1-1管理的一般原則Fayol,Henri(1949trans.).GeneralandIndustrialManagement.London:Pitman(firstpublishedin1919)壹、摘要管理功能的重要對象是組織成員，企業的健全和良好的運轉秩序，有賴於一視同仁的原則、法律與規則。本文使用「原則」是沒有僵固性或絕對性的，它強調相互配合與比例的問題。由於環境的變化，人的差異和變化及其他會變化的元素，原則應用應該容許彈性的存在。原則應用需要有智慧、經驗、決策和相互配合，相互配合需由機智和經驗混合而成，是管理者的主要屬性。本文回顧一些經常用到的管理原則：1.分工；權責；3.紀律；4.指揮統一；5.目標一致；6.團體利益優先於個人利益；7.報酬；8.集權；9.層級；10.秩序；11.公平；12.員工任期穩定；13.積極創新；14.團隊精神。貳、本文大意1.分工：專業化是自然法則，在動物世界可以觀察到，越高等的生物，它的器官越分化，在人類社會亦可觀察到，實體企業越重要，結構和功能的關係越密切。隨著社會的發達，便發展出新機構，以取代原來執行多項功能的單一機構。分工的目的是在相同的努力下，可產生較多和較佳的工作，在相同職務的工人和從事相同事務的經理人，可獲得能力、踏實與精確，因而增加產出，然而，工作的改變產生連串的適應問題，也可能因而降低產出。分工可降低目標的數目，以便注意力和努力得以集中，分工被認為是多數個人和群體發揮的最佳手段。它會造成功能的專業化與權力的分化，雖然它的優點被廣泛肯定，但是沒有熟練人員和技藝人員的專業化工作，是不可能有進步的。基於經驗和相互配合問題，分工仍有其無法超越的限制。2.職權和職責：職權是下命令的權利和迫使服從的權力。經理人由職務衍生的正式職權有別於由智能、經驗、道德價值、領導能力、過去功勞等複合而成的個人威權，良好的個人威權與正式職權有互補性。職權不可和職責分開，而是可和獎懲分開－報償或處罰－它是和權力執行在一起的；職責是職權的必然結果，一旦職權被執行，職責即隨之而產生。獎懲的需求，係源自公平的意識；首先，職責範圍要建立，然後才是權力與獎懲的程度。要建立工人的職責及其相對受獎懲的程度是相當容易的，但對領班則稍有困難；也就是說，隨著個人在企業層級的昇遷，工作變得更複雜，涉及的工人更多，要在最後的結果分出最初職權為何，及建立經理人職責的獎懲程度，益增加其困難度。獎懲是風格、習慣、傳統的問題，在裁量時要考慮行動本身周遭的環境及可能的反彈，判斷時要有道德的特性、公平與堅定。勇敢地執行和支持職責是值得尊重是值得激賞的勇氣，領導者比起基層階級更可確認其存在；然而，一般而言，懼於職責正如追求職權；懼於職責會麻痺創新積極，並且摧毀許多好的品質，一位優秀的領導者，要勇於接受權責而且將它灌輸給周圍的人。紀律：紀律本質上是服從、勤勉的精神與行為，是公司和員工間長期協議而外顯的尊重表徵，而不論這協議是否已被討論或接受，是否為書寫或暗示的形式；亦不論協議是來自團體的期許或來自規定及風俗，這些協議決定紀律的正當性。然而，一般確信，紀律是企業順利經營所絕對必要的，無紀律的企業不可能有發展。有一格言「紀律是領導者造成的」，說明任何團體的紀律狀態，本質上依賴於領導者的價值觀。當背離紀律很明顯或上司部屬間的關係有待改進時，職責不應輕率地委任，因為，不適當大多數源自領導者的不適任。就影響紀律而言，協議要和命令並列，他們務必清楚，儘可能讓雙方滿意，此事相當重要，但並不容易做到。半世紀以來，員工和公司的協議模式己發生相當大的變化。以前由老闆單獨敲定的協議，代之以老闆或一群老闆和工會討論所達成的協定，目前此趨勢有增加的傾向。設定規範公司和員工使紀律有合法性的協議，應是產業領導人的第一要務。為公司的安寧，在觸犯紀律時，不可忽略能夠阻止或降低再犯的一些獎懲；經理人在職務上的經驗和機智，會嘗試獎懲的選擇和種類，像規勸、警告、罰金、

停職、降級、解雇；個別的人和周遭的環境要考慮。總之，紀律是是高階經理人的義務，也是低階工人的義務，建立和維持它的最佳方式是：(1)各層級有好的上司；(2)協議儘可能清楚而公平；(3)明智地使用獎懲(處罰)。指揮統一：不管任何行動，一個員工僅能自一位上司處接受命令。此種指揮統一是由一般和經常存在的必然性所產生，如果違犯了它，職權受損，紀律難於執行、命令動搖、穩定性受到威脅，因而將本規則列為一般原則。雙重指揮盛行於大小公司、家庭或國家，因為它以合理藉口滲入社會組織，所以它的危害格外令人擔心，例如：希望有較佳的了解，或掌握時間，或立即停止不良的工作，上司S2直接給員工下命令，而不經過上司S1，如果重複此種錯誤，就會產生雙重命令的後果，部屬會猶豫，上司會煩燥和不滿足，工作失序。在二個同事、二個朋友、二個家庭成員間，為避免職權立即分散的渴望，有時會造成公司頂層的雙重指揮。執行相同的權力，對相同的人有相同的職權，二位同事終不可避免雙重指揮和其結果。如果雙重指揮存在，會產生尷尬，然後苦惱，終至憎恨。因為在相同立足點的二位上司，總是會有問題不清楚的時候，因此，不指定職務、不區分職責是很不妥的事。不良的部門劃分亦會導致雙重指揮，二位上司在他們自己的思考領域下命令，亦會造成雙重指揮。二部門經常接觸，本質上功能吻合，未定義好職務，亦有雙重指揮的經常性危險。在所有人類團體，產業界、商業界、家庭、國家，雙重指揮是經常衝突的來源，有時引起各級上司的注意。目標一致：此原則表示有相同的目標之一群活動，必須只有一個首領和一個計劃，才能行動一致、力量協調和集中努力；目標一致是指一個領袖與一個計劃，不可和指揮一致係指員工的命令僅發自一位上司相互混淆。目標一致是為實體企業的健全組織做準備，指揮統一啟動了人員的功能執行。沒有目標一致，指揮統一無法存在，但指揮統一則並非來自目標一致。6.體利益優先於個人利益：在企業中一位或6.體利益優先於個人利益：在企業中一位或群員工的利益不可超越公司的利益，但無知、嗜好、自私、懶惰、野心、人性的偏好，使得整體利益與個人利益，二種利益不同的次序，時常互相衝突。但應給予兩者對等的尊重，而且必須找到方法來調和。這種管理的難題與困境，改善的方法是：（1）上司的職務要堅定，而且展現好的榜樣。（2）協議儘可能公平。（3）堅定的管理。人員之報酬：報酬是人員施以服務的價格，它應儘可能公平，並讓員工和雇主雙方滿意。報酬率依環境條件而訂定，例如生活費用、人員供應的足夠或短缺、總體的經濟條件、企業的經濟定位；而不受雇主意願和員工價值的支配；其次，報酬率有賴於雇主意願和員工價值，需要有好的企業認知、見識和公平。此外，支付的方式會對企業的發展產生相當的影響，故方法的選擇很重要，一般嘗試找尋的支付方法如下：（1）.要確保公平報酬。（2）.鼓勵保有由直接努力獲得報酬的熱望。（3）.它不應超過合理範圍，導致過度支付。接著探討工人、低階與高階經理人所用的支付模式。（1）工人：工人使用中的支付模式有：按時間計酬、按工作計酬與按件計酬。三種支付模式可以加以合併，藉著加入紅利、利益分享計劃、用貨品支付，非財務誘因而產生重大的變異。其中，按時間計酬系統的缺點，是導致工作疏忽，而需要持續地監督；按工作計酬的缺點，是好的工人不會獲得滿足，因為他們覺得應該賺得更多，二流的工人卻認為工作太繁重。至於按件計酬被批評之處在於犧牲品質而強調數量，被應用到重要的工作單位時；計件工作變成合約工作。在企業營運順利時，為引起工人的興趣，有時可以紅利的方式，附加在按時間，工作、工件計酬制度上，以提高員工的企業認同，而樂於從事良好守時、認真工作、免於停機、增加產出與維持清潔。然而，這些紅利的相對重要性、本質和合格條件，均有很大的變化，而且我們了解必須各種紅利發放方法均無法完全符合每人的滿意，所有的紅利制度均有它的缺陷性。再談企業的利益分享，在工人方面，讓工人分享利潤的概念是非常有吸引力，它似乎可以使資本、勞動間有調和的關係，但實務上觀察此種分享效果並未被發現，尤其是在大公司，工人利益分享至今，在實行上有不可克服的困難。不管企業正賺錢或是工人要有立即的薪資以安其心，給工人支付的系統完全依賴於最終未來的利益是可使用的，但或許有一部份的薪資來自企業的利潤。對股長、主任、工程師等低階經理人，利益分享幾乎沒比工人者先進，然而這些員工對企業的影響結果是相當可觀的，如果他們沒有持續地對利潤保持興趣，唯一的理由是沒建立參與的基礎。無疑地，經理不需要貨幣誘因來執行其職務，但他們不會無視於物質滿足，而且必須認清的是額外利潤的希望是可以喚起他們的熱心。有一些中階員工被誘導興趣於利潤。試行或著手進行，特別地努力可產生顯著結果，在企業是相當容易的。分享可被應用到整體企業利潤或員工討論中的特殊部門。當企業有長久的立場且營運佳，中階經理人對一般的產出不會有太大的熱衷，因而難以建立有用的參與基礎。在法國大公司的高階經理人，他們比較關切公司經常性的利益。企業的領導者，以他的知識、構想、行動，對公司經營結果有相當的影響，故嘗試提供利益共享，以建立他們個人行動和結果的關連性是可能的。然而，一般而言，有一些影響是和經理人的能力無關，而且遠比經理個人活動更會影響結果。如果經理人的薪水僅依賴利益，它有時會少到一無所有。而且企業有增強、結束或僅是渡過短暫的危機，其中企業依賴順利的情況和依賴才能是有相同的程度，因而利益分享不可做為經理人的報酬基準。總之，費堯認為利益分享，不管是對高階經理人或工人，不可做為報酬的一般法則；利益分享在某種情況，可以有良好結果的支付模式，但不是通用法則。再談另一種報酬方式，就是實物報償、福利活動與非金錢激勵，實物報償通常是指住宅、飲食或交通工具給付；雇主的福利活動則有許多種，例如：注意員工保健與舒適、通風、照明、整潔和工具的便利，在工作之外，仍要負擔住屋貸款、飲食教育以及訓練；非金錢激勵只有在較大規模的利害關係中，甚至被認為是管理範疇之外的事，任何一種支付模式，都可能使個人更有價值，更增進生活所得，且增進員工的熱忱。集權：如同工作劃分，集權屬於自然命令，在任何組織生物或社會，從大腦或其他部位形成命令以驅動有機體活動；集權非管理本身並無好壞的問題，集權和分權只是程度問題，重要的是對最適程度的使用。在小公司中上司命令直接下達下屬是完全集權，而在大公司命令或意見經由授權由上而下進行著。授權主要視管理者個人特質、道德觀、對下屬的信賴和企業特性而定，而授權的主要目的是使每個人才能得以充分發揮。假若管理者價值觀、能力、智力、經驗和思考敏銳程度，足使他掌管更多更大範圍工作，則可運用集權方式，以減少命令的重複和執行代理人；然而，管理者和員工相對和相對價值的不斷改變，從最高管理階層到各層監督者，集權和分權的程度，是一種持續變動的過程，依照環境和最適滿足來決定。分權之下，下屬的重要性更增加，而集權之下，對於每件事的處理，下屬的重要性減少。層級鏈：從最高至最低管理階層的一連串監督層級，經由環環相扣、訊息得以傳遞至最終主管，此路徑需要傳遞單位和命令原則，但是此種方式並非最快，在政府部門尤其費時；但有層級管理成功取決定快速行動，因此直線權責必須和快速行動取得協調。小公司事權的統一較容易掌握，然而政府部門都有自己本身目標，容易忽略了橫向協調，結果使部門各自獨立，只存在直線權責。秩序：具體有形的秩序，使得各地有其指定的東西，而各東西都在其指定的地方；但光是如此仍然不足，因為秩序的訂定主要是減少物質損失，因此必須適得其所，使各項工作得以快速、有效運作若無法達到快速有效，那只是秩序表面，而非真正秩序，例如某鑄鋼廠，從清除、排列、打椿都似乎有秩序線，但是同一堆作品中卻有不同機械生產混合，而此種秩序缺乏控制，因而作業費時和徒增瑕疵品，此種表面秩序也可說是無秩序。以定義而言，人適其所，所適其人，即成功執行了困難的管理活動；好的組織及好的僱用員工，群體秩序是先決條件，群體秩序必需是在雇員和資源上取得平衡；然而族閥主義，偏袒主義以個人利益，卻可能犧牲大眾利益，而使得工作的人並無能力承擔工作。平等：平等和公平不同，公平是將已建立的條款或協約實行之，但是過去傳統並不能預知未來，因而每人都該以奉獻和忠誠的心去完成責任。而平等則包含仁慈和正義，沒有脅迫，而有更多好的情操、經驗、本質與一視同仁，是以激勵員工的方式。為了達到滿足員工與減少大眾利益損失，管理者必須奮力灌輸此觀念於各層組織中。用人的穩定性：假若一個人有能力足以勝任工作，時間對適應和對新工作的完成都必要的，而人事異動與職位的不確定，將使員工產生恐懼，無法有效完成職務，若員工對本身能力的沒信心，則對公司營運會產生不良影響。當然人員變動有些是必然的，因此職位任期其實本身是比例與配合的問題。創新：對一聰慧的人是最刺激的滿足，就是創新和計劃實行；而創新力

是鼓勵員工發揮智力和熱心，因而管理者有創新力，代表公司會有更多的成長資14.源。在某些特權和紀律的限制下，需要更多機智和正直的心以維持、激勵每個人的創新力，所以管理者必須放棄一些本身的滿足，以使下屬得到創新力的滿足；能使下屬充分利用創新力的上司是較佳的管理者。14.隊精神：團結就是力量，過分劃分人員將削弱其力量，把屬於某團隊的人員分離，對企業是一種過失，而在團隊中有利己主義或下屬間存在歧見，將損及公司營運。通常以口頭命令比書面更為簡單且迅速，而一般公司甚至部門中上下屬之間仍只利用書面溝通，將造成公司資源浪費，此外，一些初級產業的員工成立公會以與僱主平等協商，也同時造成勞資間彼此惡性競爭。參、本文評論與管理意涵個人層次遵循宗教上的道德操守，更高的層次來看，當事業管理關切經濟利益時，費堯以企業組織層次，提出了十四種的管理的原則，說明了企業