效管理，在家族式公司往往會變得異常困難。

5.公司用人內外有別、排斥異己家族式公司用人往往是“任人唯親”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同窗、鄉親、親戚之類的人。人們把這種現象總結為家族式公司的第二個內傷——“弱智現象”。家族式公司的決策層往往按照輩份或者權威構成，全部重要的崗位都由家族組員來把持；重大問題的決策往往缺少理性，公司的人力資源嚴重缺少。總之，近親繁殖造就了一支弱智的團體。

【案例】某公司老板已70多歲，其公司經營得非常好，他的三個兒子和三個兒媳婦以及諸多親戚都在這家公司擔任重要職務。老板要退休了，公司要交給誰呢？這幾個兒子、兒媳都爭著當接班人，因此這位老板幾次要退都退不下來。最后他決定讓幾個兒子輪流坐莊，即每人當一年總經理。并且財務一定要由各自的妻子來管理。成果老大上任后，花了一年時間剛把自己的團體建立好，老二上任后又重新組建了自己的團體，過一年又輪到老三了。這樣折騰了幾年，這家公司從行業內的領先地位跌落到了谷底。

解決“弱智現象”之道

1.充足認識“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現象”，公司必須充足認識近親繁殖的危害性。

2.建立當代公司的用人機制要根據公司發展戰略規劃的需要建立當代公司的用人機制。

3.公司用人只能遵照一種原則家族式公司用人只能遵照一種原則，不能夠有兩個原則。家族式公司如果能夠做到這一點，才干持續發展，才有出路。

4.把股權和經營權兩權分離公司發展到一定程度后，就應當把股權和經營權分離。兩權分離的時機對各個公司而言是不一定的，但總體來講，公司如果擺脫了生存的危機，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，但愿實現可持續發展的時候，就能夠把兩個權利分開。董事長代表了投資者的利益，能夠是一種家族；總經理代表了經營者，能夠是家族組員，也能夠不是。

5.廣開言路、廣納人才家族式公司要實現可持續發展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族組員，由于近親繁殖形成的弱智團體是不可能打勝仗的。第四講家族公司的內傷（下）

家族式公司內傷之三

家族式公司的“游擊現象”

【案例】某公司朝令夕改，員工犯難諸多家族式公司往往認為，公司的唯一目的就是獲利，而不重視管理的規范，缺少有效的流程和有效的績效管理。成果變成了“游擊隊”，很難形成“正規軍”。某公司員工以集體辭職表達抗議。我問他們因素，他們說：在這家公司里什么都干不成。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。干著干著老板娘又問他們怎么往東走？他們只能回答是老板的意思。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。于是員工又掉頭往西。沒多久，老板的父親又問他們為什么往西，員工說是老板娘的意思。老板的父親發話說，兒子兒媳都是他的，一定要往北。照此下去，員工根本就沒有方法工作。公司朝令夕改，誰都能夠指揮，誰都規定員工服從自己的指揮，使得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。在某些公司里，往往會形成家族內部的派系。例如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。人們把這種現象總結為家族式公司的一種內傷——“游擊現象”。家族式公司往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，多個各樣的問題便開始涌現。成本、質量往往難以控制；諸多家族式公司的流程非常隨意，甚至沒有流程；在成本和質量都難以穩定的狀況下，服務的質量也會大打折扣，客戶的滿意度下降，最后影響到整個公司的名譽乃至業績。因此家族式公司發展得越大，管理控制就越困難。大了就垮，遠了就瞎。因此，家族式公司往往是到處打游擊，很難形成大器。

【案例】溫州公司家最大的特點就是思路敏捷，因此他們往往會走在諸多中國人的前面。對于剛剛出現的一種商機，最早發現的往往就是溫州的公司家。但問題在于某些溫州的公司家往往缺少戰略導向，沒有進行整體的思考，成果什么能獲利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。

消除“游擊現象”之道要消除這種游擊現象，就要做到下列幾點：?充足認識“游擊現象”的危害性；?進行持續的流程優化、組織變革；?建立公司的規范化管理體系；?以戰略為導向。

家族式公司內傷之四

家族式公司的“半仙現象”家族式公司往往是“一言堂”。在諸多家族式公司里，家長就是董事長兼總經理，全部公司的重大問題完全靠家長“拍腦袋”來決策。老板文化就是公司文化。這些老板獨裁、專斷，表面風光但內心孤單。在諸多中國公司中，公司高層的溝通成本相稱高，多個董事的意見不一致，使得公司的董事會無法召開。而家族式公司只有一種老板，是不是溝通成本就很低呢？其實相反，溝通成本反而會更高。由于只有家長一種人決定全部的重大問題，他往往會拿不定主意，成果使得他壓力過大，健康出現問題。因此在中國的家族式公司里面，老板們的身體普通都有問題。人們把這種現象簡樸地總結為“半仙現象”。在某些家族式公司里，往往是一種“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。“半仙”就是家長，“傻呼呼”的人就是家族組員。在這些家族式公司里，多個問題的決策和執行往往都通過這樣三個過程：?“半仙”一拍腦袋決定了；?“傻呼呼”的人一拍胸脯確保了；?大家一拍屁股全完蛋了。因此諸多傳統陳舊的家族式公司往往缺少有效的決策機制，使得老板被活活累死、氣死。

【案例】

【案例一】某私營公司虧損了5年。有一年，該公司老板的一位親戚找到了一種項目。親戚對他說：“這個項目回報很高，做了后來就等著盈利吧。但是我的資金局限性，你有錢，我們一塊干吧，你當老板，我給你打工。一年就能夠返本。”這位老板于是就投資了100萬元。成果，一年后來根本不是如預期的那樣獲利。但是那位親戚卻說：“今年成績很不錯，盡管沒像預期那樣賺到錢，但是我們對這個行業有了理解。因此，只要再努一把力，必定就會盈利。”“再努一把力”意味著再投入500萬元資金。老板一想：既然100萬都給了，那就再給500萬吧。到了第二年，這個項目的狀況變得更糟糕。但這位親戚又說：“今年的成績比去年更加好，我們不僅理解了國內的行情，對國際的行情也理解了。現在再努一把力，我們就進國際了。”“再努一把力”意味著再投入一千萬。老板又一想：既然六百萬都投資了，那就再投資一千萬吧。如此往復，這位親戚每年講一種故事，持續講了5年。這位老板的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴重。由此可見，家族式公司應當含有一種決策的機制，決定什么狀況下要停止投資，什么狀況下不停。

【案例二】某家族式公司干得很紅火，但就是沒有獲得什么利潤。即使他一年投資一種億的生意，但是每年都有幾千萬的利潤收不回來。面對這個問題，我們派專家小組去該公司擔任管理咨詢顧問。專有小組為該公司制訂了一系列的決策機制以及項目的預警線，告訴他必須這樣執行。執行了一段時間，公司老板來找我，認為這種方法不行，去年一年成交了一種億，而現在上六個月才成交了萬元，生意急轉直下。我讓他再堅持到下六個月。到了下六個月，該公司即使只成交了5000萬元的生意，但有1500萬元的利潤。這闡明它原來一種億的生意里有5000萬元是根本不應當去做的生意，即使做了也不可能獲利。現在把生意額降到5000萬元，但這5000萬元都是投向優良項目。現在這家公司每年的生意已經做到了五個多億。

解決“半仙現象”之道要消除這種“半仙現象”，就要做到下列幾點：?充足認識“半仙現象”的危害性。在一種公司里不應只由老板一種人來決策。?家族式的公司必須建立當代公司的決策機制。這個機制的建立非常重要。?舍棄一言堂，把一言堂變為群言堂。?家族式的公司必須組建董事會及監事機構，逐步建立監察機制。必要的時候招聘德高望重的獨立董事進入家族式公司。獨立董事都是在某一種領域水平很高的專業人士，要聘任這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。但有某些公司請了某些百萬年薪的天價董事，可是當公司出了問題后來，這些獨立董事卻溜之大吉。因此獨立董事不僅要有專業的知識構造，還需要有非常優秀的人品和操守。?把集體決策納入家族式公司的文化，變化原來一言堂的文化，集思廣益，科學決策，讓外面的聲音、外面的力量進來。

家族式公司決策模式選擇

家族式公司的決策模式普通有三種：

1.可使用的模型需要運用多個分析工具，這是現行國際上通用的。

2.需建立的模型在核心成果領域，通過要因分析建立一種決策模型。

3.靠個人的模型靠感性、直覺、經驗、判斷和悟性來進行決策。在中國大部分的公司里，特別是家族式的公司中，對重大問題進行決策的時候，普通會采用第三種模型。這種靠經驗、判斷和直覺的決策，對決策者個人水平的規定非常高，因此失誤率也相稱高。正由于如此，才應當學習使用第一種模型和第二種模型來協助自己進行決策。第三種模型不是不需要，在核心的時候，需要董事長或總經理用自己的經驗、悟性和直覺來決策，但是如果公司里全部的決策都是這樣制訂的，那就太危險了。

【自檢】請問貴公司與否存在“螞蟻現象”、“弱智現象”、“游擊現象”和“半仙現象”等？如果存在，你將如何有效解決？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講家族公司的用人問題

家族式公司的困惑“內外有別”的危害

家族式公司的困惑

家族式公司終究該任用誰家族式公司在發展的中后期，往往會產生發展的困惑——家族式公司終究該任用誰？?如果任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年紀老化了怎么辦？?反之，如果不用家里人，而到外面請職業經理人。人們不禁要問，中國有多少職業經理人？這個市場成熟嗎？職業經理人到哪里去找？即使找到了，缺少信任怎么辦？家里人工作能夠不計酬勞，但職業經理人每月的工資一分不能少，一刻也不能拖。

家族式公司的避親問題家族式公司與否需要避親，是家族式公司管理中的一種重要問題。

1.小型公司不避親家族式公司在創立早期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最佳的組合。

2.中型公司可避親公司發展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的公司，公司的年營業額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著公司的快速發展，家族式公司的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型公司能夠考慮適宜的避親。首先，嚴禁家族組員進入公司；另首先，把原來在公司的家族組員分門別類地請出去。

3.大型公司不避親當公司發展到更大規模、管理體系基本健全的時候能夠不避親。在同等條件下，家族組員應當優先錄用。畢竟家族組員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才干夠使用。

公司不同時期的價值取向

公司在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。

1.開辦期在開辦期，公司需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族組員是最適宜的。

2.成長久到了成長久，公司需要含有技術和市場開拓能力的員工，這時，家族組員可能并不符合這些條件。因此，這時公司開始需要外聘人員。

3.成熟期到了成熟期，公司需要管理類的人才，更需要從外面引進某些專業的人才。

4.轉型期到了轉型期，公司則需要某些復合型的人才。總之，家族式公司在發展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，公司在用人的過程中要有所區別。公司在發展早期，全部任用家人不會有什么問題；到了公司發展中期，則應把位置讓給外聘人員；而到了公司發展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。【案例】在我曾經工作過的一家大型家族式公司里，有一位家族組員應聘到公司上班。由于他工作杰出，職位不停提高，最后進入到公司的高層。這時，老板才懂得有個家族組員從下面一步步升入高層。這才是我們在家族式公司里所盼望看到的現象。

“內”與“外”之別家族式公司在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉黨里選擇，往往形成人才范疇的狹隘。在公司開辦早期，任用家族組員可能是最佳的選擇。但是隨著公司的發展，家族組員的能力和特點可能局限性以支持公司的發展。這時就需要借助外力。這時外面的人才干否進入公司，就變得非常重要了。這就產生了家族式公司一種很嚴重的問題——“內外有別”。中華民族五千年的傳統文化，講究內外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到公司里。在諸多中國公司里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何解決家人和外人的關系。“內外有別”的反思

【自檢3-1】如果你購置了一輛汽車開回家，第二天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區別的？

見參考答案3-1

在一種優秀的正規公司里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多出的。在一種公司里，人們只能有一種目的、一種團體、一種原則。但是公司家，特別是家族式公司的公司家和高層管理者，卻往往做不到這一點。有些公司每年招聘100個大學生，每年也走100個大學生，之因此難以留住人才，就是由于這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。因此，公司要把人才真正請進來，就要有適宜的土壤、良好的環境和氛圍。

解決之道

1.建立健全公司任職資格體系公司有多少個崗位就應當有多少個任職資格。每一種崗位需要什么樣的任職資格是有規范的，并且隨著公司的發展還要進行對應調節。

2.建立健全公司能力模型體系能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應對崗不對人。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一種是員工的能力與否達成這個模型的規定。例如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就能夠清晰地懂得這位員工的能力缺點。

3.必須因事定崗，因崗定人因事設崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優先錄用自己人，在一種公司里必須并且只能有一種用人原則。

“內外有別”的危害

危害一

1.危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊必須規定兩人以上，家族公司往往把家族組員注冊為假“股東”，成果往往造成公司盈利之后假股東理所固然地認為自己就是真股東。他們規定按股份分紅，甚至要參加決策，