第三章跨國公司人力資源招聘第一節(jié)跨國公司人力資源的來源第二節(jié)跨國公司人員配備的方法第三節(jié)跨國公司人力資源的招聘第四節(jié)跨國公司人力資源的甄選第五節(jié)部分跨國公司人力資源招聘實務(wù)第六節(jié)部分跨國公司人力資源招聘案例第七節(jié)部分跨國公司人力資源招聘試題第一節(jié)跨國公司人力資源的來源一、母公司外派人員。優(yōu)點：外派人員更了解母公司的戰(zhàn)略意圖。缺點：沒有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；與東道國法律相沖突。二、東道國人員。優(yōu)點：克服語言障礙，減少培訓(xùn)成本，解決文化適應(yīng)問題；節(jié)省管理成本，解決就業(yè)問題，與東道國建立良好關(guān)系；避免煩瑣手續(xù)。缺點：習(xí)慣本國工作方法，難以適應(yīng)總公司的要求。三、第三國人員。優(yōu)點：精通外語，了解其他國家文化。缺點：花費大筆費用和大量時間；可能受當(dāng)?shù)胤善缫曊叩南拗啤Ｔ斠娤聢D：第二節(jié)跨國公司人員配備的方法一、民族中心法。即關(guān)鍵崗位由母國人員擔(dān)任。優(yōu)點：缺乏勝任的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T與母公司保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制等聯(lián)系缺點：降低了東道國人員的士氣、增加了不穩(wěn)定性母國駐外人員有較長的適應(yīng)期當(dāng)待遇差距過大時，引起東道國人員的不公平感費用昂貴（正常水平的3—4倍）第二節(jié)跨國公司人員配備的方法二、多中心法。即招聘所在國人員管理其當(dāng)?shù)刈庸荆竾藛T在母國總部任職。優(yōu)點：消除語言障礙，解決外派人員及其家庭的適應(yīng)問題，避免文化培訓(xùn)開支；避免一些敏感的政治風(fēng)險；聘用費用不高；保持子公司管理的連續(xù)性。缺點：總部可能難以控制子公司（因為語言障礙、國家忠誠的沖突、文化差異等）；所在國與母國公司經(jīng)理人員的職業(yè)生涯受到阻礙，因為他們都無法獲得管理的國際經(jīng)驗。第二節(jié)跨國公司人員配備的方法三、地區(qū)中心法。即實行地區(qū)中心政策，按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間流動，在多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。優(yōu)點：促進地區(qū)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動；它是由純粹民族中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑。缺點：地區(qū)內(nèi)的聯(lián)邦主義限制了組織的全球發(fā)展;職業(yè)生涯的發(fā)展限制在地區(qū)的層面上。第二節(jié)跨國公司人員配備的方法四、全球中心法。在整個組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。優(yōu)點：跨國公司能組建一支國際高層管理人員隊伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點。缺點：所在國政府很想使本國居民被聘用，即使沒有足夠的擁有技能的人可錄用，政府也將使用移民限制以促使本國人員被聘用；陪同的配偶獲取工作許可的困難性；由于培訓(xùn)和重新安置成本的增加，全球中心法的政策實施起來很昂貴。跨國公司管理人員的分配圖：跨國公司管理人員的分配圖高層管理者中層管理者基層管理者母國東道國與第三國東道國

第三節(jié)跨國公司人力資源的招聘

一、高級管理人員招聘的程序1.初步面試。通常由人力資源部經(jīng)理（總監(jiān)）主持，通過雙向溝通，獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣愛好、對有關(guān)職責(zé)的期望等信息，同時，也使應(yīng)聘者對公司的目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來期望有個大致了解。經(jīng)理（總監(jiān)）要給應(yīng)聘者的各個項目從低（1分）到高（10分）打分，然后加總，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。2.標準化測試。由公司外聘的心理學(xué)家主持，通過測試進一步了解應(yīng)聘者的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括其基本智力、認知方式、內(nèi)在驅(qū)力等，也包括管理意識、管理技能等。主要有《16種人格因素問卷》《明尼蘇達多項人格測驗》《適應(yīng)能力測驗》《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》等。3.“仿真測驗”。應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測試處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家小組來監(jiān)督進行，一般歷時兩天左右。最后對每個應(yīng)聘者作出綜合評價，提出錄用意見。第三節(jié)跨國公司人力資源的招聘二、一般人力資源招聘的具體做法1.豐富人才信息。要建立自己的人才庫，尤其是高級管理人員和高級技術(shù)人員。要經(jīng)常性地對人員的需求狀況進行分析，提前發(fā)布公司的招聘信息以吸引人才。發(fā)布招聘信息的渠道多種多樣，包括公司的主頁、各種招聘網(wǎng)站、人才招聘會、校園招聘會、獵頭公司、員工推薦和其他的廣告媒體等。一旦獲得有關(guān)應(yīng)聘者的有關(guān)材料后，公司要詳細了解其各方面的信息，并確定進一步評價的人選，然后根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。如果其表現(xiàn)特別優(yōu)秀，而公司又沒有相應(yīng)的職位空缺，就應(yīng)把應(yīng)聘者加入公司的人才儲備庫，以便公司將來有職位空缺時能及時與應(yīng)聘者聯(lián)系上。第三節(jié)跨國公司人力資源的招聘二、一般人力資源招聘的具體做法2.優(yōu)化人才指標。不應(yīng)看其學(xué)歷和工作經(jīng)歷。步驟：首先，明確公司希望任職者所承擔(dān)的任務(wù)角色，即公司需要任職者從事哪些方面的工作；然后，通過對該職位的上級、前任、同事和客戶進行訪談來找出任職者要完成工作任務(wù)所必須應(yīng)付和處理的關(guān)鍵事件；最后，根據(jù)關(guān)鍵事件，確定對應(yīng)聘者的評價指標，即勝任特征。3.注重評價信效。人員選聘的評價方法主要有：（1）自傳數(shù)據(jù)（Bio-Data）：即求職申請表。（2）測驗(Test)：主要分為智力測驗（如韋克斯勒成人智力量表）、興趣測驗（如Strong-Campell興趣量表）和人格測驗（如卡特爾16種人格因素測驗，16PF）三類。選聘高級人員一般只采用人格測驗，選聘初級人員則通常同時采用三種測驗。（3）面試(Interview)：一般應(yīng)采用結(jié)構(gòu)化面試（標準化面試或控制式面試）。實踐表明，在面試中最好采用行為性的問題，即具體了解應(yīng)聘者過去是怎么做的，并運用STAR法(Situation：什么情景；Task：什么任務(wù)；Action：采取了什么行動；Result：得到了什么結(jié)果)進行追問，以判斷和保證應(yīng)聘者回答的真實性。（4）情境模擬技術(shù)：即將應(yīng)聘者置于某種模擬或者現(xiàn)實的工作情境中，通過對應(yīng)聘者的觀察來進行評價的一種方法。目前，使用較多的情境的模擬技術(shù)有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、工作樣本、演講和商業(yè)游戲等。這種技術(shù)對評價者的要求高，同時成本也比較高，一般主要用于中高級管理人員的選拔。不管采用什么方法，都應(yīng)該考察評價方法的信度（評價方法的一致性程度）和效度（評價結(jié)果的準確性程度）測評的信度與效度信度：指測試的可靠程度和客觀程度，即測驗的一致性或可靠性。它要求對同一個人用同一個或者等值形式的測驗反復(fù)進行測量時應(yīng)當(dāng)取得相同的結(jié)果，不能因為測量的時間、地點或者主考人的變化而發(fā)生變化。測試的信度非常重要，如果某人在周一的智力測試中得90分，而在周二的重測中卻得了130分，說明測試工具或技術(shù)的信度很低。效度：指測試的有效性或者正確性，是指一種測評技術(shù)能夠真正衡量它所要衡量的對象的程度，即只有在對能夠影響工作績效的因素進行測評時，這一技術(shù)或者方法才是有效的。最簡單地說，就是看它所實際測量的是不是它所想要測量的東西。效度的研究可以幫助組織選擇正確的指標來對工作申請人進行篩選，一個好的選拔過程必須具有高度的有效性。兩者關(guān)系：信度是效度的必要而非充分條件，測驗的效度受其信度的制約。（一些方法請參閱相關(guān)資料）第四節(jié)跨國公司人力資源的甄選

一、駐外失敗及其原因（美日比較）駐外失敗（Expatriatefailure）:指駐外人員的過早返回（任期未到就回國）。其原因如下表：美國公司日本公司配偶不能適應(yīng)不能勝任更大的國際責(zé)任不能勝任更大的國際責(zé)任配偶不能適應(yīng)經(jīng)理不能適應(yīng)其他家庭原因經(jīng)理的個人或情感成熟度適應(yīng)新環(huán)境的困難個人或情感問題缺乏技術(shù)能力第四節(jié)跨國公司人力資源的甄選二、駐外人員的甄選標準1.美國學(xué)者韋恩·卡西歐(WayneF.Cascio)認為有5個標準：個性、技能、態(tài)度、動機和行為。2.美國學(xué)者約翰·伊萬瑟維奇認為，與駐外業(yè)績相關(guān)的是個性特質(zhì)，如下表：第四節(jié)跨國公司人力資源的甄選三、甄選駐外人員的因素選擇決策個人因素環(huán)境因素專業(yè)能力跨文化的適應(yīng)能力家庭因素跨國企業(yè)因素語言國家/文化因素第四節(jié)跨國公司人力資源的甄選三、甄選駐外人員的因素1.專業(yè)能力：即完成派遣工作崗位所應(yīng)具備的專業(yè)技能。2.跨文化的適應(yīng)能力：文化移情能力（以當(dāng)?shù)厝说乃季S方式思考）、適應(yīng)性、外交能力、語言能力、樂觀的生活態(tài)度、情緒的穩(wěn)定性和是否成熟等。3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否適應(yīng)的問題。4.國家/文化因素：地理環(huán)境的優(yōu)越與惡劣、政局的穩(wěn)定與否、不愿派女性員工到中東或東南亞（因為這些地區(qū)甚至不允許女性工作）等地區(qū)工作。5.跨國企業(yè)因素：如在甄選前可能要考慮駐外員工和當(dāng)?shù)貑T工的比例。6.語言：是否掌握第二語言、溝通能力如何等。一、強生公司（Johnson&Johnson，美國制藥企業(yè)）1.堅持全面考核的“五大原則”（1）目光長遠，對個人職業(yè)的發(fā)展能有一個清晰的導(dǎo)向。（2）對工作能夠做到積極主動，并有所創(chuàng)新。（3）注重自己的勞動成果，有商業(yè)頭腦。（4）融入集體，有團隊協(xié)作精神。（5）積極提高自身素質(zhì)，有強烈的學(xué)習(xí)欲望。第五節(jié)部分跨國公司人力資源招聘實務(wù)2.強生公司的招聘程序（1）前期的宣傳活動其校園招聘演示會規(guī)模很大，學(xué)生可到咨詢現(xiàn)場詢問各種自己所想要了解的問題，再到演示廳了解公司的發(fā)展及其運作情況。（2）篩選簡歷簡歷要準確反映出自己的關(guān)鍵信息，包括申請應(yīng)聘職位、個人基本信息、語言掌握程度、工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷、成就和獎勵等。有工作經(jīng)歷的應(yīng)突出工作經(jīng)歷和業(yè)績，應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)突出學(xué)習(xí)經(jīng)歷和社會實踐活動經(jīng)歷。好的簡歷應(yīng)符合三個要求：關(guān)鍵信息表達明確、條理清晰、言簡意賅。2.強生公司的招聘程序（3）筆試第一部分是數(shù)學(xué)，主要是一些計算與換算題，時間很少，題量很大，做不完，主要考察其對數(shù)字的敏感性和應(yīng)變能力。第二部分是邏輯題，題量適中，有許多圖形邏輯題，比如給出幾個相關(guān)圖形，然后問考生下一個圖形應(yīng)該是什么樣的。第三部分是語文，考一些成語、對聯(lián)、文學(xué)常識等。2.強生公司的招聘程序（4）面試它分為兩輪。第一輪面試主要看考生的性格是否適合公司文化。面試官大多圍繞簡歷展開一些關(guān)于性格上的話題，有的是刁難性的，比如，“如果強生沒有你所想的那么好，你會怎樣？”或“如果你的上司非常刁蠻，你會怎么辦？”等。第二輪面試由市場部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)和一個品牌經(jīng)理共同考核，它分為2個部分，主要是考察個人能力的面試，即讓應(yīng)聘者推銷一張白紙，現(xiàn)場準備30秒，推銷時間為一分鐘。接著是分小組的集體討論，主要是考察團隊合作及獨立思考的能力，把應(yīng)聘者每6人分成一個小組，在30分鐘內(nèi)共同討論一個案例，并得出最終結(jié)論。（如給一個小組一道海上救難的題，題目給了他們20多種用具，讓他們在海上遇難的情況下給它們進行一個重要性的遞減排序。每個人思考5分鐘，小組討論20分鐘，最后5分鐘派一個代表進行總結(jié)。其中有3名應(yīng)試者可以進入下一輪面試。這輪面試淘汰率高，基本上是6︰1）2.強生公司的招聘程序（5）實踐能力測試讓每個考生單獨做一個有關(guān)投資咨詢的策劃方案，它不在于考察其專業(yè)知識，而是在考察其應(yīng)變能力。案例分析的好壞，只能決定應(yīng)聘者50%的成功，另外50%要看應(yīng)聘者面對困難時的應(yīng)變能力和心理素質(zhì)了。二、西門子公司（SIEMENS，德國電子電氣設(shè)備公司）1.選人原則：注重三要素：知識、經(jīng)驗和能力（1）知識。包括4個方面的內(nèi)容：技術(shù)知識、業(yè)務(wù)流程知識、商務(wù)知識和市場知識。（2）經(jīng)驗。主要包括4個方面的經(jīng)驗：專業(yè)經(jīng)驗、項目管理經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和跨文化經(jīng)驗。（3）能力。最強調(diào)能力，主要包括推動事情的能力、專注于事情的能力、制造影響的能力和領(lǐng)導(dǎo)下屬或團隊協(xié)作的能力。2.西門子公司招聘的6個流程（1）設(shè)立網(wǎng)上招聘平臺主要通過外部的人才網(wǎng)站和西門子網(wǎng)站進行招聘。其總部采用一個軟件系統(tǒng)——ATS，全球的招聘工作都在這個平臺上進行。可以用它發(fā)布招聘廣告，建立很多鏈接，鏈接到外部的人才網(wǎng)站。同時，公司有自己的intranet和internet，通過多種途徑發(fā)布信息，所有的求職者都可以在線申請職位。它有一個跟蹤軟件，什么時候進來簡歷、什么時間進行篩選、篩選結(jié)論是什么等情況都會進行跟蹤記錄。2.西門子公司招聘的6個流程（2）排除“目標不明確”的應(yīng)聘者有的人應(yīng)聘多個職位，有的人沒有看清楚應(yīng)聘職位條件。人事主管需要對這些人進行排除。（3）“多眼制”原則即面試時不但有人事主管、直線經(jīng)理，還會有第三個面試官（有經(jīng)驗的直線經(jīng)理或人事顧問）。一般崗位采用面試就可以確定人選，特殊崗位可能會通過評價中心這一技術(shù)。2.西門子公司招聘的6個流程（4）能夠適應(yīng)公司的企業(yè)文化包括創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)能力、團隊精神、重視結(jié)果和顧客至上5個方面。（5）注重能力考察一共要考查17種能力。40分鐘考察能力，30分鐘考察經(jīng)驗，僅用5分鐘考察知識。（6）盡快融入新人才比如新員工第一天上班，他報到后就會發(fā)現(xiàn)，自己的辦公室弄好了，電腦已經(jīng)擺好了，桌子上還會放一盒剛印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。花旗集團：通過“人才庫大盤點”選拔和管理人才花旗集團是全球最大的金融服務(wù)機構(gòu)，有近200年歷史，在100多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)，共有員工27萬多，資產(chǎn)達1萬億美元。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、CitiFinancial及Primerica金融服務(wù)公司。主要提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，包括零售銀行及信貸、企業(yè)及投資銀行、保險、證券經(jīng)紀及資產(chǎn)管理等。“人才大盤點”

——即根據(jù)每個員工的績效考核和潛能考核成績，運用科學(xué)的人力資源管理工具，制定合理的人才選拔及管理戰(zhàn)略和規(guī)劃。三、花旗集團（）花旗人力資源部根據(jù)員工三年內(nèi)的九個關(guān)鍵要素：對整體結(jié)果的貢獻、對客戶的效率、個人業(yè)務(wù)、技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對內(nèi)對外關(guān)系、全球效力和社會責(zé)任等對員工做出綜合績效評估。評估結(jié)果分為三個等級：優(yōu)秀、完全達標和起貢獻作用。優(yōu)秀的績效：表示工作的所有方面都已完全達標，甚至還有一些超標；完全達標的績效：表示工作的所有方面都已完全達標；起貢獻作用的績效：表示有些工作達標了，有些工作沒有達標。花旗集團的“人才大盤點”結(jié)合績效考核結(jié)果，花旗運用十字路口模型來確定員工的職業(yè)發(fā)展：員工剛進入企業(yè)時是管理自己，從管理自己到管理他人是他職業(yè)發(fā)展中的第一個“十字路口”；獲得一定經(jīng)驗后，他可能會成為一個職能經(jīng)理，管理一個部門，這是他遇到的第二個“十字路口”；從職能經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理，再到區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、企業(yè)經(jīng)理，員工可能會遇到很多“十字路口”。每一個“十字路口”對應(yīng)不同的績效標準，對員工有不同的要求。公司針對不同的“十字路口”為員工設(shè)計內(nèi)容各異的培訓(xùn)，安排不同的鍛煉機會。十字路口模型實際上是花旗集團員工的職業(yè)發(fā)展模型。它被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛能。花旗集團的“人才大盤點”花旗在考核績效的同時，也考核員工的潛能。其考核結(jié)果也有三個級別：轉(zhuǎn)變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。一是轉(zhuǎn)變的潛能：即具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經(jīng)理到分行行長。二是成長的潛能：即具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源經(jīng)理。三是熟練的潛能：即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗和專業(yè)知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次，即永遠在這個崗位上做下去。總之，潛能被視為以下幾點的結(jié)合：以往三年中表現(xiàn)出來的能力；具有成功達到新的“十字路口”所要求的績效的驅(qū)動力；樂于追求所期望的職業(yè)發(fā)展方向。花旗集團的“人才大盤點”人才大盤點中最精華的內(nèi)容——“九格方圖法”：即根據(jù)績效和潛能兩種考核結(jié)果，將員工分別放在九格方圖不同的格子里。格子上方是績效的三個等級，左側(cè)為潛能的三個等級，績效的三個等級和潛能的三個等級相互對照，將具有不同績效和潛能的員工分為九類，所有員工都可被放在九格方圖相應(yīng)的格子里。如右圖所示：績效潛能轉(zhuǎn)變成長熟練優(yōu)秀達標貢獻613852974“九格方圖”四、百事公司百事公司的招聘流程1.網(wǎng)上投遞簡歷和互動篩選。根據(jù)百事提供的簡歷模板填寫個人信息，再回答一些簡單問題，基本能通過。接著進行網(wǎng)上通訊互動，主要是QQ互動。百事招聘團隊利用QQ群等載體發(fā)布一些話題，請應(yīng)聘者共同參與，主要觀察各應(yīng)聘者的反應(yīng)、對工作的看法等。在QQ互動后的電話面試主要問一些如“你認為自己勝任百事工作的原因是什么？你有什么特點？哪位親人對你影響最大？為什么？”等等之類的小問題，一般幾分鐘就結(jié)束。2.能力測試。主要測試理解能力、對信息的敏感程度和反應(yīng)能力。一般形式為筆試，分為兩份試卷，時間為60分鐘。第一份試卷為數(shù)據(jù)分析，附有一張數(shù)據(jù)圖表，題目的難度不大，但是題量很大，時間只有35分鐘，主要考察整體綜合能力。第二份試卷一般是理解能力測試，題型是先給一段文字材料，后面有三個結(jié)論，給你A、B、C選項，A表示該結(jié)論可以直接由材料推出是對的或者符合邏輯的；B表示該結(jié)論可以直接由材料推出是錯誤的或者不符合邏輯的；C表示該結(jié)論不能由材料直接推出正確與否，答題時間為25分鐘，主要考察理解能力、邏輯思維能力、分析能力和溝通能力等。3.進行分組討論。百事會給每個小組一個話題，考察在分秒必爭的情況下，看各位應(yīng)聘者如何表現(xiàn)，應(yīng)聘者的基本性格會在這個環(huán)節(jié)中體現(xiàn)出來。有關(guān)專家認為，假如是一個內(nèi)向的人，他可能在討論的最初階段會表現(xiàn)得很樂觀，并且也很積極。但時間一長，真實的性格就會顯露出來。討論之后，應(yīng)聘者會被要求提交文章，這主要是看他的書面文字表達能力、邏輯思維方式等。4.最終面試。主要考察分析推理、人際溝通、策劃統(tǒng)籌、管理者才能、EQ等方面的素質(zhì)。五、豐田公司：“六個階段”的全面招聘體系第一階段委托專業(yè)職業(yè)招聘機構(gòu)進行初步篩選。應(yīng)聘者一般會通過錄像資料觀看公司工作環(huán)境和工作內(nèi)容，同時了解其全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。1小時的錄像可以使應(yīng)聘者對在其工作情況有大概了解，初步感覺工作崗位的要求。同時也是應(yīng)聘者自我評估和選擇的過程。許多應(yīng)聘者因此知難而退。同時，根據(jù)應(yīng)聘者的工作申請表和具體的能力及經(jīng)驗做初步篩選。五、豐田公司：“六個階段”的全面招聘體系第二階段評估員工的技術(shù)知識和工作潛能。通常招聘機構(gòu)會要求應(yīng)聘者進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評估其解決問題的能力、學(xué)習(xí)的能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘者還需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。五、豐田公司：“六個階段”的全面招聘體系第三階段公司開始接手有關(guān)招聘工作。主要考察應(yīng)聘者人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘者在公司的評估中心參加一個4個小時的小組討論，討論過程由公司招聘專家即時觀察評估，討論主題有未來幾年汽車的主要特征是什么等等。同樣，應(yīng)聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中，應(yīng)聘者需要組成項目小組，負擔(dān)起計劃和管理的職能，比如如何生產(chǎn)一種零配件、人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)所考慮因素的有效運用。五、豐田公司：“六個階段”的全面招聘體系第四階段：應(yīng)聘者需要參加一個1小時的集體面試，分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就，在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。如能通過以上四個階段，應(yīng)聘者基本上被豐田公司錄用。第五階段：一個25小時的全面身體檢查，了解員工的身體一般狀況和特別的情況，如酗酒、藥物濫用等問題。第六階段：新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴密的關(guān)注和培訓(xùn)。（一）寶潔公司在選人時主要考核的項目1.管理者能力2.能力發(fā)展3.勇于承擔(dān)風(fēng)險4.積極創(chuàng)新5.團結(jié)合作6.解決問題7.專業(yè)技能8.誠實正直六、寶潔公司（二）寶潔公司典型的校園招聘程序1.申請表篩選2002年起改為網(wǎng)上申請，其自傳式申請表由寶潔總部設(shè)計，全球通用。申請表還附加一些開放式問題，供面試的經(jīng)理參考。有些職位申請表還附有一些性格測試。自傳式申請表用電腦掃描來進行自動篩選，一天可以檢查上千份申請表。2.第一輪面試第一輪為初試，面試官是具有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓(xùn)的公司部門高級經(jīng)理，一般來說是一對一地進行面試，時間為30－45分鐘。（二）寶潔公司典型的校園招聘程序3.解難題測試這是書面考試，使用寶潔全球通用試題，時間為65分鐘。主要考核應(yīng)聘者解決疑難問題的能力。試題分為5個部分，共50小題，全部為選擇題，每題5個選項。第一部分：讀圖題（約12題）；第二和第五部分：閱讀理解（約15題）；第三部分：計算題（約12題）；第四部分：讀表題（約12題）。（二）寶潔公司典型的校園招聘程序4.英文測試是一個書面考試。用于測試母語不是英語的人的英文能力。時間為3個小時，45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經(jīng)歷或者個人思想的變化。（二）寶潔公司典型的校園招聘程序5.復(fù)試通過以上考試后，公司將出資請應(yīng)聘學(xué)生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。時間大約60分鐘，面試官至少3人，都是公司各部門的高級經(jīng)理。這次面試一般有4個步驟：（1）相互介紹，以創(chuàng)造輕松氛圍。（2）交流信息。這是核心部分，要回答由公司高級人力資源專家設(shè)計的既定的8個問題（見下頁）。（二）寶潔公司典型的校園招聘程序（3）討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結(jié)尾。面試官給應(yīng)聘者一定時間，向主考人員提幾個自己關(guān)心的問題。（4）面試評價。結(jié)束后，面試人立即整理記錄，作出評定，然后做出是否招聘的最后決定。6.發(fā)出錄用通知通過以上環(huán)節(jié)，公司會給本人和學(xué)校發(fā)出錄用通知。7.加入公司新員工在5月或7月從學(xué)校畢業(yè)后加入公司工作。寶潔公司面試題目：Pleaseprovideconciseexamplesthatwillhelpusbetterunderstandyourcapabilities.

1.Describeaninstancewhereyousetyoursightsonahigh/demandinggoalandsawitthroughcompletion.

2.Summarizeasituationwhereyoutooktheinitiativetogetothersgoingonanimportanttaskorissue,andplayedaleadingroletoachievetheresultsyouwanted.

3.Describeasituationwhereyouhadtoseekoutrelevantinformation,definekeyissue