第二講工程管理知識體系工程管理知識體系PMI工程管理框架：整體化過程WORDFORPPT-PMBOK2.0版明確了

工程管理的九大知識范疇1第二講工程管理知識體系2.1范圍管理(ScopeManagement)導(dǎo)入案例1：趙明是一家設(shè)備安裝公司的工程經(jīng)理，他剛剛完成了一項(xiàng)1500KVA變電所設(shè)備的安裝，在工程即將驗(yàn)收之際，客戶卻提出來要加鋪一條電纜到一個(gè)廢舊的倉庫中，趙明了解到，客戶是要將倉庫變成模具維修中心，該中心有幾臺用電負(fù)荷較大的設(shè)備，原來的線路不能滿足要求才提出來要加鋪新電纜的。如果加鋪這條電纜，就意味著工程不能按期試車和驗(yàn)收。討論：如果你是趙明，該怎么辦？2第二講工程管理知識體系導(dǎo)入案例2：張先生怎么也沒想到，一組不起眼的壁柜，花了他1萬多元。他仍然記得那天跟裝修工討論建壁柜的事：當(dāng)時(shí)裝修工正在干活，張先生突然讓他停下來，并對他說：“我想在臥室里加一組壁柜，這樣比原來方案在臥室里放衣柜要寬敞和整齊。〞“沒問題，〞裝修工說：“這個(gè)很容易。〞“那你們還能按時(shí)完工嗎？〞張先生問道，“我們要搬到新家過春節(jié)，可別耽誤了。〞“沒問題。〞裝修工顯得十分有把握地說。“那很好，〞張先生很快樂，“但是你們裝修壁柜的質(zhì)量怎么樣？加了壁柜不會(huì)影響天花板、地板，還有整個(gè)工程的質(zhì)量吧？“裝修工同樣很有自信地說：“放心吧，質(zhì)量絕對不會(huì)有問題。〞“很好，對了，需要花多少錢？〞張先生問道。“花不了多少錢。〞裝修工隨口答道。這件事就這么定下來了。等壁柜完工后，裝修工交給張先生一張1萬多元的帳單。不是說花不了多少錢？！張先生百思不得其解3第二講工程管理知識體系理念：1〕邊界要確定，2〕分而治之

2.1.1含義：是為了到達(dá)工程的目標(biāo)對工程的工作內(nèi)容、范圍保持控制所需要的一系列過程。如：工程實(shí)施的政策、工程的責(zé)任人，是否政府授權(quán)的工程，是否融資工程，融資的發(fā)生和結(jié)構(gòu)是什么，等等。具體包括的內(nèi)容有：1〕工程立項(xiàng)：工程的選定〔可研〕2〕工程方案：工作方案〔WBS是根底〕3〕工程定義：工程的Definition〔語種及措辭〕4〕工程的控制：控制工程的措施5〕工程的核實(shí)：如何對工程進(jìn)行核實(shí)。工程不是說完了就完了。4第二講工程管理知識體系

2.1.2WBS〔工作分解結(jié)構(gòu)：WorkBreakdownStructure)工作分解結(jié)構(gòu)是在工程運(yùn)行期間，工程團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作單元〔要素〕或工程等級樹。如大工程的分解。工作分解結(jié)構(gòu)有如下作用：1〕便于制定整體工作方案，把工程主要可交付的成果劃分成較小的容易管理的局部。2〕明確和準(zhǔn)確說明工程的范圍3〕為各單元分配資源〔需要什么〕，規(guī)定人員職責(zé)〔干什么〕。4〕估算各單元的時(shí)間、費(fèi)用和資源需求量〔需要多少〕，提高總估算的準(zhǔn)確性。5〕為進(jìn)度安排和費(fèi)用控制提供基準(zhǔn)。6〕確定工作內(nèi)容和工作順序〔建立各單元的邏輯與順序關(guān)系〕。5工程分解結(jié)構(gòu)組合示意圖6第二講工程管理知識體系

工作分解結(jié)構(gòu)的步驟：1〕第一層：明確工程需求〔一個(gè)工程或一個(gè)工作包〕2〕第二層：識別工程的主要組成局部〔主要可交付的成果〕如舉辦一個(gè)家庭生日晚會(huì)：布置，晚宴，娛樂3〕第三層：找出第二層更小的組成局部布置：條幅，蠟燭晚宴：蛋糕，飲料，飯菜娛樂：光碟，音響，燈光4〕檢查并明確各層的工作內(nèi)容、范圍如果完成了這一層的工作，上一層的工作就能結(jié)束，到此為止。如果完成了這一層的工作，上一層的工作不能結(jié)束，繼續(xù)分解。注：每個(gè)單元都要進(jìn)行編碼見例1、例2、例3、例47第二講工程管理知識體系例1家庭生日晚會(huì)WBS8例2新設(shè)備安裝WBS圖9新設(shè)備安裝預(yù)算和責(zé)任WBS編碼10例3某企業(yè)建廠十周年慶典11銷售報(bào)告系統(tǒng)Beth問題定界Beth1收集數(shù)據(jù)Beth1.1可行性研究Jack1.2準(zhǔn)備報(bào)告Rose1.3會(huì)晤用戶Jim2.1研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve2.2明確用戶需求Jeff2.3準(zhǔn)備報(bào)告Jim2.4系統(tǒng)分析Jim2系統(tǒng)設(shè)計(jì)Tyler3數(shù)據(jù)輸入和輸出Tyler3.1處理數(shù)據(jù)與建數(shù)據(jù)庫Joe3.2評估Cathy3.3準(zhǔn)備報(bào)告Sharon3.4軟件Hannah4.1硬件Joe4.2網(wǎng)絡(luò)Gerri4.3準(zhǔn)備報(bào)告Jack4.4軟件Maggie5.1硬件Gene5.2網(wǎng)絡(luò)Greg5.3準(zhǔn)備報(bào)告Rose5.4系統(tǒng)開發(fā)Hannah4測試Maggie5培訓(xùn)Jim6.1系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth6.2準(zhǔn)備報(bào)告Jack6.3菜單Tyler3.1.1數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler3.1.2定期報(bào)告Steve3.1.3特殊問題Jeff3.1.4包裝軟件Hannah4.1.1定制軟件Maggie4.1.2實(shí)施Beth6

2級1級

3級例412第二講工程管理知識體系2.2時(shí)間管理(TimeManagement)導(dǎo)入案例：王小寶剛被提升為質(zhì)量部經(jīng)理，就碰到一件火燒眉毛的事情。由于產(chǎn)品線的增加，質(zhì)量部需要購置一臺新的測試設(shè)備。該設(shè)備制作復(fù)雜，從下定單到發(fā)火就需要3個(gè)月的時(shí)間，運(yùn)輸最快也搖周。而新的產(chǎn)品線已經(jīng)建成，需要該測試設(shè)備盡快投入使用。質(zhì)量部需要為該設(shè)備專門招聘一名操作工，這個(gè)工作需要人事部門的參與，并要履行一大堆手續(xù)。即使操作工很快能招到，還要對其進(jìn)行上崗培訓(xùn)，而該培訓(xùn)必須在設(shè)備安裝完成后在設(shè)備上進(jìn)行，而設(shè)備安裝有必須等到設(shè)備到達(dá)后才可以開始。設(shè)備安裝完畢后還必須對其進(jìn)行標(biāo)定。這樣只有設(shè)備標(biāo)定和操作工培訓(xùn)完成后，才能將設(shè)備投入使用——對新產(chǎn)品進(jìn)行測試。這些工作對王小寶來說本來不算什么。但問題是：他沒有足夠的時(shí)間，新生產(chǎn)線上的首批樣件方案在4個(gè)月后生產(chǎn)出來，他必須在這個(gè)時(shí)間之前將上面的所有工作做完13第二講工程管理知識體系理念：1〕時(shí)間就是金錢〔英法隧道〕，2〕優(yōu)者為先含義：為確保工程各局部工作按時(shí)完成所需要的一系列過程。2.2.2內(nèi)容：1〕活動(dòng)定義：每個(gè)單元的名稱、范圍和內(nèi)容2〕活動(dòng)排序：工作單元的前后順序、邏輯關(guān)系3〕活動(dòng)時(shí)間估計(jì)：每個(gè)作業(yè)需要的時(shí)間〔三點(diǎn)法〕4〕進(jìn)度方案：日程表5〕時(shí)間控制：處理好每個(gè)單元的工期與總工期的關(guān)系注意以下幾個(gè)時(shí)間概念：1〕強(qiáng)制日期：業(yè)主會(huì)環(huán)境所要求的某時(shí)間前必須完成的可交付成果〔如汛期，獻(xiàn)禮工程，政治任務(wù)〕2〕關(guān)鍵時(shí)間：里程碑任務(wù)，有明顯標(biāo)志的、可交付的〔圍堰〕3〕假設(shè)前提：資源條件或其他因素導(dǎo)致工程不能按期完成的可能性〔供給商失信、設(shè)備損壞、能源缺乏〕14第二講工程管理知識體系2.2.4活動(dòng)時(shí)間的估算方法1〕經(jīng)驗(yàn)類比法：與相似的工程比較2〕歷史數(shù)據(jù)法：以歷史資料記載為依據(jù)3〕專家意見法：聽取相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖姟泊嬖趯＜倚?yīng)〕4〕德爾菲法〔Delphi)：專家不見面的多輪意見收集5〕三點(diǎn)法：將活動(dòng)時(shí)間看做隨機(jī)變量，有可能存在3種時(shí)間。2.2.5網(wǎng)絡(luò)圖幾個(gè)根本概念：1〕緊前活動(dòng)：此活動(dòng)結(jié)束后下一活動(dòng)才能開始。2〕平行活動(dòng)：可以同時(shí)開始或作業(yè)的活動(dòng)。3〕網(wǎng)絡(luò)圖：一個(gè)工程或某個(gè)工作包中所有活動(dòng)的邏輯關(guān)系。4〕節(jié)點(diǎn)式網(wǎng)絡(luò)：活動(dòng)在節(jié)點(diǎn)上，用方框表示。5〕箭線式網(wǎng)絡(luò)：活動(dòng)在箭線上，用箭頭表示。舉例：15第二講工程管理知識體系16第二講工程管理知識體系2.2.6網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算〔CPM：關(guān)鍵路線法〕P124幾個(gè)根本概念：1〕最早開始時(shí)間〔ES〕：指某項(xiàng)活動(dòng)能夠開始的最早時(shí)間，它可以在工程的預(yù)計(jì)開始時(shí)間和所有緊前活動(dòng)的工期估計(jì)根底上計(jì)算出來。2〕最早結(jié)束時(shí)間〔EL〕：指某項(xiàng)活動(dòng)能夠完成的最早時(shí)間，它可以在這項(xiàng)活動(dòng)最早開始時(shí)間的根底上加上這項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)計(jì)算出來。3〕最遲結(jié)束時(shí)間〔LF〕：指為了使工程在要求完工時(shí)間內(nèi)完成，某項(xiàng)活動(dòng)必須完成的最遲時(shí)間。它可以在工程的要求完工時(shí)間和各項(xiàng)活開工期估計(jì)的根底上計(jì)算出來。4〕最遲開始時(shí)間〔LS〕：指為了使工程在要求完工時(shí)間內(nèi)完成，某項(xiàng)活動(dòng)必須開始的最遲時(shí)間。它可以用這項(xiàng)活動(dòng)的最遲時(shí)間減去它的工期估計(jì)計(jì)算出來。5〕時(shí)差：6〕關(guān)鍵路線：舉例：17例1：某活動(dòng)有9項(xiàng)任務(wù)構(gòu)成，任務(wù)代號為1，2，……9，每個(gè)任務(wù)的工期相應(yīng)為1，2，……9，找出關(guān)鍵路線設(shè)1月1日早8：00為開始時(shí)間，方塊上方左右代表最早開始、最早結(jié)束時(shí)間，方塊下方左右代表最晚開始、最晚結(jié)束時(shí)間。

時(shí)差的作用：1〕找出關(guān)鍵路線〔如7號，最早8號，最晚可21開始〕2〕解決資源沖突〔如2和6，先做6之后在做2〕18

19第二講工程管理知識體系2.2.7方案評審技術(shù)〔PERT:PlanEvaluationandReviewTechnique〕CPM：是假設(shè)工程完成的時(shí)間是確定的，不存在其他可能，它側(cè)重于活動(dòng)。PERT：是可以估計(jì)整個(gè)工程在某個(gè)時(shí)間內(nèi)完成的可能性，它側(cè)重于事件〔以喝茶為例〕。PERT的計(jì)算步驟：1〕將每個(gè)活動(dòng)的工期估計(jì)三種可能的時(shí)間最樂觀的時(shí)間〔OptimisticTime)：最順利的情況最可能的時(shí)間〔MostLikelyTime)：最可能的情況最悲觀的時(shí)間〔PessimisticTime)：最糟糕的情況2〕計(jì)算期望值〔平均作業(yè)時(shí)間〕To和Tm之間：1/3與2/3的關(guān)系Tp和Tm之間：1/3與2/3的關(guān)系To、Tm和Tp、Tm之間：1/2和1/2的關(guān)系20第二講工程管理知識體系

平均作業(yè)時(shí)間：

3〕計(jì)算方差：〔Tp–To)2/364〕計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差：〔Tp–To)/65〕計(jì)算工程在某時(shí)間內(nèi)完工的可能性P(t≦X0)=P(Z<X0–TE/標(biāo)準(zhǔn)差)Z：標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布值〔可查表〕舉例：21第二講工程管理知識體系例1：某工序有A、B、C三個(gè)活動(dòng)組成，其邏輯關(guān)系和各活動(dòng)的三種時(shí)間估計(jì)〔周數(shù)〕如以下圖〔表〕，試計(jì)算該工程在12周、18周和24周完工的概率。22第二講工程管理知識體系例2：某工程網(wǎng)絡(luò)圖及各活動(dòng)的三種時(shí)間估計(jì)如下。試求：1〕完工概率等于95.5%的總工期。2〕計(jì)算總工期為18天的完工概率。F:2-6-1023第二講工程管理知識體系24第二講工程管理知識體系2.3費(fèi)用管理(CostManagement)理念：雙贏的思想〔中美的價(jià)值趨向〕含義：為確保完成工程的總費(fèi)用不超過批準(zhǔn)的預(yù)算所需要的一系列過程。內(nèi)容：1〕資源方案：人力、物力、設(shè)備、機(jī)器等。2〕費(fèi)用估算：為完成工程各活動(dòng)所必須的資源費(fèi)用的近似計(jì)算，按WBS對每個(gè)單元的估算。3〕費(fèi)用預(yù)算：工程費(fèi)用支出的基準(zhǔn)方案。4〕費(fèi)用控制：費(fèi)用控制的措施。4.4.3費(fèi)用的組成25第二講工程管理知識體系1〕勞動(dòng)力費(fèi)用：人力本錢，按各類人員的工時(shí)及工時(shí)率2〕原材料：建筑材料、計(jì)算機(jī)、軟件等3〕分包費(fèi)：分包商的費(fèi)用或委托設(shè)計(jì)費(fèi)4〕設(shè)備租賃費(fèi)：局部非購置設(shè)備的臨時(shí)租用費(fèi)5〕管理費(fèi)：管理人員的工資、福利費(fèi)、辦公費(fèi)等6〕稅費(fèi)：增值稅、特種稅等7〕通貨膨脹：彌補(bǔ)貨幣貶值帶來的損失8〕不可預(yù)見費(fèi)：預(yù)備費(fèi)以上費(fèi)用構(gòu)成兩大本錢：1〕固定本錢：F2〕可變本錢：V總本錢費(fèi)用TC=F+V對承包商而言有保本點(diǎn)。26第二講工程管理知識體系投標(biāo)價(jià)的構(gòu)成〔適用于工程工程的承包商或業(yè)主〕兩種本錢合同：1〕固定總價(jià)合同〔低風(fēng)險(xiǎn)工程-業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)小〕2〕本錢補(bǔ)償合同〔高風(fēng)險(xiǎn)工程-承包商風(fēng)險(xiǎn)小〕27第二講工程管理知識體系

2.3.5費(fèi)用超支的原因挪威工程管理專家阿里爾德·西格森〔ArildSigurdsen)認(rèn)為，工程費(fèi)用超支的主要原因是：1〕許多費(fèi)用超出預(yù)算產(chǎn)生于不準(zhǔn)確的費(fèi)用估計(jì)2〕許多公司在費(fèi)用估計(jì)和費(fèi)用控制上沒有標(biāo)準(zhǔn)或整套法那么3〕許多人認(rèn)為由于工程中的變量太多，超出預(yù)算在所難免，事實(shí)并非如此4〕工程方案和控制常常沒有考慮概率統(tǒng)計(jì)方法〔如三點(diǎn)法〕。28

某企業(yè)大工程經(jīng)理認(rèn)為，國內(nèi)諸多工程費(fèi)用超支的原因：1〕概算不準(zhǔn)確：如考慮不周，市場價(jià)格不清楚，定額標(biāo)準(zhǔn)不掌握2〕人為降低造價(jià)：為使工程批準(zhǔn)，降低造價(jià)，木已成舟，釣魚工程，實(shí)施過程難以控制3〕無預(yù)算分解：“趕〞著花錢，即花到那算那，無約束4〕預(yù)備費(fèi)考慮缺乏：認(rèn)為不可預(yù)見費(fèi)沒多少5〕領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)工程：工程拍腦袋決策或中途修改方案，浪費(fèi)嚴(yán)重6〕施工進(jìn)度不合理：如不考慮季節(jié)因素，措施費(fèi)用增加7〕工程管理人員素質(zhì)差：把關(guān)不嚴(yán)，返工率高8〕施工隊(duì)伍水平低：施工人員不專業(yè)，好工程干壞9〕手續(xù)不齊全：如平安、環(huán)保、消防等沒審批就施工，中途停工，造成費(fèi)用增加。29第二講工程管理知識體系費(fèi)用控制方法—掙得值法〔EarnedValue)討論：1〕業(yè)主某個(gè)時(shí)間到現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)承包商支出的費(fèi)用低于所支付的費(fèi)用，是否是好事？2〕承包商已花費(fèi)了業(yè)主所支付的所有費(fèi)用，意味著什么？幾個(gè)根本概念：1〕累計(jì)費(fèi)用曲線—S曲線〔Excel演示〕2〕香蕉曲線〔討論〕30第二講工程管理知識體系3〕BCWP：實(shí)現(xiàn)投資額〔BudgetCostWorkPerform)已花費(fèi)到工程實(shí)際工作量上的累計(jì)費(fèi)用4〕BCWS：方案投資額〔BudgetCostWorkSchedule)方案支出的預(yù)算費(fèi)用。5〕ACWP：消耗投資額〔ActualCostWorkPerform)實(shí)際已經(jīng)支付費(fèi)用〔不一定花在工程上〕6〕CV〔費(fèi)用偏差〕=BCWP–ACWP>0,=0,<07〕SV〔時(shí)間偏差〕=BCWP–BCWS>0,=0,<0討論：2萬元工程與200萬元工程各超支1萬元。8〕CPI〔費(fèi)用實(shí)施指數(shù)〕=BCWP/ACWP9〕SPI〔進(jìn)度實(shí)施指數(shù)〕=BCWP/BCWS舉例：31第二講工程管理知識體系例：某房地產(chǎn)工程總工作量30000m2，預(yù)算造價(jià)〔計(jì)劃價(jià)格〕為800元/m2，工期方案300天完成〔注：每天應(yīng)完成100m2，實(shí)現(xiàn)投資額8萬元〕。開工后的第30天，業(yè)主的工程管理人員到現(xiàn)場核查，發(fā)現(xiàn)已完工2500m2，而此時(shí)已支付給建筑商的工程費(fèi)用款為300萬元。試用掙得值法對工程進(jìn)度及費(fèi)用支出情況進(jìn)行分析。分析：1〕實(shí)現(xiàn)投資額：BCWP=2500*800=200萬元2〕方案投資額：BCWS=100*30*800=240萬元3〕消耗投資額：ACWP=3004〕CV=BCWP–ACWP=200-300=-100〔超預(yù)算〕5〕SV=BCWP–BCWS=200-240=-40〔拖期5天〕注：用工程管理軟件〔Project)或Excel可對工程進(jìn)行監(jiān)控。32第二講工程管理知識體系專題：價(jià)值工程在工程費(fèi)用控制中的應(yīng)用33第二講工程管理知識體系2.4質(zhì)量管理〔QualityManagement)理念：1〕質(zhì)量是企業(yè)的生命，是翻開市場的金鑰匙2〕高質(zhì)量工程是否好工程？4.5.1含義：是為確保工程到達(dá)其質(zhì)量目標(biāo)所需要實(shí)施的一系列過程4.5.2工程質(zhì)量管理與產(chǎn)品質(zhì)量管理的區(qū)別與聯(lián)系：工程：一次性，但不可挽回性〔如新年晚會(huì)〕產(chǎn)品：一次性，但允許廢品率、不合格率〔HP與Sony的案例〕4.5.3內(nèi)容1〕質(zhì)量方案〔目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)〕2〕質(zhì)量控制〔技術(shù)、工具、方法，如控制圖〕3〕質(zhì)量保證〔質(zhì)量體系，如ISO9OOO〕34第二講工程管理知識體系2.4.4影響質(zhì)量的4M1E1〕Man：“工程的命根子是質(zhì)量，工程是人干的，人沒有質(zhì)量，工程也就沒有質(zhì)量了〞。2〕Material：材料來源，應(yīng)使用專業(yè)化企業(yè)的產(chǎn)品3〕Machine：技改工程的主要對象，提高產(chǎn)品競爭力〔如本錢、質(zhì)量〕4〕Method：方法與工具的正確性〔如設(shè)計(jì)中的漏項(xiàng)，高層建筑無通風(fēng)道〕5〕Environment：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的不確定來源〔自然氣候：如溫度對混凝土的影響；自然災(zāi)害〕35第二講工程管理知識體系2.4.5質(zhì)量管理理論的主要代表人物1〕戴明〔Deming〕：PDCA循環(huán)，方案、實(shí)施、檢查、處理的屢次循環(huán)。2〕朱蘭〔Juran)：關(guān)鍵少數(shù)的管理〔二八定律，抓住關(guān)鍵少數(shù)，放棄次要多數(shù)，目的是減少質(zhì)量本錢〕3〕費(fèi)根堡姆：質(zhì)量傳遞----質(zhì)量本錢是產(chǎn)品和過程失〔Feigenbaum〕敗造成的，提出注重過程管理〕4〕克勞斯比：工作只做一次才是最經(jīng)濟(jì)的，提出質(zhì)〔Crosby)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：零缺陷5〕石川馨：所有員工都要對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，提出用因果圖〔魚刺圖〕來分析造成質(zhì)量的原因36第二講工程管理知識體系2.4.6質(zhì)量的八大內(nèi)涵核心內(nèi)涵：到達(dá)顧客持續(xù)的滿意1〕質(zhì)量是一種標(biāo)準(zhǔn)：它由可以量化的指標(biāo)組成。白溝提出創(chuàng)名牌，但不能答復(fù)三個(gè)問題：同行業(yè)是水平如何，你排第幾？你與國際水平的差距在哪兒？名牌的控制數(shù)據(jù)是多少〔如密碼鎖開關(guān)的次數(shù)，承重量〕2〕質(zhì)量是一種承諾：名牌的價(jià)值在于企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的承諾。同仁堂300年古訓(xùn)：品位雖貴必不敢減物力，炮制雖煩必不敢省人工。如紫金丹，用金鍋、銀鏟，需100兩黃金和藥料共煮。3〕質(zhì)量是一種形象：包括內(nèi)在、外在、包裝和效勞紫砂茶壺現(xiàn)象：用紙屑和稻草組裝成大紙箱，運(yùn)到美國后，只允許在地?cái)偵腺u，造成一等產(chǎn)品，二等包裝，三等價(jià)值。2000年廣交會(huì)：硯臺價(jià)格15元/95元37第二講工程管理知識體系4〕質(zhì)量是一種實(shí)效：客戶購置的是產(chǎn)品的價(jià)值〔F/C〕山東鐵牛牌農(nóng)用車：結(jié)實(shí)、載重量大〔實(shí)效〕，但速度不快。5〕質(zhì)量是一種信仰：名牌產(chǎn)品沒有二等品海爾冰箱：靠質(zhì)量創(chuàng)天下〔1984年〕某中外合資企業(yè)：對出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品，中方提出削價(jià)處理，外方堅(jiān)持燒掉。6〕質(zhì)量是一種系統(tǒng)：設(shè)計(jì)、制造〔施工〕、包裝、廣告、銷售、效勞，交貨期等2000年廣交會(huì)：某襯衫廠與德國商人因庫房料工的睡覺問題，喪失一大筆定單7〕質(zhì)量是一種特色：有個(gè)性的產(chǎn)品才能征服消費(fèi)者個(gè)性的表達(dá)：具有與同類產(chǎn)品不同的特征具有不可替代性美國“帥牌〞掛鎖：“在帥牌掛鎖面前警察也無能為力〞田納西州警察在射擊場拿其他掛鎖一起試驗(yàn)。只有帥牌掛鎖沒有跳開。38第二講工程管理知識體系8〕質(zhì)量是一種創(chuàng)新：技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)名牌的核心。名牌是創(chuàng)出來的，不是保出來的。2.4.7質(zhì)量管理的八大原那么〔ISO9000----2000版〕1〕以顧客為中心：市場三要素---顧客、產(chǎn)品、企業(yè)2〕領(lǐng)導(dǎo)的作用：沒有方針和宗旨，就沒有行動(dòng)3〕全員參與：TQC思想4〕注重過程和方法：質(zhì)量管理是過程管理〔傳遞性〕5〕管理的系統(tǒng)方法：關(guān)聯(lián)性6〕要持續(xù)改進(jìn)：使顧客持續(xù)的滿意7〕基于事實(shí)的決策方法：數(shù)據(jù)和信息的分析與判斷8〕互利的供求關(guān)系：雙贏的思想注：ISO14000：環(huán)保管理體系------可持續(xù)開展的觀念核心思想：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品全壽命期控制根本措施：綠色設(shè)計(jì)、清潔生產(chǎn)、平安使用，無污染排放39第二講工程管理知識體系2.4.8建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系的方法與步驟1〕確定顧客和其他相關(guān)方的需求和期望2〕建立組織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)3〕確定實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)必須的過程和職責(zé)4〕確定和提供實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)必需的資源5〕規(guī)定測量每個(gè)過程的有效性和效率的方法6〕應(yīng)用這些測量方法確定每個(gè)過程的有效性和效率7〕確定防止不合格并消除產(chǎn)生原因的措施8〕建立和應(yīng)用過程以持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系40第二講工程管理知識體系2.5人力資源管理〔HumanResourceManagement)理念：以人為本〔對內(nèi)以員工、對外以顧客〕?厲士?-----夫用兵之道尊之以爵，贍之以財(cái)，那么士無不至矣；接之以禮，厲之以信，那么士無不死矣；蓄恩不倦，法假設(shè)歸一，那么士無不服矣；先之以身，后之以人，那么士無不勇矣；小善必祿，小功必賞，那么士無不勸矣。你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的人，我可以重建IBM公司。——IBM公司創(chuàng)始人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪走，但只要留下我的組織和人員，四年后我還是一個(gè)鋼鐵大王。——鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才，他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀，這些一流的人物在GE如魚得水。—通用CEO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理，人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞—Druck41第二講工程管理知識體系2.5.1含義：是為了保證所有工程干系人能力和積極性得到最有效的利用而采取的一系列步驟。2.5.2內(nèi)容1〕組織規(guī)劃：目標(biāo)，設(shè)崗，職責(zé)，資格，選人2〕人員招聘：招聘各類人才(各種形式〕。3〕隊(duì)伍組織：形成團(tuán)隊(duì)，核心是工程經(jīng)理。2.5.3人力資源的概念廣義：智力正常的人狹義：企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動(dòng)能力的人的總和企業(yè)全體員工的能力摩托羅拉對“力〞的解釋：1〕眼力：有方案、遠(yuǎn)見，了解對手2〕魅力：有情商，團(tuán)結(jié)、和諧，活力3〕魄力：思維和判斷能力，有毅力4〕執(zhí)行力：能合理配置資源42第二講工程管理知識體系2.5.4人力資源管理與人事管理的區(qū)別43第二講工程管理知識體系2.5.5人力資源管理的十大原理1〕以人為本的原理：人本思想〔教室玻璃門與成人洗發(fā)水的例子〕2〕要素有用原理：天生我才必有用。Taylor：人具有不同的天賦和才能，只要工作對他適宜，他就能成為一流的員工。3〕個(gè)體差異原理：心理學(xué)第一屬性，人的性格、氣質(zhì)是有差異的，工作效率與之有關(guān)4〕互補(bǔ)增值原理：知識、能力、性格、年齡、關(guān)系的不同組合，可實(shí)現(xiàn)1+1>25〕能級層序原理：建立恰當(dāng)?shù)哪芗壗Y(jié)構(gòu)，使人的能力與崗位等級〔評價(jià)〕相匹配，實(shí)現(xiàn)在其位，謀其政，行其全，取其利44第二講工程管理知識體系6〕整體優(yōu)化原理：從系統(tǒng)角度考慮工程的合理結(jié)構(gòu)如：高校的教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)7〕鼓勵(lì)強(qiáng)化原理：研究說明一般人只發(fā)揮了20~30%的潛能，而通過鼓勵(lì)可以發(fā)揮出80~90%的潛能，但需通過正強(qiáng)化開發(fā)人的九個(gè)潛能—8〕人與事匹配原理：人盡其才未必事競其功〔低能者做高要求工作〕，反之亦然9〕公平競爭原理：如工資的同工同酬、同崗?fù)?0〕文化凝聚原理：凝聚力來自兩個(gè)方面：組織對個(gè)人的吸引力〔靠待遇、工作條件等〕組織內(nèi)部人與人之間的吸引力〔組織目標(biāo)、道德、形象、習(xí)慣——文化〕45第二講工程管理知識體系人的九大潛能——[英]托尼·巴贊1〕創(chuàng)造潛能：人有浮想力，如橋梁、建筑、藝術(shù)設(shè)計(jì)2〕個(gè)人潛能：內(nèi)心處于平和狀態(tài)，就可發(fā)揮個(gè)人潛能3〕社會(huì)潛能：人有調(diào)動(dòng)他人積極性的能力4〕精神潛能：價(jià)值觀與信仰也可以推動(dòng)人的行動(dòng)5〕身體潛能：運(yùn)發(fā)動(dòng)成績的持續(xù)提高，鯨魚的訓(xùn)練的啟示〔東西方的目標(biāo)模式〕法國飛行員的啟示6〕感覺潛能：人的鼻子有500萬個(gè)嗅覺感覺器人的眼睛可區(qū)分800萬種色彩7〕計(jì)算潛能：每個(gè)人都有計(jì)算才能8〕空間潛能：舒馬赫現(xiàn)象，出租車司機(jī)腦子與駕齡9〕文字潛能：多看書、多練習(xí)、多快速閱讀46第二講工程管理知識體系工程招募成員應(yīng)考慮的因素1〕解決問題的能力2〕可能性3〕技術(shù)專長4〕誠信度5〕人際關(guān)系6〕雄心和主動(dòng)性注：四種屬相的比較：牛，猴，羊，兔1〕牛：聽話、勤勞、任勞任怨，但無創(chuàng)造力2〕猴：聰明、好動(dòng)，但無組織無紀(jì)律3〕羊：不怕風(fēng)險(xiǎn)，不達(dá)目的誓不罷休4〕兔：溫順、聽話、可愛，但沒有目標(biāo)和叛逆精神討論：哪種人可以委以重任？

有人提出：獅子般的野心，老虎般的自信狐貍般的狡猾，牛一樣的勤奮47第二講工程管理知識體系2.5.7有效鼓勵(lì)的十種方法〔人大—李繼先〕1〕微笑鼓勵(lì)法：冷漠是管理的大敵，微笑是人間的陽光案例：阿米爾鈦合金公司，把笑臉作為公司的標(biāo)志，公司內(nèi)隨處可見，總經(jīng)理帶頭巡視、聽取意見，近5年〔1997~2001〕生產(chǎn)率提高80%2〕愛心鼓勵(lì)法：為員工的疾困著想，使員工感到溫暖案例：日本漢堡莊，每年給醫(yī)院支付一筆床位預(yù)留費(fèi)，員工及家屬均有一張就診卡。總經(jīng)理說：但求無病人，何患床位空，為員工多花一點(diǎn)錢是值得的。3〕民主鼓勵(lì)法：通過民主討論解決難題案例：南非某公司接到一個(gè)大定單，但生產(chǎn)資源有限，靠一般性的加班很難完成，總經(jīng)理招集所有員工討論，是否接下定單，員工一致要求接下定單，結(jié)果順利完成任務(wù)。48第二講工程管理知識體系4〕建議鼓勵(lì)法：集思廣益，群策群力案例：豐田公司，設(shè)立“動(dòng)腦筋創(chuàng)新〞建議獎(jiǎng)勵(lì)制度，20年收到建議5萬多件，推動(dòng)了公司的業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新5〕信仰鼓勵(lì)法：對信仰活動(dòng)的尊重和支持案例：泰國東方飯店，經(jīng)營哲學(xué)：“大家的飯店大家辦〞，總經(jīng)理為德國人，極其尊重員工的宗教信仰，經(jīng)常舉辦佛教活動(dòng)和儀式，調(diào)整工作時(shí)間利于員工做佛事。6〕惜別鼓勵(lì)法：善待員工，更善待離職者，在員工的流動(dòng)中求平衡。案例：某高校的做法7〕“圍魏救趙〞鼓勵(lì)法：獎(jiǎng)勵(lì)前方〔后院〕，鼓勵(lì)前方。案例：某公司設(shè)立“好家屬〞獎(jiǎng)，年終舉辦好家屬答謝宴會(huì)8〕“鯰魚〞鼓勵(lì)法：人在壓力面前往往能發(fā)揮出平時(shí)沒有意識到的潛力，產(chǎn)生驚人的能量。49第二講工程管理知識體系案例：日本三澤公司利用沙丁魚離開海水猝死與投放鯰魚的道理，從豐田、松下引進(jìn)幾條“鯰魚〞，調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工的積極性。但要處理好內(nèi)部晉升為主、外部引進(jìn)為輔的關(guān)系9〕環(huán)境鼓勵(lì)法：物質(zhì)環(huán)境文化氣氛影響工作效率案例：本田公司，沒有私人停車場，沒有私人餐廳，從一線工人到高級經(jīng)理，都在同一個(gè)餐廳就餐，使員工感到平等10〕批評鼓勵(lì)法：必要時(shí)，通過批評起到鼓勵(lì)的作用批評的藝術(shù)：批評是因?yàn)殛P(guān)心〔松下：指出缺乏是幸運(yùn)的〕對事不對人〔瑪麗凱：目的是錯(cuò)在哪兒〕及時(shí)批評，防止翻老帳不得已時(shí)才嚴(yán)厲批評批評時(shí)隱含鼓勵(lì)專題：人力資源拉式管理：崗位評價(jià)理論與方法50第二講工程管理知識體系2.6溝通管理〔CommunicationManagement〕導(dǎo)入案例：研究生導(dǎo)師的選擇—一份電子郵件殷老師：你好！我是企管研2002的學(xué)生，選了您的工程管理課程。聽同學(xué)說您在做人力資源方向的研究，我對這個(gè)方向很有興趣，但是不知道應(yīng)該從何處開始準(zhǔn)備。您能否就以下問題給我一些建議？1、應(yīng)該閱讀哪些書籍2、需要注意哪些素質(zhì)的培養(yǎng)3、一般可以從事的工作？未來的趨勢謝謝，祝工作順利！MYN2002年9月23日討論：1〕該郵件的目的和想法是什么？2〕其真實(shí)想法和結(jié)果如何51第二講工程管理知識體系理念：溝通有高度的彈性和技巧2.6.1含義：確保工程信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施。2.6.2內(nèi)容1〕溝通方案：和誰、何時(shí)、溝通什么2〕信息傳遞：政策、決策的傳遞渠道、形式方式3〕進(jìn)度報(bào)告：工程的進(jìn)度，定期與非定期4〕驗(yàn)收報(bào)告：可交付成果的驗(yàn)收2.6.3溝通的概念溝通是信息的交流，是人與人之間意義的傳遞和理解。表現(xiàn)在：1〕主要通過語言來進(jìn)行2〕不限于消息的交流，包括情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)等3〕交流有動(dòng)機(jī)、目的，是要改變?nèi)说男袨?〕不同的人對同一種信息有不同的看法和理解〔知識、經(jīng)歷、職業(yè)價(jià)值觀不同而造成的〕52第二講工程管理知識體系2.6.4溝通的功能1〕控制工程組成員的行為。解決程度問題2〕鼓勵(lì)工程組成員。和員工溝通本身就是對他的尊重雅可卡：能和一個(gè)人們認(rèn)為沒用的員工談話是最大的欣慰3〕表達(dá)情緒。分享成果的快樂或發(fā)泄不滿4〕改善人際關(guān)系。減少?zèng)_突5〕交流信息。對高層管理者可以得到其他方面得不到的信息〔共產(chǎn)黨的群眾路線〕，為決策和方案提供依據(jù)2.6.5溝通的方式1〕正式溝通與非正式溝通①正式溝通：工程組織規(guī)定的信息傳遞與交流方式。如：匯報(bào)制度、例會(huì)制度、公函來往等優(yōu)點(diǎn)：效果好，約束力強(qiáng)缺點(diǎn)：速度慢②非正式溝通：正式溝通之外的溝通方式。如私下交談、小道消息優(yōu)點(diǎn)：速度快、方便，可獲得正式溝通形式之外的信息缺點(diǎn)：容易失真〔說法不一〕53第二講工程管理知識體系2〕上行、下行、平行溝通①上行溝通：下級將工程進(jìn)展、意見、建議向上反映②下行溝通：工程經(jīng)理將目標(biāo)、方案等向下發(fā)布③平行溝通：部門之間的信息交流〔監(jiān)理、工程、設(shè)計(jì)〕3〕單向溝通和雙向溝通①單向溝通：無情感、語言反響的一發(fā)一受。如：做報(bào)告、發(fā)布命令等優(yōu)點(diǎn)：速度快缺點(diǎn)：易產(chǎn)生拒抗心理②雙向溝通：以協(xié)商和討論的形式的一發(fā)一受如：行動(dòng)方案的征求意見優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)生平等感和參與感，增加責(zé)任心缺點(diǎn)：速度慢，且多方參與會(huì)干擾原始方案54第二講工程管理知識體系4〕書面溝通和口頭溝通①書面溝通：以書面形式進(jìn)行的信息傳遞和交流。如：通知、文件、備忘錄、任命書等優(yōu)點(diǎn)：可查閱，可保存缺點(diǎn)：環(huán)節(jié)多，速度慢②口頭溝通：通過口頭表達(dá)進(jìn)行信息交流。如談話、聊天、征求意見。優(yōu)點(diǎn)：靈活，速度快，及時(shí)缺點(diǎn)：彈性大〔受理解力或記憶力的影響〕5〕言語溝通和體語溝通①言語溝通：利用語言、文字、圖畫、表格〔各有千秋〕等形式進(jìn)行的信息交流②體語溝通：利用非語言方式進(jìn)行的信息交流〔有特殊作用〕。包括：手勢。反映一種信息〔如拍桌子后讓他人提意見〕表情。可反映贊成還是反對動(dòng)作。〔開會(huì)打呼嚕說明對內(nèi)容不感興趣〕55第二講工程管理知識體系2.6.6溝通網(wǎng)絡(luò)〔渠道〕1〕正式溝通網(wǎng)絡(luò)的幾種模式①鏈?zhǔn)?/p>

特點(diǎn)：信息按上下層次逐級傳遞，信息可自上而下或自下而上進(jìn)行交流，可掌握部門間的情況。適用于班子龐大的工程②輪式

特點(diǎn)：工程經(jīng)理與各部門發(fā)生聯(lián)系，是信息的聚集點(diǎn)和傳遞中心并分別發(fā)號施令，下級間沒有聯(lián)系。適用于爭時(shí)間、搶速度的工程。56第二講工程管理知識體系3〕環(huán)式特點(diǎn)：工程經(jīng)理與下屬形成縱向關(guān)系，下屬與基層人員又形成橫向聯(lián)系，信息傳遞和反響速度較慢。適用于質(zhì)量要求高，工期不緊的工程。4〕Y式特點(diǎn)：半輪式、半環(huán)式，領(lǐng)導(dǎo)地位突出，有局部成員只與信息中心單獨(dú)聯(lián)系，另一局部成員有橫向聯(lián)系，項(xiàng)目經(jīng)理可能身兼數(shù)職。適用于工程班子規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單的工程。57第二講工程管理知識體系5〕全通道式特點(diǎn)：是開放的信息溝通系統(tǒng)，信息可以縱向、橫向間傳遞，民主氣氛濃，合作精神強(qiáng)。適用于銜接性強(qiáng)、意義重大的工程6〕“秘書專政〞式特點(diǎn)：秘書或工程經(jīng)理助理是溝通的中心，代替工程經(jīng)理傳遞信息，發(fā)號施令。備注：大型企業(yè)常見的模式，但有較多的缺點(diǎn)。58第二講工程管理知識體系各種溝通模式的比較59第二講工程管理知識體系2.6.7非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的幾種模式1〕概念：與正式組織無關(guān)，因某些興趣、習(xí)慣、愛好相同而形成的群體。2〕特點(diǎn)：①不受管理者控制②更相信非正式組織成員的信息③對傳遞信息的人有利〔有一定的目的性〕④準(zhǔn)確率較高〔據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確率達(dá)75%〕⑤可以緩解人們的焦慮〔很關(guān)心又得不到〕⑥能整合群體成員〔如天安門事件〕⑦說明信息發(fā)布者的地位〔本領(lǐng)大，知道多〕例：文革期間，毛與江青傳言，有高干子弟說：毛與江分手了，毋傳，否那么殺頭。另一個(gè)人同樣說法，最后又傳回來。

注：在非正式組織中要特別注意的幾個(gè)人物A：領(lǐng)導(dǎo)秘書。了解內(nèi)情，如工程經(jīng)理2點(diǎn)回家，有兩種說法B：耳語者：干完自己的工作就開始傳聞C：牧師：相當(dāng)于調(diào)研員，資格老，地位特殊，人們愿意溝通。60第二講工程管理知識體系3〕幾種傳播方式①單線式②流言式③偶然式④集束式研究說明：集束式是最普通的形式，只有10%的人是小道消息的傳播者，而且是固定的一些人。小道消息對項(xiàng)目目標(biāo)會(huì)帶來不良影響，但如果利用得當(dāng)，會(huì)起到輔助的作用。61第二講工程管理知識體系4〕減少非正式組織負(fù)面影響的措施①盡量創(chuàng)造信息公開的環(huán)境〔Motorola：員工家屬集體Party、郊游)②盡可能公布重大決策〔防止人們猜測〕③加強(qiáng)決策的透明度〔盡可能公開。如工資、獎(jiǎng)金〕④報(bào)喜也報(bào)憂〔需解決的現(xiàn)實(shí)問題〕⑤對重大問題公開討論最差的結(jié)果〔如工期延長的可能性〕〔8〕有效溝通的途徑①明確溝通的目的。為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)〔Groves的經(jīng)歷〕②只溝通必要的信息。有選擇的進(jìn)行溝通③要用精確的表達(dá)。如聘請教師的時(shí)間安排〔人大〕④言行一致的溝通。說了就算數(shù)⑤信息的完整性。如研究生與三所的合同與經(jīng)費(fèi)的溝通⑥信息的順序性。先說什么后說什么。如批評；何時(shí)亮酬金⑦做一個(gè)“好聽眾〞。想方法弄清別人的想法溝通的關(guān)鍵是“傾聽〞。雅可卡說：“很遺憾世界上沒有一所學(xué)校能夠教會(huì)人們怎樣學(xué)會(huì)傾聽〞62第二講工程管理知識體系2.6.8有效傾聽的八項(xiàng)技巧1〕使用目光接觸。2〕恰當(dāng)?shù)谋砬楹蛣?dòng)作〔點(diǎn)頭、微笑〕3〕不要心不在焉〔看表、翻文件、亂畫〕4〕適當(dāng)?shù)奶釂枺硎緦栴}感興趣5〕重復(fù)別人的話，引導(dǎo)他講更多的事情6〕防止打斷說話者，以免中斷說話者的思路7〕少說多聽8〕順利地轉(zhuǎn)換說和聽者的角色63第二講工程管理知識體系2.6.9工程經(jīng)理的溝通渠道

64第二講工程管理知識體系2.7風(fēng)險(xiǎn)管理〔RiskManagement)理念：1〕風(fēng)險(xiǎn)是損失〔與不確定性不同〕2〕風(fēng)險(xiǎn)是時(shí)機(jī)

2.7.1含義：為了將工程有利方面盡量擴(kuò)大并加以利用，而對工程不利方面帶來的后果降到最低程度所采取的一系列管理措施。2.7.2內(nèi)容1〕風(fēng)險(xiǎn)識別：風(fēng)險(xiǎn)來源，風(fēng)險(xiǎn)因素是誰2〕風(fēng)險(xiǎn)估量：風(fēng)險(xiǎn)的評估和量化3〕風(fēng)險(xiǎn)對策：針對風(fēng)險(xiǎn)采取的應(yīng)對策略4〕風(fēng)險(xiǎn)控制：把風(fēng)險(xiǎn)的不利后果降到最低程度。65第二講工程管理知識體系2.7.3風(fēng)險(xiǎn)的分類1)按行為分類：★投資風(fēng)險(xiǎn)〔資金回收與投資方向有關(guān)：個(gè)人—儲蓄、股票……〕★經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)〔銷售、采購、廣告〕★生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)〔設(shè)備、質(zhì)量、系統(tǒng)〕2〕按決策或行為目標(biāo)分類★政治目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)〔如三峽工程〕★環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)〔生態(tài)、環(huán)境〕★社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)〔核工程〕3〕按風(fēng)險(xiǎn)來源分類★市場風(fēng)險(xiǎn)〔市場的變化引起〕★政策風(fēng)險(xiǎn)〔金融、稅收〕★技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)〔設(shè)計(jì)、施工、技術(shù)指標(biāo)〕★經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)〔貨幣、利率、匯率〕★政治風(fēng)險(xiǎn)〔政局是否穩(wěn)定〕★信用風(fēng)險(xiǎn)〔行為人的失信〕★道德風(fēng)險(xiǎn)〔商業(yè)秘密、研發(fā)人員跳槽〕66第二講工程管理知識體系2.7.4風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)識別的一般步驟是：1〕明確所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)2〕借助因素層次圖找出影響目標(biāo)值的全部因素3〕分析各因素對目標(biāo)的相對影響程度4〕根據(jù)對各因素向不利方向變化的可能性進(jìn)行分析、判斷，并確定主要風(fēng)險(xiǎn)因素。其中第2步是風(fēng)險(xiǎn)識別的一個(gè)關(guān)鍵以工程工程的風(fēng)險(xiǎn)識別來說明因素層次圖：1〕目標(biāo)確定為工程凈現(xiàn)值〔NPV〕；2〕找出決定NPV大小的第一層因素；3〕逐層分解，直至可直接判斷其變動(dòng)可能性為止；；4)結(jié)合對未來環(huán)境〔政策、經(jīng)濟(jì)、市場、技術(shù)環(huán)境〕的分析預(yù)測以及分析人員的經(jīng)驗(yàn)，判斷主要因素發(fā)生不利變化的可能性大小及程度，以此找出主要的風(fēng)險(xiǎn)因素〔可用敏感性分析法〕。工程工程工程風(fēng)險(xiǎn)因素層次圖如下：67第二講工程管理知識體系工程風(fēng)險(xiǎn)因素層次圖68第二講工程管理知識體系2.7.5風(fēng)險(xiǎn)對策1〕減輕風(fēng)險(xiǎn)：需掌握造成工程風(fēng)險(xiǎn)的大量信息2〕預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)：如：三峽的鏈子崖，錨桿加固3〕轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)：將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移〔例：面對持槍者〕

出售〔嫁禍于人〕：包括工程的所有權(quán)

發(fā)包〔分包〕：最常見的形式

開脫責(zé)任：明確合同內(nèi)容保險(xiǎn)與擔(dān)保。如長二捆，太平洋保險(xiǎn)公司賠償。4〕回避風(fēng)險(xiǎn)：在風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，選擇回避〔放棄〕5〕自留風(fēng)險(xiǎn)。如果預(yù)防或轉(zhuǎn)移的費(fèi)用高于風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，可以自留風(fēng)險(xiǎn)。6〕后備措施。預(yù)留經(jīng)費(fèi)或預(yù)留時(shí)間等〔如英法隧道預(yù)留17億$銀行貸款〕69第二講工程管理知識體系2.7.6風(fēng)險(xiǎn)評估與量化方法1〕核對表法〔事后控制：成功的方面及失敗的方面〕2〕專家法〔定性與定量判斷，以經(jīng)驗(yàn)判斷為主〕3〕AHP方法〔層次分析法：對風(fēng)險(xiǎn)因素兩兩比較〕4〕模糊分析法〔綜合評價(jià)法〕5〕概率統(tǒng)計(jì)分析法〔估計(jì)隨機(jī)發(fā)生的概率〕6〕敏感性分析法〔找出敏感因素〕7〕決策樹法8〕模擬法〔MonteCarlo模擬法)70第二講工程管理知識體系專題：AHP方法簡介：例：某大型工程工程施工期間由于資金短缺，面臨風(fēng)險(xiǎn)選擇，有兩個(gè)方案可供承包商選擇：等待資金到位、變更工程范圍〔如減少工程量〕。選擇方案時(shí)所考慮的問題是：工期、質(zhì)量和利潤。試用AHP法進(jìn)行分析。分析：每個(gè)方案所帶來的后果等待資金到位：工期延長，趕工期會(huì)影響質(zhì)量變更工程范圍：工期可能不受影響，但會(huì)減少利潤用AHP方法分析的步驟：〔1〕背景Saaty：1980年，AnalysisHerarchyProcess解決：多目標(biāo)、多準(zhǔn)那么、多因素〔政治、經(jīng)濟(jì)、軍事〕〔2〕構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)三個(gè)層次：目標(biāo)、準(zhǔn)那么、方案結(jié)構(gòu)圖如下：71第二講工程管理知識體系目標(biāo)層：準(zhǔn)那么層：方案層：〔2〕建立準(zhǔn)那么層的兩兩比較矩陣九級標(biāo)度法：第9級：極端重要9第7級：非常重要7第5級：相當(dāng)重要5第3級：稍微重要3

第1級：同樣重要1風(fēng)險(xiǎn)小的方案質(zhì)量利潤工期變范圍等資金72第二講工程管理知識體系73第二講工程管理知識體系〔3〕建立方案層對準(zhǔn)那么層的比較矩陣74第二講工程管理知識體系〔4〕計(jì)算綜合權(quán)向量解讀：等資金的想法占63.2%，變更范圍的想法占36.8%75第二講工程管理知識體系MonteCarlo模擬法簡介：PERT技術(shù)是一種風(fēng)險(xiǎn)控制方法，他是將工程工期主觀確定出三種可能的時(shí)間，發(fā)生的概率是是1/3，2/3，通過計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差來得出某個(gè)時(shí)間內(nèi)完工的概率。MonteCarlo模擬法是在估算出工期〔或費(fèi)用〕及相應(yīng)的概率之后，讓事件隨機(jī)發(fā)生，再用統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算出累計(jì)概率，這種方法更符合實(shí)際情況。例：某工程工作包有如下A、B、C三個(gè)活動(dòng)

每個(gè)活動(dòng)的時(shí)間、發(fā)生的概率及隨機(jī)數(shù)如下表所示。試評價(jià)該網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。76

步驟如下：1〕確定每個(gè)活動(dòng)的工期及相應(yīng)概率2〕根據(jù)概率分布情況對可能的隨機(jī)數(shù)編號〔如乒乓球〕3〕隨機(jī)抽取假設(shè)干組編號〔每組的次數(shù)是活動(dòng)的個(gè)數(shù)〕4〕確定關(guān)鍵路線5〕確定總工期6〕重復(fù)3、4、5步假設(shè)干次〔假定抽5組的結(jié)果如下表〕777〕確定工程總工期的概率78第二講工程管理知識體系2.8采購管理〔ProcurementManagement〕4.9.1含義：從工程組織之外獲得貨物和效勞所需要的一系列過程按照世界銀行的定義，采購是從工程外部獲取資源。一般包括：1〕貨物：如材料、機(jī)械設(shè)備采購〔詢價(jià)或招投標(biāo)〕2〕工程采購：交鑰匙工程〔招投標(biāo)〕3〕人力資源采購：比方采購一個(gè)專家〔媒體宣傳，進(jìn)行口試，筆試、面試等〕內(nèi)容1〕采購規(guī)劃：采購的方案、清單。2〕詢價(jià)與招標(biāo)3〕驗(yàn)收：數(shù)量和質(zhì)量的驗(yàn)收79第二講工程管理知識體系2.8.3采購的內(nèi)容1〕購置：Purchase,指通過買賣獲得資源所有權(quán)的行為過程〔Buying〕除購置方式外，還可通過其他途徑獲得資源使用權(quán)或所有權(quán)的行為過程。2〕租賃：〔設(shè)備、儀器、施工機(jī)械等，有合同〕3〕借用：〔人員、材料等，解燃眉之急，要信用〕4〕交換：〔以物易物，獲得所需的，工程中少見〕在工程管理中，要根據(jù)工程的條件確定那種采購方式，如工期緊貨未到位可借用，費(fèi)用吃緊可采取租賃，而交換