商業銀行保險模式及生命周期研究銀行保險模式的五大關鍵要素

為了彌補利率市場化后的差距，國內銀行的全球經營動力非常強大，銀行保險的蓬勃發展。目前,大型中資銀行基本完成了投資入股保險公司的安排,已經從“謀布局”邁向了“求發展”的新階段。進入新階段后,銀行面臨的首要問題已經從“要不要辦保險”提升到“如何辦好保險”。綜合對國際銀行業銀保實踐的研究及中國銀行自身海內外的探索,筆者認為,以下五大因素是銀行保險成功的關鍵。國外銀行保險的現狀市場是機構和業務生長的土壤,其特征決定了銀行保險的模式和生命力。國際經驗表明,在居民儲蓄率較高、間接融資處于主導地位的金融體系中,銀行具有較強的信用和網絡優勢,往往成為包括基金、保險等其他類型金融產品銷售的主要渠道。相反,在一些直接融資處于主導地位的金融體系中,銀行渠道在上述金融產品銷售中的作用并不明顯。在歐洲大陸和亞洲,銀行是保險產品銷售的重要渠道,銀行保險往往更容易獲得成功。歐洲大陸是銀行保險的起源,在西歐和南歐,尤其是法國、意大利、西班牙和葡萄牙等國家,保險通過銀行銷售的比例高達50%以上;在香港、臺灣地區以及馬來西亞,保險通過銀行銷售的比例都在40%以上。在自辦保險的國際性大銀行中,法國巴黎銀行、法國農業信貸銀行和桑坦德銀行等都是植根于歐洲大陸的。匯豐在經歷了一系列剝離非核心業務的運作后,留存下來的保險業務也主要集中在歐洲大陸和亞洲(以中國香港為主)。在美國和英國,直接融資市場發達,銀行難以成為保險銷售的主要渠道,對全部保險銷售的貢獻不足12%。這兩個國家的大型銀行中,也沒有涌現出特別典型的銀行保險案例。美國的花旗銀行曾嘗試過銀行保險,上世紀收購了旅行者保險公司,但最終還是以分拆告終。在其2011年年報中,已經查不到關于承保保費收入的數據。英國的蘇格蘭皇家銀行雖然旗下有RBS保險公司,但其模式和一般銀行保險差異較大。RBS保險銷售并不依賴其銀行渠道,主要以直銷(電話和網絡)為主,輔以經紀和合作伙伴渠道。個人層面:逐步提高銀行客戶的證據率,關注直接貢獻,促進客戶h對銀行而言,銀行保險的價值有三個層次:第一層是保險公司經營成果對銀行財務報表的非利息收入及利潤貢獻;第二層是銀保業務聯動帶來的間接貢獻,包括存款以及配套中間業務收入等;第三層是滿足銀行客戶的多樣化金融需求,增加客戶粘性,價值貢獻量化難度相對大一些。實踐中,推進銀行保險模式爭議不斷,分歧主要源于價值考量側重點的不同。反對者認為,保險對銀行財務報表的直接貢獻應該是最主要的衡量標準。僅從資本回報率或投資回報率來看,保險業務一般都低于銀行的平均值。瑞士再保險研究產品Sigma中的數據顯示,過去10年中,壽險業資本回報率最好的水平也僅僅是略高于15%,財險回報率水平則更低一些。中國市場的情況與之相似,過去5年中,中國壽險業資本回報率最好水平為16.5%,財險業資本回報率最好水平為15.3%,均低于中國銀行業當前平均資本回報水平。贊成者認為,銀行保險的價值要綜合考慮,除了要關注直接貢獻,滿足銀行客戶逐漸增多的保險需求,即第三層次的價值貢獻也應是主要的衡量標準。這是因為,隨著財富水平的增加,居民金融需求中的保險需求會逐漸增多。研究顯示,人均GDP在1000～10000美元時,保費收入彈性明顯升高。銀行若不能滿足自身客戶群的這部分金融需求,必然會面臨客戶流向競爭者或保險公司的情況。與此同時,在綜合經營趨勢日漸加強的今天,銀行也面臨來自其他綜合經營金融機構的競爭。如果銀行只代理其他保險公司的產品,等同于銀行向保險公司開放客戶,銀行客戶易流失。銀保模式的成功推進,取決于對其綜合貢獻的評估和考量,取決于能否達成共識。發展銀行保險是集團戰略層面的重大舉措,需要建立銀行和保險之間的利益分配、總行和分行之間的激勵約束等重要機制,這些機制的建立和完善都有賴于對銀行保險價值的認同,否則很容易出現保險熱銀行冷、總行熱分行冷的局面。安永2010年對超過20家歐洲銀行保險公司及監管機構的調查也顯示,85%的受訪者認為銀行最高領導層的決心和承諾是銀行保險模式得以成功的首要條件。這種理念不僅要在組織上下達成共識,并且要能有效地通過銀行及保險公司傳導到客戶。在銀行最高管理層中設置專職負責保險業務的高管職位,是銀行認同銀保戰略的重要信號之一。通過這樣的職位設置,能更好地推進銀行保險業務發展。在大力發展銀行保險的時期,匯豐控股集團管理層中專門設有集團保險業務常務總監(GroupGeneralManagerandGroupHeadofInsurance),全面負責整個集團的保險業務。法國農業保險的運行模式從法律架構來看,國際大型銀行的保險架構至少有兩種模式:一種模式以法國農業信貸銀行為代表,在集團層面設立保險控股公司,統一持有旗下各保險公司的股權;另一種模式以匯豐為代表,在區域層面設立保險控股公司,在集團層面不設統一的保險控股公司。但從管理架構來看,法國農信和匯豐共同的做法都是在集團層面對保險業務進行一體化管理。所謂一體化管理,是指通過管理架構的設計,打破銀行和保險的法人界限,將保險作為銀行產品線進行管理,提升保險與銀行渠道的融合程度:保險定位于產品設計、客戶服務和培訓支持;銷售主要由銀行渠道完成。法國農信將保險業務和資產管理、私人銀行共同組成一個業務板塊,構成集團六大業務板塊之一。集團的保險業務控股公司——法國農業信貸保險并不直接經營保險業務,主要負責對保險板塊在財務、IT、審計和國際業務方面的統籌管理。保險產品的銷售則依賴于集團的統一銷售渠道,即零售銀行板塊。匯豐也非常重視縱向一體化的保險業務條線管理。匯豐大力發展銀行保險時期,曾在集團總部設立了保險業務總部(GroupInsuranceHeadOffice),其職責包括制定集團保險業務規劃和政策、管理保險業務風險等。集團保險業務總部還設有首席運營總監、首席財務總監和首席風險總監。2012年匯豐進行戰略調整并宣布處置部分保險業務后,在零售銀行及財富管理總部下仍設有專門的保險業務部門,負責保險業務的IT、產品、財務以及人力資源等管理。資源共享、集約發展銀行保險的集約化發展表現在兩個方面:一是銀行和保險之間的整合;二是保險業務自身的集約化發展。銀行和保險要充分整合。銀行和保險應積極挖掘資源共享空間,降低集團的運營成本。銀行保險最大的資源共享是客戶資源的共享,在銷售方面的資源共享做得比較到位,常常會忽視中后臺資源共享。其實,除了那些基本不相關的業務流程外,如保險中的精算和核保核賠,銀行和保險在風險管理、資產管理、人力資源、法律合規、IT、設計和客戶中心等多個中后臺領域,都有很大的資源共享空間。保險業務要集約化發展。一方面,后臺作業集中是保險業運營的重要趨勢之一。國際上,法國農信專門成立了服務公司Caagis,負責集中處理旗下保險公司的后臺業務,包括IT技術開發應用和壽險保單管理。其主要客戶都是法國農信集團的成員,包括LCL(里昂信貸)、法國農信保險及其旗下子公司等。國內方面,2006年平安率先建立了全國第一家后援中心,目前國內已經有十幾家保險公司已經或正在建設后援中心。后臺集中可以降低成本,將原來每個分支機構的后臺運營集中在一起,促進各地資源和專業技能共享,實現規模效益;實現運營標準化,消除后臺作業在各地和各業務線之間的差異,提升風險控制水平;提升客戶服務水平,通過剝離后臺作業,使前臺專注于客戶服務;通過數據集中和挖掘,提升精細化管理程度。另一方面,搭建統一資產管理平臺有利于實現保險資金運用的規模效益。承保業務收益與投資收益是保險公司利潤的兩大來源。同時,當銀行旗下有多個保險公司時,搭建統一的資產管理平臺,集中管理各保險公司的資金,與分散管理相比,既能節省管理成本,又有利于實現投資上的規模效益。rbs業務以事業單位為主銀行保險模式的本質是共享客戶、共享渠道,必須要從銀行渠道的銷售特點和要求出發來確定銀行保險的產品定位,如操作手續簡便、標準化程度高、易銷售、易考核。對復雜的保險產品,銀行銷售人員只能初步識別客戶有無此類需求,往往難以獨立完成銷售過程。壽險更適合銀行保險。首先,中國保險市場本身是以壽險為主的。2012年,中國保險業保費達到1.55萬億元,其中壽險為8908億元,占比接近60%。其次,壽險產品與銀行渠道契合度更高。壽險產品標準化程度高,一般產品銀行人員就可以完成銷售過程;與銀行產品(尤其是投資理財和財富管理)的互補性和關聯性強;具有很強的資產聚集效果。財險主要是為客戶的財產和責任風險提供保障,與銀行產品的互補性和關聯性低;大多數財險產品標準化程度很低,對銀行人員識別客戶需求、完成銷售過程的能力要求較高;財險的儲蓄和投資的功能較弱,也不具備資產聚集效果。因此,銀行銷售壽險產品的能力更強,以中國銀行為例,歷年代理銷售的保費中,壽險占絕對優勢。最后,國際大型銀行大多專注于壽險。國際大型銀行的保險業務中,除RBS以外,大多是以壽險為主。2011年法國巴黎銀行、法國農業信貸銀行、匯豐控股三家大型銀行的保險業務中,壽險業務占比分別為88.12%、91.58%和92.51%。歷史地看,匯豐的保險業務結構也經歷了壽險占比逐步上升,財險占比逐步下降的過程。2005年,匯豐財險在其保險業務中的占比超過30%;但到2011年,其占比已經下降至8%以下,壽險占比上升至92%以上。財險中簡單、標準化的產品更適合銀行保險。在財險銀行保險模式上,RBS保險是國際大型銀行中少數值得借鑒的案例之一。可借鑒的經驗主要有兩點:一是配合銀行渠道銷售的特點,業務和產品定位上盡量以簡單、標準化產品為主;二是除銀行物理渠道的銷售外,要從戰略的高度重視直銷(電話和網絡等),大力提升直銷渠道的銷售能力。安永調查結果也顯示,產品簡單及多渠道的銷售方式是銀行保險成功的重要因素之一。約有65%的受訪者認為通過銀行渠道銷售的產品要盡量簡單化,并易于通過網銀、電話等多種渠道銷售。專業銷售人員可以將更多的精力放在向客戶推介復雜或組合類產品上。波士頓咨詢公司(BCG)和瑞士再保險公司2009年年底聯合發布的針對中國銀行保險市場的調查報告也指出,針對銀行的大眾客戶市場,開發結構簡單、針對性強的產品往往很容易獲得成功。展望未來,盡管銀行保險是中國銀行業綜合經營的重要內容之一,市場潛力巨大,但由于其起步和發展處在非常特殊的歷史環境下,對其面臨的挑戰也要有深刻的認識。一是受2008年國際金融危機的影響,銀行業綜合經營受到的監管較危機前更為嚴格。尤其是我國《商業銀行資本管理辦法(試行)》的出臺,要求銀行應從各級資本中對應扣除對保險公司的資本投資,銀行自辦保險受到的資本約束日益加強。二是隨著以互聯網為代表的信息技術的發展,以銀行物理渠道為主的傳統銀行保險模式面臨變革。最近,阿里巴巴、騰訊等聯合平安發起的眾安在線財產保險公司獲批籌建,成為探索新技術下保險銷售模式的重要嘗試。信息技術的發展同樣也會給傳統銀行保險模式帶來巨變,銀行保險的從業者必須對此有所準備。三是在我國金融業分業經營、分業監管的體制下,銀行和保險的深度融合面臨客觀限制。例如,受風險防范等監管要求的影響,銀行和保險在中后臺融合、統籌資產管理方面,尚未探索出有效可行的模式。正如狄更斯在《雙城記》中所言,“這是一個最好的時代,這是一個最壞的時代”,對中國的銀行保險而言,要化挑戰為機遇、迎來好時代,唯有不斷探索、調整和完善發展模式。銀行保險是指銀行自辦保險業務,主要利用銀行渠道為客戶提供保險產品和服務。該模式起源于20世紀70年代的歐洲,經過近40年的發展,到2008年國際金融危機爆發前,在歐洲、東南亞等市場上已經非常