我國商業銀行發展的現狀與對策

自2001年中國正式加入wto以來，特別是2006年12月中國全面開放金融市場以來，中國的金融機構和外國的金融機構都面臨著來自國內金融市場的挑戰。考慮到國內金融機構業務轉型取得了顯著成效，中國的國有商業銀行紛紛改變了改革的重點，通過流程重建，提高了銀行的風險控制能力，并希望避免發生違紀行為。自此,商業銀行業務流程再造一時間成為國內商業銀行議論的熱門話題。商業銀行網點是商業銀行行使其職能的關鍵組成部分,如何再造網點業務流程,提升網點運營效率,進而提升網點綜合競爭力,是擺在商業銀行面前的一個緊迫而艱巨的課題。一、網點人員數量、質量、培訓成本較高由于銀行業務的日漸復雜和多元化,銀行客戶的服務要求的亦不斷提高,網點業務人員需要錄入的非賬務信息越來越多,占用柜員大量作業時間,使得柜員勞動強度增大,降低了服務效率和質量。由于各基層網點開辦的業務種類越來越多,不少業務按制度規定必須經過多個環節處理,因而需要配備相應的業務人員。而有些復雜的業務,如外匯業務等,對處理人員素質的要求更高,這就對網點人員的數量、質量、培訓提出了很高的要求,增加了網點的經營成本。柜面營銷功能得不到發揮。盡管近年來銀行電子化發展迅速,各種自助設備、網上銀行被廣泛應用,但是傳統網點仍是銀行最直接、生動、人性化的客戶界面,客戶對銀行的認知程度最為重要的渠道。很多業務流程,尤其是對公業務流程大多是在網點柜面執行的,這種模式的直接弊端是人員多、效率低,人員培訓成本也比較高。而目前諸多商業銀行支行及網點仍然沿用傳統的帶有“手工作坊”特性的作業模式,各網點均需要部署大量人力,而實際利用率又忙閑不均,點多面廣,很難確實地把運營風險控制做到位;網點一線運營人員忙于瑣碎的事務處理,對營銷拓展的支持力度不夠。更進一步,如何在越來越多的分行業務集中之后,在新處理平臺上提高前臺營銷能力,也需要新的管理分析系統的支持。此外,如果需要上一項新業務,沒有業務集中之前,需要將分行人員集中起來培訓,培訓成本很高,而經過培訓的業務人員,銀行還需要付出更高代價的留住成本。因此,商業銀行網點必須以一種全新的模式來應對上述問題,對其業務流程進行重組刻不容緩。二、商業銀行網點業務流程再造中出現的問題業務流程再造意味著對原有業務流程的一次變革,因此各商業銀行網點在開展業務流程再造過程中,遇到了一些問題應當給予關注。否則,業務流程再造將起不到設計的效果,甚至事倍功半。(一)思想觀念的轉變商業銀行網點開展業務流程再造會涉及到每位柜面員工的工作習慣問題,因此,員工在思想觀念上的轉變仍需時間。新業務流程的推行需要業務流程人員、管理人員都要徹底更新觀念,須改變過去傳統經營模式及經營觀念的困擾,加強對于業務人員和管理人員的培訓,從根本上樹立“流程銀行”的思想,真正意識到通過流程管理來提高效率和控制風險。(二)提高業務操作能力,保證業務處理效率推行新的業務流程需要對業務人員進行重新培訓,員工在適應了原有流程、系統的情況下,集中密集的接收大量新知識和技能有一定難度。個別情況下,網點柜員在處理業務過程中不認真、不嚴謹,將無效票據上傳掃描,嚴重影響線上業務處理直通率,延長客戶等候時間。此外,有些環節比如分行處理中心,是從其他崗位抽調出來成立的新團隊,在人員不到位的情況下,兼崗比較嚴重。這類問題的解決辦法是,在業務操作能力方面,加強業務人員專業知識培訓,使之盡快達到熟練操作水平,降低業務打回比例,提高業務處理效率。在關鍵環節調配人力,同時進一步明確網點與分行處理中心操作重點,避免重復審核等類似易導致降低效率的問題。(三)人工核印率高實施業務流程再造過程中,一些客觀因素將會導致系統自動核印通過率不高,人工核印率偏高等。如客戶加蓋印鑒不清晰、客戶印鑒變形或者客戶加蓋錯誤印鑒等。這方面問題的解決,有待于加強與客戶間的溝通與協作,客戶的業務水平培養也需要一段時間。(四)加強技術分析,核心問題是核心實施業務流程再造過程中遇到的一些新產生的技術瓶頸問題,有待技術上新的突破。如在節前日、年終或其他交易高峰期間,影像上傳、集中處理等業務易出現擁塞情況,這方面需要著力加強技術分析,持續對于應用平臺進行優化。同時,個別地區印鑒識別精度要求高的問題,對于企業識別碼等微小字符的識別,需要在確保安全核印,與最優存儲方式、網絡傳輸壓力之間尋找一個平衡點。此外,某些高柜業務,對于實時性要求比較高,如對私現金收付業務等,再造成影像處理方式后的響應時間問題等還有待于進一步分析解決。三、網點處理帶來的效益商業銀行網點通過業務流程再造,改變了原來所有處理環節均由網點串行操作并存在過多物理交接的運作模式,而將業務流程的各個環節進行有效分割,并依托網絡通訊、影像傳輸和工作流控制等成熟的IT技術,采取業務環節的并發式同步處理,實現了業務受理端與業務處理端的空間分離。通過網點的業務流程再造,帶來的效益是顯而易見的。體現在以下幾個方面:(一)業務處理效率較高商業銀行網點實施業務流程再造后,對于大部分使用標準流程業務的客戶,響應時間會縮短。從而釋放面向客戶柜員的勞動力,使面向客戶的柜員能夠有更多時間進行營銷工作,在降低或維持前端柜面人員人力成本的同時,降低了銀行的營銷成本。同時,大部分標準化流程從網點移出,轉由后臺進行工廠化處理,并行模式替代串行模式。只有少量的專業化工作保留在前端,柜員順序方式處理。這樣,從全行范圍看,尤其是在網點日益增多的情況下,總分處理中心的并行處理就遠比各網點串行處理時間要少,效率更高。以同城交換、匯兌等網點業務為例,在進行業務流程再造之后,經過統計發現,對于各主要業務流程的完成時間均有所降低。同時,時間上的減少僅僅是流程優化的一個方面,對于操作風險等難以量化的指標,通過流程再造后,也得以更有效控制,這對于降低銀行經營成本從某種程度上來說也起到了積極的作用。(二)控制操作風險商業銀行網點實施前臺受理、后臺處理的業務模式,使得業務受理和處理分離,降低業務人為操縱風險,標準操作,確保流程執行一致,做到錯誤不再返回原處理人,加強風險控制,避免分散管理引起的操作風險,如違規辦理業務、錄入錯誤等。此外,對業務要素進行拆分錄入,業務數據都需經過核對校驗,任務處理隨機分配,杜絕串通作案的風險;任務監控、專人調配,避免任務不能得到及時處理而引起的延誤。數據校驗、系統執行,避免業務規章制度因個人的判斷造成執行不力和執行不統一,從而可更有效地控制運營風險。(三)客戶中心原則商業銀行網點實施業務流程再造后,客戶服務的規范化、標準化得到進一步提升,減少了面向客戶的部分業務處理等待時間,相應提高了客戶服務水平。依據商業銀行業務流程再造的基本原則,最重要和最根本的就是以客戶為中心,實現向國際較好商業銀行最佳運營模式的過渡。流程再造的變革折射出商業銀行的理念正從傳統的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉變。當然,光有理念的轉變是遠遠不夠的,在外資銀行全面開放的今天,我們必須積極借鑒西方銀行再造的經驗,實施全方位再造,以不斷提高商業銀行的綜合競爭力。總之,進行柜面業務流程再造的工作是卓有成效,帶來的效益也是顯而易見的。深入研究柜面業務流程再造,對于金融機構從組織結構、業務流程、信息技術、銀行文化到員工行為的全面再造,都具有一定