華潤領導力素質模型宣導華潤集團人力資源部2012年07月目標了解華潤領導力發展體系了解華潤領導力素質模型的結構和含義一、華潤領導力發展體系二、什么是領導力素質模型三、華潤領導力素質模型解讀人才發展價值觀尊重人的價值開發人的潛能升華人的心靈使命陳述通過營造簡單、坦誠、陽光的組織文化，建設一支理想崇高、才華卓越的人才隊伍。他們是華潤的主人翁，是實現華潤莊嚴使命的脊梁；在推動華潤發展的征途上，他們充分展示自己的才能，實現自己的人生夢想。發展愿景這是一個海納百川的組織，在這個組織里，普通的人變成優秀的人，優秀的人變成卓越的人，源源不斷的人在這里實現自己的人生夢想。華潤人才發展體系內容體系業務培訓職能培訓領導力發展組織體系領導力發展中心測評中心華潤大學專業學院一級利潤中心SBU集團管控體系素質模型測評反饋發展項目測評反饋發展項目素質模型測評反饋發展項目流程體系培訓類關系類實踐類方法體系華潤領導力發展路徑一、華潤領導力發展體系二、什么是領導力素質模型三、華潤領導力素質模型解讀領導力素質模型領導過程圖示領導者環境追隨者領導過程結果（如信任、團隊凝聚力、友愛）資料來源：R.B.DunhamandJ.L.Piece,Management(Glenview.IL:Scott.Foresman,1989),P556什么是“領導”、“領導力”領導是一種社會影響關系，是基于共同的目標、共存于同一團隊中相互依賴的2個及2個以上的個人之間的相互作用。領導是一種動態的、持續的關系，它的建立需要時間，并且涉及領導者與追隨者的交流過程。在這一過程中，領導是內在于環境的資源，它指引著實現目標的方向。領導的目標是創造更多的領導人員，而不是創造更多的追隨者。領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據上述定義，我們會看到領導力的核心是影響力。共享價值觀、共享愿景是影響力提升的基礎。領導理論回顧什么是“素質”？當一個人不排隊加塞的時候，你會怎么評價他？在什么情形下，你會評價一個人“有素質”？一個人有博士頭銜，你會說他“有素質”嗎？“素質”是可以觀察到的嗎？試著給“素質”下個定義素質定義在一個特定的崗位、組織、文化中，可以區分卓越績效表現和普通績效表現的行為特征。素質模型的定義在一個特定的崗位、組織、文化中，績優經理人取得卓越績效所表現出來的行為特征的結構化集成。是高績效行為特征的集合是本企業同崗位可以學習的標桿這些行為必須是可衡量、可觀察、可指導的打上了崗位、企業價值觀的烙印，是個性化的素質模型背后的驅動因素支配經理人行為方式的是什么？價值觀驅動ABC理論A：價值觀B：行為特征C：績效結果提升素質的杠桿解決方案是重塑價值觀麥肯錫重心平衡式領導力發展方法明確意義:找到個人的工作意義并進行溝通，并幫助他人找到其工作動機和目的調整視角:發現并質疑假設，能夠正面樂觀地看待最困難的問題，從而得出建設性的、創造性的解決方案建立關系:積極建立并利用大量的內外部關系支持個人發展和目標的實現管理精力:系統進行人能量和精力管理，建立所需的規范和做法以維持高能量的勢頭，并培養堅忍不拔的精神積極參與:產生行動的信心，在面臨風險和不確定性時讓自己和他人都‘置身其中’麥肯錫重心平衡式領導力發展方法一、華潤領導力發展體系二、什么是領導力素質模型三、華潤領導力素質模型解讀華潤集團領導力發展背景一、華潤集團領導力發展源自“六大需要”：應對領導者轉型和企業轉型的需要實現打造有領導地位的優秀國有企業戰略使命的需要在激烈角逐的市場中贏得競爭的需要通過人才發展和組織能力提升維持企業持續增長的需要塑造優秀企業文化的需要成為受世人尊重企業的需要二、華潤領導力存在“五種現象”：

企業家情結、股東代表心態、超級業務經理作風、和諧背后的不坦誠、公司政治三、測評結果顯示我們的領導力還處于比較低的水平

華潤領導力發展進程華潤集團領導力素質模型華潤集團領導力素質模型圖解組織市場個體華潤集團領導力素質模型第一類：贏得市場領先CompeteforMarketLeadership為客戶創造價值(CreatingValueforCustomer)戰略性思維(ThinkingStrategically)主動應變(ActingProactively)第二類：創造組織優勢Re-generateOrganizationalAdvantage塑造組織能力(BuildingOrganizationCapability)領導團隊(LeadingYourTeam)跨團隊協作(CollaboratingacrossTeam)第三類：引領價值導向ChampionCorporateCredo正直坦誠(ActingwithIntegrity)追求卓越(DrivingforExcellence)1、為客戶創造價值層級邏輯素質層級主動：創新4、引領需求，創新價值主動：超越3、洞察潛在需求，超越客戶期望主動：改善2、不斷反思及改進對客戶的服務被動：響應1、提供滿意的服務，響應客戶的要求客戶導向行為特征反映什么價值觀？客戶滿意vs.股東滿意利他vs.利己滿意利潤vs.利潤最大化3、主動應變層級邏輯素質層級預見式反應4、預見機遇或挑戰，果斷決策不變應萬變3、靈活應變，堅定不移地完成既定的目標變革式反應2、設定中長期行動目標，制定行動方案刺激性反應1、積極正向、直面問題3、主動應變--典型故事那時候我們在建設一條新生產線，面臨著很多的困難。比如宏觀環境不好，這條生產線又不順，另外當時煤炭的供應采購保障也有點問題。這個事當時我認為是對行業的認識、理解和把握不行，所以就組織大家總結原因，開會然后行動學習。開始討論是什么問題導致業績下降，主要從我們自己內部找原因。這是我們負責的第一條線，大家過去都沒有搞過，全國也不是很多，所以是一種嘗試，一種探索。于是在總結原因之后，我就聯系設計院，組織人員進行技術攻關，調整原有的方案和計劃，堅持這么干下去，最后那條線終于成功的建好了。反映什么素質項？達到第幾層級了？4、塑造組織能力層級邏輯素質層級文化一致性4、落實文化價值觀、打造難以復制的組織優勢戰略一致性3、聚焦戰略目標，建立戰略中心型組織組織建設2、整體規劃，系統地提升組織有效性革新1、以組織能力的視角看問題，局部改善調整5、領導團隊層級邏輯素質層級靈魂：價值觀4、凝聚團隊靈魂，打造高績效團隊系統：規則3、優化團隊運作機制，確保團隊高效運作橫向：互動2、促進團隊互動，創造學習氛圍對下：明確性1、明確工作標準，時時監督反饋5、領導團隊--典型故事那段時間我們發展的很快，規模迅速擴張。我覺得組織發展這里面包括兩個概念，一個是業務的發展，另一個是人的發展。而在這個過程當中，人的同步成長是更為重要的。所以當時我就制定了一個計劃，目的就是為了打造團隊，塑造公司各部門一起奮斗的團隊精神。在這個計劃中，我提出了“黃金搭檔”這一做法。就是管理人員要和某一個店建立“黃金搭檔”的關系，由店長定指標，經確認后該指標也就成為了這對搭檔的指標，作為管理人員就必須和店長一起合作來完成。在這個過程中，我還設定了一些硬性規定，例如管理人員每個月至少去門店5次，至少替門店解決三個問題等等。另外，針對“黃金搭檔”還有一定的獎懲措施：如果門店完成了指標，那么管理人員可以拿到獎金；如果完不成，他們就會被扣工資。實施了這種新的制度之后，整個團隊的氛圍和業績都有了很大的提高。反映什么素質項？達到第幾層級了？6、跨團隊協作層級邏輯素質層級長久支持4、建立持久合作機制，產生多元化協同效應大力支持3、不計局部得失，化解沖突支持2、相互支持，建立合作了解1、彼此尊重，相互學習7、正直坦誠層級邏輯素質層級對上司4、不畏權威，犯顏直諫對原則3、直面沖突，堅持原則對他人2、處事公正，誠實可信對自己1、遵守規則，坦率真誠8、追求卓越層級邏輯素質層級超越自我4、挑戰不可能的任務，顛覆性超越自我挑戰自我3、迎難而上，主動設定或承擔挑戰性目標持續改進2、不滿足于現狀，持續改進以提高效率盡職盡責1、樂業敬業，堅持高質量完成工作8、追求卓越--典型故事當時我在外地負責建設一個工程，和好幾個競爭對手較勁。華潤很晚才進這個行業，那我們憑什么進入這個行業，既然進了這個行業那怎么才能超越別人呢？我認為要超越別人就必須有超越別人的業績，用事實說話。我就是要做到與眾不同，我就要做到比你們好。對于這個工程建設，我提出了要做個非凡作品，要實現六大共同目標。第一，同樣的工程，工期最短；第二，同樣的工程，造價最低；第三，要拿到魯班獎；第四，兩臺機組變作三臺機組；第五，六十萬機組變成六十五萬機組；第六，一年三臺機組全部投產。當時提出這些目標在業內都是令大家非常震驚的，我們那些老專家們都認為是不