V1緒論1.1研究背景隨著移動互聯網、大數據、云計算等新一代信息技術的深度融合，人工智能時代強勢來襲，人與機器的互動更加頻繁。編程，作為人與機器交流的基礎語言，正在受到全世界重視。目前，全球已經有24個國家將編程納入中小學生基礎課程，2017年國務院發布《新一代人工智能發展規劃》：到2030年中國要成為世界主要人工智能創新中心，2018年共青團中央大力呼吁每個孩子都應該學習編程。在美國，已有3000多萬青少年學編程，中國兒童不能輸在人工智能新時代的起跑線上。基于這樣的時代背景和教育形勢，國內STEAM教育（集科學、技術、工程、藝術、數學多學科融合的重實踐的綜合教育）越來越受到關注，近幾年該教育模式已然興起，眾多STEAM教育培訓企業開始快速擴展，全國各地學習中心分布數量在短時間內增長迅速，同行業企業們面臨著激烈的競爭壓力，如何推進業務更好發展、打響品牌占領市場重要份額成為了這些企業當下最為在意的事情。童程童美，作為STEAM教培行業中成立時間短但發展速度快、品牌影響力強的企業，除了依托強大的師資力量、專業的課程體系和穩健的運營管理體系以外，還借助了適應業務發展的人力資源管理新模式，即HRBP模式作支撐和賦能。HRBP模式，也稱人力資源業務合作伙伴模式，其主要目的就是幫助業務部門管理者更好的完成一些人力資源工作，在業務層面起到推波助瀾的作用。近年來越來越多的企業意識到人力資源管理對企業發展的重要性，紛紛實行變革以求轉型，HRBP模式成為了不少企業的第一選擇，這也順應了當前時代下企業人力資源管理的發展趨勢。對于童程童美而言，該模式的實施是一次全新的嘗試，對于STEAM教育行業而言，這也是一次全新的探索。本論文通過對童程童美HRBP模式運用的情況進行研究，在幫助童程童美分析HRBP模式實施過程中存在的有待改進的問題以加快人力資源管理的完全轉型，以及對于STEAM教育行業人力資源管理新模式的探究這一層面，有著較為重要的意義。1.2研究目的童程童美作為中國知名青少年STEAM教育培訓企業，學習中心幾乎已經遍及各個省市，雖2016年才成立但直營校區已有180多家，校區復制黏貼式的擴張模式背后，體現出STEAM教育課程受到了社會和家長們的歡迎和重視。童程童美的業務發展迅速，在成立不久后便實行了HRBP管理模式尋求業務搭檔以支持和服務業務部門。但是，該種人力資源管理新模式在童程童美短時間中的運用情況如何，過程中存在什么樣的問題有待解決，是否已經成功轉型達到期望效果，對其他STEAM教育培訓企業帶來什么樣的意義，對該行業的人力資源管理研究是否是一種全新的探索，這些都是本次研究的方向所在。論文希望通過對童程童美人力資源管理現狀的具體分析，優化其HRBP模式的應用，同時給到同行業其他企業反思和借鑒意義，讓基于HRBP的人力資源管理新模式能更多更好地運用到教育培訓行業當中。1.3研究方法本次研究采用實證案例分析法和問卷調查法，以童程童美企業為例，通過對其組織架構、運營流程、業務崗位的設置、HRBP崗位的設置等方面進行剖析，結合問卷，以HRBP崗員工為對象，調查HRBP模式在該行業教育培訓企業中的實際運用情況，為童程童美及其他教育企業人力資源管理新模式的探索和轉型提供理論及實踐意義。1.4論文內容本論文主要有五部分內容：第一部分為緒論，主要對研究的背景、目的和方法進行闡述；第二部分為相關理論概述和文獻綜述，包括人力資源管理傳統模式、HRBP相關理論、人力資源管理新模式和STEAM教育相關概述；第三部分為論文的主體部分，即HRBP模式在童程童美中的運用研究，結合具體企業業務情況和HRBP工作情況，通過對HRBP進行問卷調查，了解其工作中存在的問題并給到相應的解決措施；第四部分內容是通過對童程童美的實證分析，給到STEAM教育培訓企業一些啟示，主要體現在對選擇HRBP模式時應考慮的條件及實施HRBP模式應注意的問題這兩方面的思考；最后一部分是總結與展望，通過以上的研究給童程童美人力資源管理和STEAM教育培訓企業帶來的意義是什么，及研究的不足和未來展望。四川外國語大學本科學位論文 文獻綜述2文獻綜述2.1人力資源管理傳統模式人力資源管理是指組織通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動總和。王春花（2017）指出，傳統人力資源管理主要是按職能來劃分職責的，具體有人力資源規劃、招聘、培訓、薪資福利、績效以及員工關系等模塊。其優點是各崗位職責明確，利于各項工作的開展；缺點是工作缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務部門更多的感受是管控，且HR主要聚焦在事務性工作上，不能主動為業務部門提供滿足業務需求的支持。盛閏雪和杜華（2018）在《淺析企業傳統人力資源管理模式轉型》中指出，傳統人力資源管理模式多是“被動反應型管理”，人力資源部門只是根據上級的指示被動地進行工作，該模式阻礙了企業的經營與建設，必須加快轉型的步伐。對此，他們也就傳統模式的弊端展開分析，并在人員招聘、培訓、績效、激勵和員工關系等方面實現管理創新，推動向新模式的轉型。綜上，人力資源管理傳統模式是按照傳統六大模塊來劃分工作職能的，這一模式雖利于事務性工作的開展，能形式化說明員工需要完成的工作內容和完成情況，但對公司業務發展的推動作用較小。2.2HRBP相關理論2.2.1HRBP國內研究現狀HRBP模式在我國的理論研究受到了國內很多學者的重視，學者們就HRBP的角色定位或職責優化、勝任力素質打造、HRBP模式的運用等方面也進行了探究。我查閱了近幾年有關HRBP相關的文獻資料，發現關于HRBP模式在企業實際應用方面的研究即實證研究涉及到的領域和深度會較為欠缺。中國國際技術智力合作公司副總經理、中智外企服務分公司總經理程功（2014）曾就指出，對于多數本土企業來說，HRBP這個概念還非常陌生，如何設立HRBP，使其發揮出應有作用，引領企業實現戰略發展，將是未來我國HR業界面臨的一大挑戰。如今，國內很多企業對HRBP模式逐漸熟知并運用的越來越多，但多是處于摸索階段。學者們針對企業人力資源管理轉型所做的研究，更多還停留在理論層面，且在行業的選取上不夠全面。從中國知網CNKI這幾年顯示的文獻來看，盡管涉及到的行業比以往多了許多，園林業、礦業、糧油業、保險業等的人力資源管理新模式的應用也紛紛納入了研究行列，但研究所涵蓋的范圍還是太小，對具體企業或行業的分析不夠深入，實證研究所帶來的現實意義沒有得到進一步深化。2.2.2HRBP概念 HRBP(HumanResourceBusinessPartner)，即人力資源業務合作伙伴，是企業派駐到各個業務部的人力資源管理者，主要協助各業務單元領導在員工發展、人才開發、能力挖掘與培養等方面的工作，會負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務部門的推行落實，協助業務部門完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務領導者的人力資源管理能力。該概念最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源管理大師戴維·尤里奇（DaveUlrich）于1997年在《人力資源冠軍：下一個議程——增加附件價值和交付成果》一書中首次提出。尤里奇認為，HR部門應當像企業一樣經營，在這個“企業”中，有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。他最先提出了HR部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天的三角模型，即劃分成三個部分——人力資源業務合作伙伴(HRBP,HRBusinessPartner)、人力資源專家中心(HRCOE,HRCenterOfExpertise)和共享服務中心(HRSSC,HRSharedServiceCenter)。這種HRBP新模式，可以讓人力資源管理者從繁瑣的日常性事務中脫身，把更多的時間和精力致力于組織戰略發展及為組織和業務單元提供差異化服務上。2.2.3HRBP定位及作用模式高霞和王炳天（2016）通過論述HRBP視角下人力資源管理者角色的內涵，指出此模式對于中小型和大型企業對應的定位和意義，并提出構建HRBP視角下的人力資源業務伙伴體系的對策。他們認為，企業的人力資源管理者應以企業經營戰略為核心，以業務部門為服務對象，關注產出和績效，真正實現角色轉型，從而提升HR決策的戰略性，優化人力資源管理的范圍與流程，營造出一個共同進步的組織氛圍。此外，傅智園（2017）在其期刊《HRBP角色定位的深化》中還指出，現今HRBP的角色更像是一個“助力者”，人力資源比其他職能部門與業務部門的聯系更加緊密，不管是領導者還是一線員工，在出現問題需要解決方案時總是求助于它，HRBP已經成為越來越多企業必不可少的一個職位，這也是因為HRBP本身的業務影響力，通過執行業務戰略的變革、參與業務規劃與落地、調節業務部門的角色平衡和內部關系，提升了HRBP角色的重要性。學者黃娟（2015）就如何在本土企業更好的設置HRBP崗位、崗位的定位與作用、任職資格等問題展開討論，以期推動企業人力資源管理工作的開展。她指出，為適應HR轉型和企業文化的發展變化，企業中HRBP主要有四種角色：戰略伙伴、運營經理、緊急事件處理者和員工仲裁者。同樣，其他學者就HRBP的定位和作用探索，也基于公司業務需求，賦予了其不同于過去的新的意義。綜述所述，隨著企業發展的需要以及對人力資源部門職能的進一步深化，HRBP將在企業的發展中發揮越來越重要的作用，其日常工作職能也將更多的聚焦于顧問、咨詢和實施業務部門發起的特別方案，實現其自身價值的升值。既要基于業務部門的數據發現問題，又要能通過適應性解決方案加以影響，在此過程中為業務績效擔當一定責任。2.2.4HRBP適用條件叢曉楠（2017）在其文章《淺談HRBP戰略轉型》中，通過對華為和阿里巴巴人力資源轉型的分析，即華為——中國HRBP開拓者，重視HRBP崗位素質，創立具有華為特質的V-CROSS模型；阿里巴巴——中國HRBP特色實踐者，創設特色戰略模式“政委體系”，總結出中國企業HRBP轉型帶來的啟示，一是要結合企業自身的實際發展情況，二是對HRBP的綜合素質有專業要求。還有學者也認為，HRBP模式的適用性是有一定要求的，需要考慮多種因素。一方面是企業的組織架構，它決定了人力資源內部的職能細分，即HRBP在企業中所處的位置；另一方面是企業的規模和業務范圍，規模越大，業務領域越多，對專門的人力資源業務伙伴體系需求就會越強烈，也越有利于HRBP在其具體崗位上發揮作用（高霞，王炳天，2016）。從查閱過的其他相關文獻中也可以得出，HRBP的應用對企業的要求：對于大型企業而言，企業要具備一定規模和業務范圍，有較多的子公司，員工數量多，各子公司和分支機構中均設立人力資源部門，且人力資源活動有較高的相似性；而對于中小型企業，一般來說其業務范圍相對較窄，這就對HR的要求更高，需懂業務知識、業務領域，為業務部門提供專業服務。總的來說，HRBP模式運用的成功與否，較大程度上會取決于公司的發展情況、重視程度以及HRBP的整體素質高低。2.3基于HRBP的人力資源管理新模式基于HRBP的人力資源管理新模式不同于傳統的人力資源管理模式，“三駕馬車”中的三大角色需要相互制約、相互協作。王鹿（2017）在其文章《基于HRBP的人力資源管理新模式的構建》中，首先探討了企業人力資源管理存在的問題，接著對基于HRBP的人力資源管理新模式的構建展開分析，提出要突破原有的業務職責劃分模式，通過創建高效的HRBP隊伍、共享服務平臺以及專業的體系建設隊伍等來對企業的人力資源管理進行重新構建，提高管理效率和服務質量，促進企業長期可持續發展。學者魯碧英（2018）對HRBP視角下的HR三支柱理論作了深刻詮釋：HRBP的核心任務是發現問題，以客戶關系維護和管理為中心，挖掘業務部門的需求，針對內部客戶需求提供咨詢服務；HRCOE的工作職責是設計方案，主要負責制定企業各項規章制度、政策和流程，并隨企業內外部環境的變化優化相關政策和流程；HRSSC主要是處理人力資源事務，即人力資源的交易操作、員工薪酬調整、福利問題及員工問題。魯曄（2018）在談及人力資源“三支柱”模型時，除了提出各角色的實質意義，還指出：在新形勢下，雖然人力資源管理應用HRBP新模式能切實處理傳統管理模型中行政運營成本過高及事務性工作過于繁瑣等問題，但在客觀上也加劇了管理體制與績效管理機制的難度。展望HRBP新模式的發展，企業人力資源管理模式的成功轉型離不開資源、政策及組織等基礎內容的支持，人力資源新模式的構建是一個漫長的過程。不可否認的是，基于HRBP的人力資源管理新模式的運用是企業發展趨勢下的產物，也正因這種新模式的產生，使得人力資源管理的效能提升，使得企業管理流程向標準化、專業化發展。2.4STEAM教育相關概述2.4.1何為STEAM教育STEAM由五個單詞：Technology（科學）、Science（技術）、Engineering（工程）、Arts（藝術）以及Mathematics（數學）的首字母縮寫組成，是一種重實踐的超學科教育概念。STEAM教育是在跨學科知識融合的基礎上，將問題的重心從單個科目轉移到特定問題，并利用這些相互關聯的內容知識解決問題，從而達到學科融合、提高知識綜合應用的效果（Radloff&Guzey,2017）。范文翔、張一春（2018）指出：STEAM教育是一種跨學科整合的教育、在做中學的教育、創新意識的教育、基于項目與問題的教育、依托工具與資源的教育、真實情境下的探究教育以及多元主體共同參與的教育。近幾年，STEAM教育大潮受到全球教育界的普遍關注，并且也在很大程度上沖擊著我國的教育理念和體系，或將成為我國教育發展的新方向（袁利平、張欣鑫，2017）。2.4.2STEAM教育的市場機遇國際形勢。隨著人工智能時代的到來，已有24個國家在基礎教育中設立了編程課程，其重要性已經等同甚至超越了傳統學科，也決定了青少年在未來的核心競爭力（任姚鵬，2019）。從2012年起，日本中小學生就開始學習編程了；2013年起，美國總統奧巴馬號召全美學生學習計算機創新課程，并要投資40億美元向更多學生推廣STEAM教育；2014年起，英國將編程作為5-16歲學生的必修課；2017年起，新加坡將在中小學考試中加入編程科目；臺灣現在也用到編程軟件來擴充文化課教學深度。不難看出，STEAM教育在國際上的發展趨勢已經越來越強。國家政策。2015年，我國教育部發布《關于“十三五”期間全面深入推進教育信息化工作的指導意見（征求意見稿）》，談到未來五年對教育信息化的規劃時，提出學校要探索STEAM教育、創客教育；2017年，教育部印發《普通高中課程方案和語文等學科課程標準》中提出，要修訂高中課程方案，信息技術成為必修課，并于2018年秋季開始執行；2017年，浙江率先將編程列入浙江省高考體系之中；2018年，北京、南京、廣州等城市紛紛將編程列入中考特招項目；國務院關于印發《新一代人工智能發展規劃》的通知中指出，要在中小學階段設置人工智能相關課程，逐步推廣編程教育，支持開展人工智能競賽，鼓勵進行形式多樣的人工智能科普創作。2.4.3STEAM教育培訓企業的發展現狀陳一（2018）在《中國兒童編程教育產業發展研究》中，從國家、學校、公益、創業四個方面分析中國發展兒童編程教育的現狀和問題，通過層次分析法（AHP）對各方面的情況進行量化分析，得出創業有不錯的發展勢頭，我國可依托創業來發展兒童編程教育。同時指出，目前中國做兒童編程教育培訓的企業有很多，其中出名的就有達內童程童美、樂博樂博。適應國際和國內教育發展形勢，我國已有越來越多的STEAM教育培訓企業壯大起來。像Makeblock，已為中國5000+所中學提供創客空間解決方案，并與教育主管機關及學校共同推進STEAM教育的普及；新東方戰略合作伙伴樂博樂博，專注于4-16歲孩子機器人編程教育，目前全國有300家學習中心；寓樂灣作為教育部“未來學習”和STEAM教育領域的課題研究單位，目前已面向6000多所中小學、為100多萬中小學生提供課內及課外的創客教學及產品服務，在全國直營、加盟及合作辦學校區已超過200所；還有編玩邊學、小碼王、火花思維、VIPCODE、貝爾科教等等，也都處于發展的朝陽時期。作為教育行業的新興領域，我國各STEAM教育培訓企業把握住市場熱潮，在新跑道上不斷探索，其發展態勢迅猛。2.5研究述評綜上所述，我們可以發現從人力資源管理傳統模式到新模式的轉型研究結果顯示，HR的工作突破了以往的職能劃分，基于HRBP的人力資源管理模式的實行適應了企業業務發展所需，HRBP則是被派駐到各業務部門的賦能者，對于企業的運營管理有強有力的支持作用，該模式的運用受到諸多企業的青睞。而新興行業STEAM教育培訓業，基于國際形勢和國家政策鼓勵，是現代社會科技發展的產物，在短時間內快速興起。我國該行業企業是否能通過這種新型人力資源管理模式強化業務管理，實現較快市場推進和業務拓展，是值得探討的問題。固本研究以具有一定代表性和影響力的、已試行HRBP模式的STEAM教育企業童程童美為例，通過前期對HRBP新模式和STEAM教育類相關文獻的查閱，結合具體業務開展現狀，設計HRBP模式在企業運用情況的調查問卷，通過結果展示診斷存在的問題，以期更好的解決為助推STEAM教育行業人力資源管理的戰略轉型邁出強有力的一步。四川外國語大學本科學位論文 HRBP模式在童程童美中的運用研究3HRBP模式在童程童美中的運用研究3.1關于童程童美3.1.1企業介紹北京童程童美科技有限公司，成立于2016年，注冊資本1億人民幣。童程童美，是美國納斯達克上市公司達內教育集團（交易代碼：TEDU）旗下，專注于中國3-18歲青少兒編程教育的品牌。依托集團17年積累的互聯網教育經驗和百余名IT教研團隊優勢，經過多年，研發出針對中國兒童的編程教育體系。作為全國化運營品牌，目前學習中心已經遍及北京、上海、廣州、深圳、天津、南京等40多個省市，擁有180余家直營校區，至2019年計劃校區規模擴展到300家。主營業務包括針對k12領域的少兒編程教育系列課程、組織舉辦國內外大型科技賽事、青少兒微軟國際考試認證、國際國內游學營等。其核心產品是基于STEAM教育理念的系列化課程體系，現有創意啟蒙、少兒啟蒙編程、少兒趣味編程、少兒移動編程、智能機器人編程、人工智能少兒編程、編程數學、信息學奧賽八門課程，涵蓋了幼兒園、小學、初中、高中全年齡段，教學體系落實創新教育理念，強調學生綜合能力的培養和實際解決問題能力的提升。童程童美還獲得過“2016WRO中國總決賽一等獎”、“2016-2017北京商報教育品牌科技創新獎”、“WRO參賽組織單位”、“騰訊教育2017年優質課程教育機構”等榮譽資質。3.1.2組織架構童程童美在全國都設有線上學習平臺，在很多省/直轄市都設有線下校區，并在各區域設置了管理中心來對校區的運營進行支持和管控。圖1區域管理中心組織結構圖圖2各校區組織結構圖如上所示，童程童美城市管理中心和校區是標準化的組織架構，主要是基于業務模式的特點而設計的，圍繞市場部、咨詢部、教學部、學管部四個部門。管理流：專員—主管—區域經理&中心主任/校長—城市總經理；電銷部和HRBP部直屬管理中心，是為各校區的業務發展提供支持與服務的。3.1.3常設崗位的產能與編制根據企業性質和組織架構，童程童美常設崗位有市場專員、咨詢顧問、講師以及學管師。市場專員的工作職責有市場推廣（地推、市場促銷、廣告宣傳等）、渠道合作（異業合作、資源共享）、活動支持（定期組織策劃相關市場或營銷活動）、市場調研（競品調研，形成調研報告，及時反饋市場信息）。其KPI是信息量、上門量和繳費量。咨詢顧問的工作主要有電話約訪、接待咨詢（提供有針對性的課程講解和學習方案，促成簽單）、咨詢回訪（對未成單客戶進行定期回訪跟進）、口碑挖掘、簽約續費和咨詢數據統計。其KPI是招生到賬現今收入。講師除了日常授課，還要進行教學設備與教具的管理，并給予校區銷售支持、續費支持和口碑挖掘，這就對講師的授課質量和學生滿意度有一定要求了。其KPI除授課課時，還有續費率、學員滿意度和退費率。學管師要負責在讀學生的日常管理與服務工作，定期與家長進行電話、當面溝通，反饋學生學習情況，與家長建立良好的信任關系，也為之后的口碑挖掘和續費工作打下良好的基礎。童程童美以年度經營目標（招生人數）為主要依據，實行總量控制、嚴控成本的原則，其崗位產能標準及編制可參考如上工作描述及考核指標，結合中心運營情況，作表如下：表1常設崗位產能及編制常設崗位崗位產能標準中心人員編制計算方法市場專員50個上門量/月/人月上門量/50或月信息量/500咨詢顧問8個繳費/月/人中心運營0-12個月：月招生人數/5中心運營13月以后：月招生人數/8講師6個班/人（每個課程）開班量/6（每個課程）學管師80個在讀學生/人在讀學生人數/80人3.2HRBP模式的運作3.2.1傳統HR到HRBP的戰略轉型童程童美依托達內，共享其成人業務優秀的核心運營管理團隊和成熟的運營管控體系，擁有標準化的復制擴張能力，才能在短短兩三年的時間內從無到有發展一百多家校區。從童程童美各區域的組織架構、業務板塊、校區的運營模式以及重要崗位的設置來看，童程童美對教學服務質量和課程銷量是非常看重的。出于業務發展的需要，為提升各校區員工效能，人力資源管理的支持作用也應大大增加。童程童美品牌成立時間短，對于最初HR的工作來說，會更傾向于基礎的事務性工作。校區建成之初，對于人力資源部門來說，人力資源制度、體系的建設也是全新的，人員的招聘、培訓、薪酬績效管理等也需一步步建立完善。出于期初的特殊情況，童程童美對于HR的定位前期還是會以職能為主。在籌備期，首先要明確的就是公司的組織架構，其次需理清公司需要配備什么樣的人才、需要多少以及前期人才的薪資待遇水平，這將影響公司能否正常營業并快速推進市場，這個過程就涉及到HR需要開展定崗定編工作，同時編寫公司初步的核心性的制度，如《員工手冊》、《員工考評及激勵辦法》、《入離職流程管理》、《薪酬福利制度》等等。針對這一方面，童程童美在此階段采取的方式是“點到面”式覆蓋，各城市校區會以集團制定的制度為標準，再結合當地實際情況進行管理體系的調整，以此縮短新校區前期籌備和初期試營業的時間，為更快打入市場做好了基礎。但在這個過程中，HR更專注于人員招聘和能崗匹配，關注校區是否能正常營業，沒有太多時間和機會去思考員工效能最大化以及校區之后的業務發展和業績提升。隨著校區運營趨于穩定，盈利能力更是成為考核校區業務情況的關鍵因素，對于課程體系、授課情況、市場開發、課程銷量也更加重視，HR會更關注到員工們對業務的影響力，其工作職責已不再局限于事務性，而是要向策略性、戰略性工作轉變，從實際需求出發，發現業務痛點，洞察管理盲點，為業務團隊的正常運轉提供支持和保障，可以看出，童程童美的人力資源管理模式向HRBP轉型已成為公司現階段發展的必要需求和必然趨勢。3.2.2HRBP崗位的設置與分布童程童美在全國各地都設有線上學習平臺，除新疆、西藏、青海、澳門、香港及臺灣以外的各省市/自治區都有線下校區分布，現有近2000名在職員工，各校區和各區域HRBP崗位的編制情況如下：（注：校區還在持續擴展中，以下數據截止到2019年3月20日）表2HRBP崗位設置與分布片區校區分布（家）HRBP崗位編制（個）匯總（個）東北片區黑龍江省：326吉林省：11遼寧省：53華東片區上海市：8425江蘇省：94浙江省：105安徽省：53福建省：53江西省：11山東省：105華北片區北京市：231020天津市：63山西省：32河北省：84內蒙古自治區：11中南片區河南省：9430湖北省：105湖南省：198廣東省：219廣西壯族自治區：32海南省：32西南片區重慶市：428四川省：73貴州省：11云南省：42西北片區陜西省：635甘肅省：11寧夏回族自治區：11根據上表可以看出，童程童美的校區分布很廣，基本涵蓋我國各個省市，主要集中在華東、華北和華中片區，其中北京市、湖南省、廣東省的校區數量居多，HRBP崗位的編制也相較其他省市要多，定編方式主要是以每2個校區1個HRBP來定的，各地區視具體情況其數量設置會略有調整。3.2.3HRBP的角色定位為適應童程童美HR轉型和校區業務的發展壯大，對各HRBP的角色定位主要有以下四種：戰略伙伴（StrategicPartner）。HRBP是童程童美人力資源管理部門派駐到各校區（業務部門）的人力資源管理人員，成為戰略伙伴是HRBP的終極目標。作為校區戰略伙伴，HRBP的工作職責有很多，除了要掌握足夠的業務知識，和各部門密切溝通，真正理解業務部門對人員的需求，幫助解決因人才制約而影響業務發展的問題以外，還要通過人力資源方面的專業技巧提前或及時規避人才流失的風險。具體來說，童程童美的HRBP既要做好人才計劃，又要根據業務需求（課程體系擴展、員工編制增加、口碑打造等），及時調整適應各業務部門的人力資源管理戰略，通過培訓提升員工工作能力，分析內部人才需求的優先順序設計合適的人員配備戰略，優化針對員工的激勵方式等等，使“選、育、用、留”機制得到更好的運用。運營經理（OperationsManager）。運營經理對企業的業務經營成果起著至關重要的作用，是所有HRBP都期望能扮演好的角色，這一角色對HRBP也有著高要求。目前童程童美HRBP在日常工作中能主動評估并追蹤員工的工作態度，積極與員工溝通企業文化、政策及工作情況，但離真正實現人力資源部門與業務部門的工作步調保持一致還有一段距離，讓員工能真正融入到童程童美中也還是一大工程需要HRBP繼續付諸努力。危機管理者（CrisisManager）。即緊急事件處理者，要求HRBP能及時應對各種緊急事件和處理各種員工投訴問題，并迅速給予回應或提供解決方案。目前童程童美正處于快速發展中時期，人員前期的流動率較大，公司在對員工要求適應崗位能力要強的同時也衍生出其他一系列問題，主要集中在試崗期及轉正初期，涉及到公司認同、文化融合、崗前培訓、工作適應性、績效考評、上級領導管理方式等問題，需要HRBP隨時關注和及時處理，盡可能減少因這些問題給校區帶來的不良影響和給員工帶來的不好感受。也因為經常需要奔走于這種繁瑣的事務中，使得人力資源管理的效率沒有那么高。員工仲裁者（EmployeeMediator）。與緊急事件處理者一樣，這個角色意味著HRBP需要調解企業內部各個層面的勞資矛盾，及時解決業務計劃執行過程中所出現的“相對平衡”問題，然而這些矛盾又很難通過人力資源部門就得以輕松解決，所以對于HRBP來說，這是一項左右為難、受盡指責的工作。童程童美各個校區相對獨立，校區各部門之間的關系及利益聯系緊密，通常HRBP不僅需要協調員工間、員工與上級領導間的關系，還要及時調節管理層之間的矛盾，確保校區能夠正常運作。3.2.4HRBP的業務影響力對于人力資源業務合作伙伴這一新角色，需要HRBP通過個人的影響力贏得業務部門的信任。在這個過程中，童程童美HRBP主要采用了以下幾種方式并且小有成效：和業務部門決策人建立信任可靠的關系，為參與業務戰略制定和執行打下基礎。首先HRBP會努力學習和了解業務知識，爭取機會和各部門一起探討業務戰略，以業務部門的發展為出發點考慮問題，充分表達自己的觀點，融入團體，得到部門同事的信賴。主動尋求戰略性合作的機會。在業務部門向人力資源管理部門尋求解決方案時，HRBP會主動、多次和業務部門領導人及員工溝通，了解真實情況及困難，有針對性的參與、探討解決方案，通過各項人力資源舉措支持業務規劃的實現。整合資源為業務戰略的執行提供支持。在戰略實施過程中，HRBP會整合業務部門的資源，通過對業務目標對人才的需求與目前人才架構進行對比來發現招聘需求，合理配置人才；積極引導業務部門對員工進行業務知識等方面的培訓；激勵及引導員工加強目標感等等，以此推動業務部門的戰略落地。HRBP的業務影響力，不僅體現在人力資源管理的專業知識和技巧上，更體現在他們對業務痛點的識別和解決問題的能力上。從融入、參與制定到戰略落地，HRBP在其中扮演著不容小覷的角色。正是因為這份專業性、洞察力和執行力，讓童程童美在迅速的擴張中得到緩沖，校區運營能盡快步入正軌并且有這么好的發展勢頭。3.3HRBP模式在企業運用情況的調查近年來，人力資源管理新模式越來越受到關注，HRBP已成為人力資源領域熱議的話題，它的誕生彌補了傳統人力資源管理模式在業務上的不足，推動了企業的業務發展。現在我國許多企業已開始設置HRBP崗位，尋求向HRBP新模式的戰略轉型，該模式的嘗試和運用范圍也越來越廣，很多行業紛紛試行。而教育行業，一直是我國非常重視且大力推行的行業之一，很多企業也認準了發展態勢創辦起了教育培訓機構。隨著現在教育發展的多樣化，為適應“互聯網+”及人工智能時代這一大背景，STEAM教育培訓企業迅猛興起并快速擴展，其課程體系新涉及面廣、全國校區分布數量增長快，該行業HRBP模式的轉型和運用能為STEAM教育打入教育市場推波助瀾，受到較大關注。為了解HRBP模式在教育培訓類企業尤其是STEAM教育培訓企業的運用情況，我以問卷調查的形式做了相關研究。本次研究的研究樣本為教育培訓類企業（以STEAM教育培訓企業-童程童美為主）的HRBP崗員工，共發放問卷130份，回收問卷116份，回收率為89.2%，其中有效問卷108份，有效率為93.1%。表3被試統計量表屬性類別數量百分比性別男3936.11%女6963.89%年齡22歲及以下98.33%23-30歲7670.37%31-40歲2220.37%40歲以上10.93%教育程度大專1110.19%大學本科9083.33%碩士76.48%博士00%職位級別HRBP實習生98.33%HRBP專員6661.11%HRBP主管2119.44%HRBP經理1211.11%在該單位的工作時間6個月以內2220.37%1年以內4440.74%1-3年2926.85%3年以上1312.04%是否有過HRBP經驗是4743.52%否6156.48%本問卷的問題設計旨在了解現目前HRBP模式在企業運用中存在的問題，通過問題診斷和有效解決，讓HRBP能更好地為員工賦能，幫助企業業績提升，推動業務發展。基于此，問卷回收后我對相關數據做了整理，結果如下：3.3.1HRBP的角色定位HRBP對崗位角色的認知程度：不清楚（0.39%），不太清楚（5.56%），認知一般（33.33%），比較清楚（45.37%），非常清楚（14.81%）；HRBP目前的工作內容（百分比為做該項工作的人員占比）：圖3HRBP目前的工作情況以上數據中，童程童美HRBP崗位員工對自身的角色認知非常清楚的人較少，僅占14.81%，認知一般和比較清楚的為多數；從HRBP工作內容的占比來看，工作重心幾乎一半都放在了人力資源規劃、人才招募和配置優化、培訓和人才發展及績效管理與激勵上，對于業務部門的文化、員工關系、跨部門協作尤其是業務痛點識別和問題的解決，付出的精力較少。由此可看出，HRBP對自身定位并不完全清晰，在一定程度上導致具體工作的開展沒有很好的發揮業務支持作用，在關鍵問題上給予業務部門幫助。3.3.2HRBP的專業素質HRBP缺乏的能力和技巧（百分比為缺乏該項能力和技巧的人員占比）：圖4HRBP目前缺乏的能力和技巧HRBP的服務意識及問題識別和解決的主觀能動性：表4HRBP的業務支持力項目名稱不強不太強一般比較強很強服務意識0.93%6.48%33.56%48.15%13.89%問題識別和解決的主觀能動性1.85%4.63%40.74%37.96%14.81%針對童程童美HRBP的勝任力進行調查，結果顯示多數人較為缺乏的是業務知識和業務理解能力；針對HRBP實際的業務支持力調查結果顯示，超過62.04%的HRBP有較強的服務意識，但在問題識別和解決的主觀能動性上一般的占比最多，占據40.74%。綜上，HRBP在業務方面的專業素質還有很大的提升空間。3.3.3公司對HRBP的培養公司會通過對HRBP進行培訓以增強其個人歸屬感，提升他們的專業知識技能。培訓內容主要有公司發展史及業務板塊介紹、公司文化及規章制度培訓、專業的人力資源管理知識培訓、相關業務技能培訓、素質拓展訓練等。以下是HRBP就培訓效果的相關反饋：圖5HRBP培訓后反饋針對HRBP參與培訓后的感受所做的調查結果顯示：22.22%的員工非常認可公司的培訓，覺得對自己工作能力的提升很有幫助；72.22%的員工認可度一般，認為培訓有效果但并不是很顯著；還有5.56%的員工覺得對于自己來說沒什么幫助。總體來說，HRBP對公司的培訓較為認可，但為提升培訓效果，給到HRBP真切的幫助，培訓內容和形式可再豐富化，培訓體系需更完善。3.3.4HRBP與COE和SSC的協作表5HRBP與COE和SSC的合作情況選項人數百分比HRBP交付業務部門問題給COE完全能2119.44%不太能8074.07%不能76.48%HRBP獲取SSC的服務支持大多數時候會109.26%有時會4137.96%偶爾會5248.15%不會54.63%作為人力資源“三支柱”，HRBP、COE和SSC三者本應相互協作，聯系緊密。但童程童美HRBP在日常的工作中，必要時74.07%的人都不太能將業務部門存在的問題交付COE解決，且在獲取SSC的服務支持上的頻率也不那么高，三者沒有切實達成密切合作，聯系是較為中斷的。3.3.5HRBP戰略轉型情況調查結果顯示，89.81%的人認為公司的人力資源管理向HRBP模式發展符合公司的發展需要，83.33%的人認為公司目前還處于HRBP戰略轉型過程中，離成功轉型還有一段距離。可知，童程童美HRBP模式的運用是符合公司業務發展需求的，但要真正實現企業人力資源管理的戰略轉型還需不斷探索。3.4問題診斷根據童程童美的業務特點及HRBP的運作模式，結合以上HRBP模式在企業運用情況的調查結果分析，對童程童美現階段存在的問題進行診斷，診斷結果如下：3.4.1HRBP角色定位不夠清晰從研究一中得出：33.33%的HRBP對崗位定位的認知一般，45.37%的HRBP認知僅比較清楚；而目前HRBP所做的工作，接近50%的人都有在做人力資源規劃、人才招募和配置優化、培訓和人才發展及績效管理與激勵，但對于業務痛點識別和問題解決相關的工作，很少有HRBP在做，僅占比4.63%。盡管HRBP相較以往工作內容更加豐富化了，還會參與到人力資源政策推行、文化落地、員工關系管理、跨部門協作等，但顯而易見，HRBP自身角色的轉變與所做工作內容的占比是不匹配的，對于業務搭檔這一定位還需更加深化并付諸到具體工作中，工作重心也要適當發生轉移，HRBP目前對業務部門的支持作用不夠強。3.4.2HRBP的整體素養不高研究二中：對HRBP缺乏的能力和技巧做出分析，結果顯示：共有59.26%的HRBP認為自己業務理解能力欠佳，42.59%認為自己專業的業務知識欠缺，就業務的知曉性和專業性而言，是HRBP現階段最為缺乏的；而專業的人力資源管理知識、學習能力、溝通協調能力、洞察力等，也是HRBP（占比30%左右）有待豐富和提升的，由此可見，HRBP的專業素養還不夠高。此外，作為HRBP，在業務端對管理者、對團隊和對員工的服務意識要強，而目前服務意識不太強的HRBP占比就有6.48%，意識一般的占比33.56%；在日常工作中，HRBP主動發現、解決問題的主觀能動性也不是特別高，一般及以下程度的共占比47.22%。可以發現，HRBP的整體素養還有待提高，其自身的專業性、領悟性和能力的高低會影響為業務部門賦能的多少。3.4.3公司對HRBP的培訓體系不夠完善研究三中：公司對HRBP的培訓內容和形式過于常態化，導致有72.22%的HRBP對培訓認可度一般，認為比較有幫助但能帶來的效果并不那么明顯。盡管專業的人力資源管理知識培訓、相關業務技能培訓確實在一定程度上能幫助HRBP更好地通過人力資源管理能力和業務能力助推公司業務部門的有效運營，但就HRBP崗員工長久的發展和公司長遠的利益考慮，對他們的培養需要重視，不成體系化的培養方案、不循序漸進的培訓內容，不僅會耗費公司的資金成本，還使得HRBP本身對理論知識無法及時消化，在運用時無法理論結合實際，導致即使有參與相關的培訓，HRBP在工作時還是會感到有很多能力和技巧是缺失的。3.4.4HRBP與COE和SSC相分離研究四中：必要時，74.07%的HRBP不太能、6.48%的HRBP不能將業務部門存在的問題交付給人力資源專家（COE）來更好的解決，HRBP與COE分離；37.96%的HRBP有時會、48.15%偶爾會、4.63%不會通過和人力資源共享服務中心（SSC）合作獲取服務支持，來提升內部客戶滿意度，HRBP與SSC分離。以上數據反映出，HRBP工作中與COE和SSC的聯系較少，實行HRBP模式將HRBP的工作放大化，缺少了另外兩個角色足夠的支撐，使得HRBP對于業務問題的識別和適應性解決方案的提出沒有那么主動和有效，而且繁瑣的人力資源部門事務得不到SSC的及時幫助和處理，工作效率會降低，就更沒有精力去做業務支持工作了。作為人力資源“三駕馬車”，不齊頭并進相互協作，是無法走得長遠的。3.5建議對策基于以上提出的問題，結合童程童美的實際情況，為更好更快地推進HRBP戰略轉型，幫助企業占領市場重要份額，現給出如下建議對策：3.5.1明確HRBP的崗位職責首先，在童程童美的幾個關鍵部門執行戰略變革的時候，要及時調整人力資源戰略，針對業務部門的戰略匹配和培養團隊，并通過激勵機制支持戰略的實行；其次要參與業務規劃，幫助規劃落地，在這個過程中HRBP應成為溝通橋梁，即信息的轉化與轉達者，解讀公司使命戰略及人力資源相關政策，以更易被理解的方式傳達高層面戰略思想給到各業務部門，幫助各部門制定和執行發展計劃并落在實處；此外HRBP要調節各部門、各校區的關系，加強團隊協作，童程童美的業務性質本身也決定了內部關系管理的重要性，各部門環環相扣相互影響，HRBP要在各業務部門與各業務人員之間建立信任、保持中立、平衡關系、調解矛盾，提升團隊凝聚力。HRBP在工作中要明確自己的角色，清楚自己的工作職責。作為HRBP，要為各校區的口碑、銷量和穩步發展提供強有力的支撐，工作內容和重心要適當轉移，加強跨部門溝通和協作，及時主動發現業務部門的問題并給到適應性解決方案，充分發揮業務支持和推動作用。3.5.2提高HRBP的素質要求童程童美的HRBP模式是由傳統的人力資源管理模式逐漸演變而來的，這也帶來了一大弊端，即HRBP對業務部門了解的不夠深入，對相關業務專業知識很缺乏。要解決此類問題，可以讓HRBP在前期先到業務部門進行輪崗學習，切身了解工作內容和具體流程，做一個“懂業務”的HR；除了具備業務知識和業務理解能力以外，HRBP還要是專業的人力資源管理者，有良好的溝通協調能力、執行力、管理能力等，能將人力資源管理知識合理化的運用到工作中，產生最佳效果。童程童美在招聘之初就應該抬高HRBP的勝任門檻，對HRBP的能力有嚴要求，且在今后的工作過程中加強引導和培訓，不斷強化HRBP的服務意識和問題識別及解決的主觀能動性，真正實現專業與業務的結合。童程童美現階段在全國有廣泛的校區分布且規模在快速擴大，對于HRBP來說，助力校區的任務艱巨且迫在眉睫，這就對HRBP的整體素養提出了更高的要求，綜合型HR是發展所需。3.5.3得到領導的認可與支持可以說，HRBP模式的實施離不開人力資源管理者、業務人員及領導的支持。該模式本身就是對傳統人力資源管理模式的挑戰，是一場自上而下的變革，這就使得員工比較難在短時間適應和接受這一變化，而公司領導作為重要推手，他們的認可和支持能帶動員工積極成為HRBP搭檔，提高該模式的認可程度，減小實施時的阻力。與此同時，若領導支持，在對HRBP的培養上會更加重視，目前公司針對HRBP的培訓還停留在常態化的公司及業務介紹、公司文化宣導、規章制度宣導、業務技能培訓等方面，在培訓內容上還需更專業化和豐富化，培訓體系還有待完善，獲得公司的重視能在一定程度上改善這一問題，使培訓這一方式能給到HRBP較大的幫助，不僅是能力技能的提升，還有自我滿足感的實現；除了質的轉變，在HRBP崗位的編制上也可以進行適量增減，不必以近乎相同的比例進行人員編制，必要時對業務能力一般的HR可以有經驗豐富的、專業的HRBP幫帶，達成效果后可轉其他新老校區。為此，HRBP要及時主動向領導溝通需求，表達工作想法及需要得到的幫助，主動性至關重要；同時，還要展現自己給公司帶來的價值讓領導意識到該崗位對業務部門的實際意義。3.5.4加強與COE和SSC的合作從之前的診斷中可知，童程童美HRBP在工作中與COE和SSC的聯系較少，缺少了這兩個重要角色的協作與支撐，導致HRBP在事務性工作與業務支持工作之間無法很好的平衡，沒有形成良性互動機制。公司新模式的實施，不僅僅是要設置COE和SSC相關的崗位，還要促使三者之間聯系緊密，而不是單打獨斗，使HRBP在遇到業務部門專業問題的時候能得到人力資源專家的指點與幫助，以便更高效的解決；必要時，HRBP也能通過和共享服務中心合作，制定與優化內部客戶服務標準，提供更專業、更高效、更具市場競爭力的人力資源服務，從而節約更多時間和精力去推動公司業務戰略布局。人力資源三駕馬車并肩齊驅，對于HRBP來說是莫大的支持，對于該新模式的推行來說也會更順利、效果會更顯著。落實到具體實施，HRBP可以多和資深業務部門管理者及人力資源部門管理者溝通學習，探討專業領域，強化專業知識，同時實時關注業務部門運作情況，及時提供服務與幫助。HRBP要合理分配工作，并認識到協作的重要性，在為業務賦能的時候也要學會借助他方力量為自己賦能。四川外國語大學本科學位論童程童美HRBP模式的實施對STEAM教育企業的啟示4童程童美HRBP模式的實施對STEAM教育企業的啟示結合以上童程童美的實證案例分析，其人力資源管理模式的轉型及新模式的運用過程存在著許多問題需要解決，同樣的，對于其他教育培訓企業來說，HRBP模式的實施也是處于探索和嘗試階段。童程童美作為競爭力強、業務模式廣、擴張速度快的新興企業，在同行業中是很有代表性的，其目前發展方向及HRBP模式的運用研究，對該行業具有啟示意義。4.1選擇HRBP模式應考慮的條件隨著STEAM教育的熱潮來襲，相關培訓企業的校區設立越來越多，課程體系越來越深入和完善，這樣的業務發展趨勢使企業逐漸意識到人力資源管理對企業運營的重要性，以業務為導向的HRBP新模式成為很多企業的選擇。但什么樣的企業適合，什么樣的企業應該進行人力資源轉型，這是值得思考的問題。就童程童美來說，因依托達內成人教育運營的經驗及IT教研團隊的專業優勢，雖成立時間短，但它能作為全國化品牌得到快速推廣，校區分布各省市，其HRBP模式的運用也是基于該業務特點和需求。從之前對企業的介紹可看出，童程童美對新模式的選擇有考慮到兩方面因素：（1）企業有一定的規模，即企業有較多的下屬子公司或機構，員工數量多，各子公司或分支機構中均設置了相似的業務部門和人力資源部門；（2）人力資源工作具有相似性，即各子公司和機構的人力資源活動有相同性，可以將一些人力資源工作收歸到集團層面進行統一管理。童程童美150+家校區分布全國各地，各校區組織結構基本相同，且都設有市場部、咨詢部、教學部和學管部四個核心部門，由區域進行統一管理，而各地HRBP的工作相似度很高，工作情況和績效集團會統一跟進。以上這些適用性特點其他企業也可結合實際綜合考量。4.2實施HRBP模式應注意的問題童程童美在HRBP模式運用中主要存在四個問題，即HRBP角色定位不清晰、綜合素養不高、與COE和SSC相分離以及公司領導的重視程度不夠，值得注意的是，這些問題也是許多企業在實施過程中普遍存在的。基于此，STEAM教育培訓企業在實施HRBP模式時應注意如下幾點：HRBP模式適用性考察。對于我國教育培訓企業而言，實現傳統人力資源管理向人力資源管理新模式的轉型需要不斷探索，目前在該行業還沒有成功的經驗可供分享和參考。因此，企業在做轉型決策之前，一定要結合實際經營情況和業務發展情況，與HRBP適用條件進行匹配，即使匹配度不那么高，也可前期先進行相應的組織和管理結構優化及業務戰略調整，以免之后耗費不必要的成本卻換來轉型無果。HRBP勝任力模型構建。HRBP勝任力是指HRBP獲得高績效所需具備的勝任特征，除了需要具備人力資源管理者基本素質之外，還要能展現作為業務伙伴的價值。不同企業對于HRBP的勝任力要求是不同的，在設置HRBP崗位之前，要對其角色定位清晰、對綜合素質的要求明確，要識別冰山以下的素質特征，如價值觀、未來績效表現、成就動機等，重中之重是要有轉變意識，要具備業務敏銳度和服務主動性意識。勝任力模型的構建關乎企業HRBP對崗位的合適程度及能為公司帶來價值的大小，企業需要高度重視。HRBP模式運作的優化。HRBP模式實施之初，應站在人力資源戰略及業務戰略層面，理清HRBP人才及崗位畫像，把控環節，使宏觀戰略能與HRBP的具體工作相聯系，盡可能的優化人力資源管理新模式，減小運作阻力，為業務的推動提供最大支持力量。表6HRBP模式運作流程的優化環節操作方式HRBP模式適用性評估借鑒成功案例，結合實際，理清現狀問題工作分析對HRBP的角色定位有明確認知，畫像清晰勝任力模型構建結合企業業務特點，深掘識別潛在素質招聘與甄選匹配、擇優、雙向意愿均強烈培訓人力資源管理和業務知識技能體系化培訓工作內容內容細化、合理分配、成為業務搭檔三支柱的協作加強與COE和SSC的聯系，積極尋求幫助績效面談述職，真實反饋工作情況及所遇問題激勵機制對HRBP的激勵，重在價值體現…………四川外國語大學本科學位論文 總結與展望5總結與展望5.1HRBP模式探究對童程童美人力資源管理的意義對于童程童美而言，以上研究對其人力資源管理模式的加快轉型有較為重要的意義。童程童美成立時間短，發展速度卻很快，且很早就在實行HRBP模式，具有一定的前瞻性。人力資源作為支持企業穩健運營的重要資源，是探析新時期新方略時須考慮的主要因素。本研究，正是基于了童程童美業務發展角度，依托人力資源新模式的運用適應校區擴展帶來的一系列人力資源管理和優化難題。具體來說，每一個新校區的開拓與建立，從前期的籌備到之后的運營管控，落實到具體的事件最重要的還是“人”，人力資源部門在人才的儲備、培養等方面起著至關重要的作用。集團人力資源部派駐了HRBP們到各區域進行校區業務支持，從人力資源規劃、人才招募和能崗匹配、培訓、績效管理與激勵、文化落地、員工關系管理、跨部門協作到業務痛點識別和問題的解決，HRBP們貢獻著自己的一份力量。但對于童程童美這個正處于高速發展中的初創企業來說，人力資源新模式的實施還存在著許多問題，HRBP角色定位不清晰、整體素養有待提高、公司領導的重視程度不夠、對HRBP的培養力度不夠、人力資源三支柱相分離等等，這些問題的存在在一定程度上影響著HRBP工作的有效開展。本文通過對這些問題進行深入分析，挖掘背后的原因并給到適應性解決建議，幫助童程童美客觀認識HRBP模式運用的真實情況，這對童程童美真正實現人力資源的戰略轉型及HRBP業務價值的體現和提升有著積極的促進作用。5.2童程童美HRBP模式運用給STEAM教育業人力資源轉型的啟示童程童美作為在業務發展及品牌效應層面有影響力的企業，其HRBP模式的運用在所在的STEAM教育行業中具有一定代表性，該模式具體實施的情況對同行業企業人力資源管理新模式的探索來說，有反思與借鑒意義。主要體現在以下三方面：學會打破人力資源傳統模式弊端，適時選擇轉型。童程童美在這一點上做得很好，能在短時間內認清目標，為推動業務快速發展在企業初創的時段大膽選擇轉型，值得肯定。企業們需要清楚的是，傳統HR的工作主要聚焦于繁瑣的事務性之中，工作缺乏業務所需要的適應性與靈活性。人工智能時代到來，傳統的人力資源管理已不能跟上業務所需，企業應主動尋找突破，認準轉型時機，積極探索新模式，做出正確抉擇。不以HRBP的名義做著傳統HR的工作。童程童美實行HRBP模式，在各區域派駐HRBP為業務賦能，但調查結果顯示，HRBP具體落實到業務支持和服務上只占據所有工作的一小部分。需要重視的是，企業雖設置HRBP相關崗位，但如果所做的工作沒有任何改變或者改變不大，那么轉型是沒有任何意義的。通常在對HRBP角色的定位上，很多企業容易停留在之前的層面，沒有過多思考和理論結合實際，以至于HRBP的工作重心仍主要放在基礎事務性工作上，對于與業務部門溝通、識別和解決業務痛點、激勵員工提升個人績效和整體績效上有很大缺失，未能達到為業務賦能的目的，轉型帶來的成效微弱。重視HRBP的工作，不讓其單打獨斗。童程童美能向新型的人力資源管理轉型，嘗試實施HRBP模式，是時事所需，當然也是基于領導戰略眼光。雖然在實施的過程中存有問題，但公司各層面對于HRBP職業素質的培養和具體工作的開展上是給予了一定支持和重視的。HRBP模式的運用，對很多企業來說都是不斷試錯、不斷改進和優化的過程。該模式的成功實行，離不開人力資源管理者、領導與業務人員的多方支持，要讓他們意識到HRBP的能量和價值，認可和配合HRBP的工作；另一方面，公司除了設立人力資源專家中心和共享服務中心以外，還要加強它們與HRBP的聯系和合作，使HRBP能在必要時獲取相關專業支持。5.3研究的不足及未來展望1.本次研究對象的選取較為單一，童程童美雖在STEAM教培行業中有一定代表性，但為了更深入地剖析該行業人力資源管理的轉型趨勢及問題，一家企業的詮釋會存在不夠全面的情況，建議之后的研究可再從其他企業入手，探尋共通之處，給到更合理有效的推進人力資源戰略轉型的適應性方案。2.對于HRBP模式在教育培訓企業中的運用情況的問卷調查，題目的設置雖能考察出幾個維度存在的問題，但并不能透過所展現的結果具體了解問題背后更深層次的原因，在之后的研究中可增加訪談法等，進一步獲取和整理有用信息。3.針對童程童美HRBP模式存在的問題給到的解決方案不夠完善，且落實到具體操作的可行性與有效性未做相關考察。四川外國語大學本科學位論文 參考文獻參考文獻HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults.DAVEULRICH.2015.TheEffectofStrategicHumanResourceManagementonOrganizationalPerforance:TheMediatingRoleofHigh‐PerformanceHumanResourcePractices[J].RebeccaMitchell,ShathaObeidat,MarkBray.Hum.Resour.Manage.2013(6).安世民,張月萍.中型企業HRBP模式的應用研究[J].中國管理信息化,2014,17(04):32-34.程功.HRBP,如何成為最美舞者[J].人力資源,2014(01):50-52.叢曉楠.淺析HRBP戰略轉型[J].中小企業管理與科技(上旬刊),2017(05):7-8.陳一.中國兒童編程教育產業發展研究[J].科技和產業,2018,18(08):14-18.范文翔,張一春.STEAM教育:發展、內涵與可能路徑[J].現代教育技術,2018,28(03):99-105.傅智園.HRBP角色定位的深化[J].浙江經濟,2017(04):64.高霞,王炳天.HRBP視角下的人力資源管理者角色定位分析[J].商,2016(09):13.黃娟.淺談HRBP管理模式在企業中的應用[J].人力資源管理,2015(12):66-67.郝秋香.STEAM教育理念在小學科學課程中的應用[J].中國校外教育,2019(08):76-77.李艾琳,何景熙.共享經濟視角下人力資源管理職能的變革——以華為HRBP為案例[J].中國人力資源開發,2016(24):54-57+93.魯碧英.基于HRBP視角下的HR三支柱模型應用研究[J].經營管理者,2018(06):84-85.李昆鵬.企業HRBP管理