淺談銀行柜面業務的管理

一、銀行陽臺的運行情況中國銀行的發展深遠帶著中國經濟發展的印記。從計劃經濟到市場經濟，銀行也經歷了從國家商業銀行向銀行的轉變。銀行也經歷了一個發展階段，根據不同的業務類別，建立了統一的數據庫和專業的數據庫。隨著國家經濟的不斷發展,社會各界對金融服務提出了更高的要求。銀行柜臺作為目前銀行服務的主渠道也承受了越來越大的壓力,經常出現群眾抱怨到銀行柜臺辦業務等候時間過長的情況。通過與客戶訪談以及到服務網點現場調查兩種方式,對目前銀柜臺服務的調查發現主要存在以下問題。1.以服務提效低各網點的柜面業務流程存在不統一、不規范、不合理的現象,已成為提高柜面工作效率、提升服務質量的突出問題,在一定程度上妨礙了業務的發展。明顯的跡象就是客戶對柜臺業務處理效率不滿意,抱怨排隊等候時間長;柜員對柜臺業務處理壓力不滿意,抱怨工作強度大,加班時間長。2.網點管理業務處理效率比較各行業務特色、客戶群體結構,設備配置程度等硬條件的不一致,造成各行在實施網點管理時資源分配、人員組合、崗位設置和職責、工作秩序、柜員操作習慣存在差異,不同的因素綜合后最終導致柜面業務流程差異較大,各網點柜臺業務處理效率差異大。3.集中行集成統一的前后處理目前在柜臺處理的業務,應根據對客戶的影響程度,處理時限要求等因素綜合判斷,將部分前臺業務中的一些環節,在不影響響應客戶速度的前提下,從發生行上收到集中行進行集約化管理和處理,為前臺業務處理減負。但各機構對前臺業務實施前后臺分離的支持程度不一樣,造成柜面業務處理耗時不一樣,最終形成柜面業務處理效率存在明顯差異。4.證的操作程序部分柜面業務的處理,特別是重要單證的申請、入庫、調撥、賬務處理、盤點核對等工作仍需要手工操作,耗費柜臺人員的時間,也不利于風險的控制。5.業務設置不合理一是缺乏差別化和多樣化的服務流程,不能根據不同客戶、不同業務的風險高低設計不同的業務流程。二是重復設置的環節過多。業務授權范圍太廣、環節過多、設置底線偏低,導致越是大客戶、優質客戶,受理環節越多,業務流程越復雜。三是業務信息、客戶資源不能有效共享,產生大量的重復勞動,增加管理成本,增大柜面的勞動強度。二、改善銀行業務的目標和原則1.柜面業務運作流程柜面業務流程再造,首要目的是為客戶提供滿意的服務。通過流程優化,建立交易順暢高效、核算集約自動、控制清晰有效的柜面業務作流程,更好地促進業務發展。優化流程的終極目標就是建立統一的柜面業務流程標準,規范每種產品(交易)在柜面操作的每個環節、工作步驟及相應的風險點提示,提高工作效率,提升服務質量,增強窗口營銷功能,控制前臺業務風險,最終達到提高客戶滿意度,提升核心競爭力,增強銀行盈利能力的目標。2.提高柜面業務流程柜面業務流程再造,是對現行柜面業務操作流程進行梳理分析,將不明晰的清晰化,不合理進行重新設計:(1)風險可控。柜面業務流程再造必須以風險可控為前提,絕不能為一味追求效率而放棄必要控制。(2)以客戶為中心。要站在銀行內外兩個方面,既要照顧到客戶的需求,也要考慮銀行經營本身的成本效益要求,達到客戶和銀行的雙贏。(3)高效快捷。柜面業務流程再造后應該是高效快捷的,從而能有效提高柜面服務質量和效率。(4)通用標準。柜面業務流程再造后應做到工作步驟標準化,此標準基于柜面業務處理系統設計,作為統一的最低標準規范全行柜面業務的操作。三、在銷售渠道業務重建中，最重要的措施是重新開交渠道業務1.簡化后臺集中處理前臺收入現金的后臺集中整點。建立現金集中配送體系,有效分離前臺現金作業事務,壓縮中間調撥環節,提高現金、重空、重要營業用物品等物流配送的集約化程度。在實施集中配送的同時,重點實現后臺集中現金整點,網點負責反假、清點、券別分類、封包和賬務處理;金庫負責集中清分、挑殘、整點和成捆、上繳等工作。ATM的集中清機、配送等業務維護。伴隨著后臺集中配送體系的逐步建立,相應增加自助設備的業務性維護,同步完成離行式自助設備清機、配鈔和更換色帶、打印紙、吞卡處理等業務性維護的集中作業。簡化網點前臺的憑證整理。營業終了,柜員按順序編制頁碼或加蓋頁碼章后整齊排放,確保憑證準確完整后,封包保管,在規定時間內交由后臺配送部門運抵稽核掃描地點。由后臺業務部門在完成稽核掃描后,負責憑證的裁剪、折疊、塑封等工作。批量業務的后臺集中處理。凡是能夠實現后臺集中處理的批量業務,必須最大限度地分離至后臺。當前的重點:一是簽約賬戶代扣代收業務,實現后臺主動發起,集中扣劃、集中清算處理。二是代發工資業務,要引導客戶盡可能走B-to-B電子渠道作批量交易,既減輕前臺的手工處理壓力,又可實現后臺的自動化處理,提高交易處理的速度,降低操作風險;不能走電子渠道的,客戶可直接向后臺提交加密后的代發工資電子文檔。代發工資集中處理后,后臺也可以直接與前臺或客戶進行交易業務的溝通。三是批量開卡,應盡可能集中在后臺處理。簡化前臺的報表或統計。凡是后臺能夠從返還的交易流水,或集中上來的交易資料、會計憑證,或會計稽核系統,經加工或計算提取數據信息的,可在后臺設置相應崗位,配備相應人員,逐步實現后臺填報或統計。除了有特殊要求外,原則上不報送紙質報表。凡是能夠后臺打印紙質報表的,原則由后臺打印保管。關于信息錄入或查詢的后臺集中處理。加強后臺作業人員的配備,逐步實現交易信息、簽約信息、賬戶信息的錄入向后臺轉移,減少前臺非交易性事務。隨著交易性業務系統的集中運行,后臺要逐步承擔起跨行跨系統查詢查復及隔日錯帳處理等業務。2.工登記的工作壓力通過系統實現了全部重要單證的聯動登記、記賬、統計、核對等功能,大大減輕了前臺柜員手工登記的工作壓力,可提高會計核算與管理質量,節約登記部使用成本和手工登記的耗時。開發“電子登記簿系統”,提供16種登記簿在線登記、查詢、統計、存儲和打印功能,實現會計業務登記薄的電子化管理,解決柜臺手工登記簿數量多、登記煩、保管難和滯后登記問題。3.構建網絡實名制度,增加網絡營銷管理指標網點轉型試點項目著重針對客戶一致性服務體驗中存在的問題進行了改進,主要包括以下方面。以客戶為中心設置崗位和角色,優化人員配置。通過對原有部分崗位的調整和轉型,使網點內的各業務角色或崗位更加標準化和規范化。設立個人業務顧問崗位、將柜員分為普通柜員和高級柜員、調整網點經理職責、設置標準統一的柜員主管崗位,并建立與客戶流量變化相適應的彈性排班制度。實施“大廳制勝”策略,重新定義大堂經理角色。要求營業時間內大堂經理在崗率達到100%,根據客戶的不同需求,輔導客戶填寫交易單據,指引客戶到最適合的服務區域。大堂經理主動詢問等候區的客戶需求,加強對客戶需求的銷售,為客戶完成部分無需授權,且不使用重要空白憑證的非現金交易。圍繞鼓勵和團隊,塑造一種積極向上的網點精神和服務文化。建立晨會制度,在回顧上日員工及網點整體表現、明確當日工作目標,網點經理對員工表揚與員工之間相互致謝。通過感謝、特殊貢獻、杰出服務三層表揚模型,改善網點負激勵較多、表揚形式單一的現狀。設立精神墻,將員工的業績和事跡定期展示,高層行領導采用電話等形式對員工的行為進行表揚與鼓勵。建立一套測量報告系統,適當改變員工考核模型和流程。在考核網點產品銷售量、網點銷售能力的基礎上,增加網點和員工服務評價指標,主要指標有:客戶等待時間、交易速度、客戶隊列放棄率、主要產品銷售量、“神秘客戶”評價、客戶滿意度、產品銷售推薦量等。在現行考核體系基礎上,將服務效率、服務質量、客戶滿意度等指標適度引入網點和員工的績效考核之中。同時,還建立了日始日終業務處理標準,以規范柜員的勞動時間,提高柜員的工作效率。三、柜面業務核算明顯提升績效評價主要包括效率和效能兩重含義,效率是以正確的方法做事,是指以最小的努力與代價產生預期成果的一種能力,是以產出與投入的比率來衡量;而效能則是指做正確的事,資源運用之后所產生的結果達到目標的程度。而柜面業務流程再造的主要目標是:提高客戶滿意度、減少作業流程時間,減少客戶在流程中的等待時間、減少商業銀行對各種事件和風險的反應時間等。因此,我們基于柜面業務流程再造是否實現預期目標來進行評價。根據2007年11月12-16日(5個工作日)和2008年9月17-28日(10個工作日)收集的數據顯示,90%的網點實現在送走最后一個客戶后一個小時內完成日終處理的目標,網點平均每天下班(完成日終處理)時間為18:25,比原來提前了約33分鐘,有效縮短非效能工時,柜員滿意度提升,真正體現人文關懷,實現人性化管理。其他指標也完成效果較好:第二季度監測數據顯示,客戶等候時間平均為10.9分鐘,等候時間少于10分鐘的占比為69.22%。由于實現了簡單和復雜業務的分離,客戶等候時間長的問題得到了明顯的改善,神秘人檢查得分為96.82。客戶滿意度穩步提升。產品銷