《管理基礎知識》復習要點第一章：管理概述一、管理的概念：管理者在一定的環境下，為了實現特定組織目的，動員和運用資源而進行的計劃、組織、領導和控制等社會活動。其含義：1、管理是以管理者為主體進行的活動。管理者是在管理中指揮和領導別人活動的人們，他們構成了管理活動的主體。（判斷）2、管理是在一定的環境下進行的涉及：（1）外部環境：自然環境（生產力水平、自然資源狀況）、社會環境（社會文化、制度、法律和政策）；（2）內部環境：組織性質和人員狀況等。（單選）3、管理是為了實現特定的目的管理的目的是管理的出發點和歸宿。為了實現特定的目的是一切管理活動的共性。（判斷）（特定V—共同X）4、管理需要動員和配備有效資源涉及：人力、物力、財力，也涉及時間、機會、信息等。5、管理含有基本的職能管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制（單選）6、管理是一種社會實踐活動（判斷）判斷：管理是人類社會協作勞動和共同生活的產物（V）二、管理的特性（一）管理含有兩重性1、管理的兩重性首先是指管理的生產力屬性和生產關系屬性（多選）2、管理的兩重性也指管理的科學性和藝術性管理的藝術性集中體現在管理活動中對于“度”的把握。（判斷）（二）管理含有目的性（三）管理含有組織性組織是管理的基礎；管理是組織的機能，是組織存在和發展的必要因素。（判斷）（重要根據X）▲判斷：組織在管理中起著核心樞紐作用。（V）▲判斷：管理本質就是為了有效地實現管理目的的活動。（V）（四）管理含有創新性判斷：傳統管理面臨的是動亂和環境和嶄新的問題，需要創新。（X）當代（V）三、管理的職能（一）計劃：管理的首要職能，管理活動從計劃開始。計劃工作的程序和內容以下：（ABC）A、活動條件研究B、制訂業務決策C、編制行動計劃D、提出具體規定（多選）（二）組織：計劃方案需要組織貫徹，組織工作程序和內容是（BCD）多選A、領導B、設計組織C、人員配備D、組織變革（三）領導：人是組織活動中唯一含有能動性的因素。（四）控制：其過程涉及三個方面第一步：衡量組織組員的工作績效；第二步：發現偏差；第三步：采用矯正方法。四、管理職能的發展（BCD）是管理職能的發展。（多選）A、溝通B、協調C、決策D、創新五、管理的類型在當代社會中，按公共領域和非公共領域及其主體組織形式，社會管理可分為：（單選）(一)公共管理：以公共組織為依靠，運用公共權力，為有效實現公共利益而進行的管理活動。（判斷）1、公共管理以公共利益的實現為目的公共利益的實現具體體現在公共服務的提供，涉及公共性事務的管理和公共產品的供應。公共產品分為有形產口：國防、公共道路、橋梁、其它公共工程設施，還涉及無形產口：法律、規章制度、政策及意識形態。（多選）2、公共管理以公共組織為依靠政府的管理含有典型的正當性和強制性（判斷）3、公共管理過程是公共權力的運用過程判斷：公共權力來源于全體人民的政治權利4、公共管理含有獨占性5、公共管理接受公共監督（判斷）（二）公司管理公司是以獲利為目的而進行生產和服務的經濟組織。公司的特點：（多選）1、公司管理目的相對單一2、公司管理含有競爭性3、公司管理含有典型的經濟理性公司的管理活動必須時時到處以(市場)為導向，以經濟理性為最大原則。(單選)5、公司管理權力來源于生產資料的全部權及由此委托的經濟管理權（產權責任）。六、管理的角色管理的角色能夠構成三個方面（ABC）A、人際關系B、信息傳遞C、決策制訂D、領導關系七、管理者的類型（一）按所處的管理層次分類：（ABC）（多選）高層管理者、中層管理者、基層管理者、作業人員▲作為管理者，無論是哪一層的，其工作性質和內容基本上是同樣的，涉及：計劃、組織、領導和控制（多選）（二）從所從事管理工作的領域寬度及專業性質分：綜合管理人員和專業管理人員（單選）八、管理的應含有的技能（多選）（一）技術技能：使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完畢組織任務的能力。判斷：作為管理者，沒有必要使自己精通某一領域技能。（X）（二）人際技能：與解決人事關系有關的技能或與組織內外的人打交道的能力。（三）概念技能：能夠洞察公司與環境互相影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括并快速做出對的決斷的能力。涉及：能夠把一種組織當作一種整體的能力，能夠識別某一領域的決策會對其它領域產生何種影響的能力，能夠提出新想法和新思想的能力，能夠進行抽象思維的能力。判斷：概念技能就是一種能夠進行抽象思維的能力。（X）單選：不同層次的管理者對多個技能規定程度不同，但（B）同等重要。A、技術技能B、人際技能C、概念技能D、管理技能九、環境對組織的影響1、▲環境：組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必須對組織的活動起制約作用。（判斷）2、管理學對組織環境的分類三種：（多選）普通或宏觀環境、具體或微觀環境、組織內部環境十、多個組織的普通環境（一）政治環境：國家的社會制度、政策方針、法令等(判斷)（二）社會文化環境：教育程序、文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值取向。（多選：不涉及就業程度）（三）經濟環境：人口數量及增加趨勢、國民收入、國民生產總值、消費者收入水平、儲蓄狀況、就業程度（四）技術環境：（五）自然環境：地理位置、氣候條件、資源狀況（判斷：不涉及國民收入）判斷：任何組織都是獨立存在，完全封閉的。（X）十一、具體組織的特殊環境以公司角度分析，具體組織的特殊環境有：（多選）（一）現有競爭對手：1、基本狀況研究：銷售增加率、市場占有率、產品的獲利能力。2、重要競爭對手研究：目的是找出重要對手的競爭實力的決定因素，協助公司制訂對應的競爭方略。3、競爭對手的發展方向：涉及市場發展或轉移去向與產品發展動向。（二）潛在競爭對手研究：多選：進入某個行業的難易程序普通受下列因素的影響：1、規模經濟2、產品差別3、在位優勢（三）替代品生產廠家分析：一是擬定哪些產品能夠替代本公司提供的產品；二是判斷哪些類型的替代產品對本公司經營造成威脅。（四）顧客研究：1、需求研究：總需求研究、需求構造研究和顧客購置力研究。2、顧客的價格能力研究：購置量的大小、公司產品的性質、顧客后向一體化的可能性、公司產品在顧客產品形成中的重要性。（五）供應商研究：供應商的供貨能力或公司尋找其它供貨渠道的可能性、供應商價格談判能力。十二、內外部環境分析辦法▲判斷：任何組織的經營過程，事實上是不停在其內部環境、外部環境與經營目的三者之間謀求動態平衡的過程。（V）▲判斷：SWOT分析是最慣用的內外部環境綜合分析技術。（V）這種分析辦法把環境分析成果歸納為四類：機會、威脅、優勢、劣勢。這種辦法：1、它把內、外部環境有機地結合起來，進而協助人們認識和把握內、外部環境之間的動態關系，及時地調節組織的經營方略，謀求更加好的發展機會。2、它把錯綜復雜的內外部環境關系用一種二維平面矩陣反映出來，直觀并且簡樸。3、它使人們辯證地思考問題。4、能夠構成多個行動方案供人們選擇。十三、國內外早期的管理思想（一）國外早期管理思想1、古埃及：金字塔（公元前50）2、古巴比倫：《漢穆拉比大法典》（▲判斷：不是古埃及頒布的）3、希臘：色諾芬：一種從事高度專業化工作的人一定能工作得最佳。4、▲古羅馬：建立了層次分明的中央集權帝國，實施一種把集權和分權相結合的持續授權制度。（判斷V）5、▲到中世紀，西方管理實踐和管理思想都有了很大的發展。（判斷：V）（1）威尼斯兵工廠：15世紀世界最大工廠之一。（2）馬基埃維利：16世紀意大利思想家和歷史學家。《王子》一書提出：①領導者必須要得到群眾的擁戴，權威來自群眾；②領導者必須維持組織的內聚力；③領導者必須含有堅強的求生存的意志力；④領導者必須含有崇高的品德和不凡的能力。（二）中國早期的管理思想1、儒家：其核心思想反映的是：仁、義、禮、智、信。（單選）孟子：以和為貴、荀子：性本惡主張人。2、道家：（老子）▲道家管理思想的核心：無為而治（判斷V）3、法家：法家管理思想的核心是“法治”，但也要注意管理的辦法和威信，即韓非子的：法、術、勢（多選）法：辦法；術：威信；勢：兩個結合。《孫子兵法》是體現法家思想的著作，其思想：(1)強調計劃的重要性，要知已知彼，百戰不殆；（2）強調組織、指揮和協調；（3）強調對人的激勵，即主張用“賞”滿足組織組員的欲望，激勵組員士氣。4、商家：▲商家的經營思想在我國管理思想史上占有重要位置。（判斷V）范蠡：積著之理：理解季節和需求關系才懂得貨品供需的行情。白圭：治生之學：樂觀時樂、趨時、人棄我取、人取我與。（三）產業革命后的管理思想1、英國：亞當?斯密《國富論》敘述了勞動分工的作用：能夠使勞動者專門從事一種簡樸的操作，提高勞動純熟程度，增進技能；減少勞動者的工作轉換，節省時間；分工使勞動簡化，注意力集中，有助于發現簡樸的工作辦法，增進工具革新。2、英國：羅伯特?歐文（空想社會主義者）：主張對人力資源進行投資，從而開辟了人際關系和行為管理理論的先河。3、英國：查爾斯?巴貝奇（劍橋大學專家）較早地將科學辦法應用于管理實踐，并進行了理論概括，成為科學管理的啟蒙者。（單選）代表作：《機器與制造業經濟學》4、美國：亨得?普爾：《美國鐵路日報》編輯。提出：①組織是管理的基礎；②通訊聯系；③收集和編制資料。十四、古典管理理論（一）泰勒的科學管理思想1、泰勒（美國人）：代表作《科學管理原理》科學管理之父（單選）重要思想：2個方面★作業管理：①制訂科學的作業辦法；②科學地挑選并培訓工作，使他們學會按最佳的作業辦法進行作業；③實施刺激性的差別計件工資制度。★組織管理：①計劃職能和執行職能分離；②實施職能工長制；③在管理控制上實施例外原則。后來發展為管理上的分權化原則和實施事業部制管理體制。2、科學管理理論的其它代表人物：（1）卡爾?喬治?巴斯美國數學家，泰勒最早、最親密的合作者。（2）亨利?甘特美國管理學家、機械工程師奉獻：發明了掌握生產計劃完畢狀況的作業批示圖表—甘特圖。提出：計件獎勵工資制，超額完畢的發放獎金，不能完畢的不扣工資，從而增強“工作安全感”來激勵工作。（3）吉爾布雷斯夫婦：美國工程師+心理學博士。在動作研究和工作簡化方面有成就。被稱為：動作專家。（4）亨利?福特：美國福特汽車創立人。19借助于傳帶建立了世界上第一條汽車流水裝配線，使工人在操作時無需移動位置就能夠從供應線上獲取多個零部件和工具，從而大大提高了生產效率和減少了汽車生產成本，為組織當代化大生產提供了樣板。3、科學管理理論的歷史地位：（1）奉獻：①以生產實踐為基礎，應用科學辦法對管理問題進行進一步研究，打破只憑個人經驗和判斷管理公司的傳統觀念，為科學管理奠定了基礎；②強調實踐對理論的作用，根據實際經濟效果來決定具體管理辦法的取舍；③發明和發展了一系列有助于提高生產效率和辦法等。（2）局限性：①單純用經濟觀點把人當作“經濟人”，認為只要用經濟刺激就能調開工作的主動性；②重視個人作用，無視集體行為；③僅重視技術因素不重視人群等社會因素；④解決了個別具體工作的作業效率問題，沒有解決公司作為一種整體如何經營和管理問題。（二）古典組織理論1、法約爾：法國人代表作《工業管理與普通管理》。重要思想：（1）公司的基本活動與管理：①技術活動；②商業活動；③財務活動；④安全活動；⑤會計活動；⑥管理活動（占核心地位）（2）管理的普通原則。勞動分工、職權與職責、紀律、統一命令、統一領導、個人利益服從整體利益、合理的酬勞、集中、等級蓮與跳板原則、秩序、公平、穩定、首創精神、團結。2、韋伯：德國社會學家《社會組織與經濟組織》提出了抱負的行政組織體系理論被稱為：組織理論之父重要特性：明確的分工、自下而上的等級系統、職務規定決定人員任用、理性的人員關系、管理人員的職業化、嚴明的規則和紀律。▲歐洲偉大社會學家韋伯的管理學理論，為管理學提供了一種科學的理論框架。（判斷題）十五、人際關系理論和社會關系理論（一）人際關系理論1、霍桑實驗：▲人際關系理論的誕生是從知名的霍桑實驗開始的。（判斷V）實驗分四個階段：第一、工廠照明實驗（1924-1927）。成果：照明強度對工作效率無影響。第二、繼電器裝配室實驗（1927-1928）結論：注意力集中在監督和指導方式對工作工作態度的影響上。第三、大規模訪談實驗（1928-1931）。成果：影響生產力最重要的因素是工作中發展的人際關系，而不是待遇和工作環境。（▲判斷題）第四、接線板接線工作室實驗（1931-1932）。成果：①大部分組員都故意限制產量，既不樂意當快手，也不樂意當慢手。其因素：一是所原則再提高，二是保護同事；②工作看待他們不同層次的上級持不同態度。職位越高，工人對他們的顧忌心理超強；③組織組員中存在一引發小派系，每個派系都有自己的一套規范，如不能向主管打小報告，不能自吹自擂想領導大家等。霍桑實驗經歷了八年時間，獲得了大量第一手資料，為梅奧人際關系理論打下了基礎。2、梅奧人際關系理論梅奧：原籍澳大利亞，后移居美國。代表作：《工作文明的人類問題》、《工作文明的社會問題》。重要觀點：（1）▲工人是社會人，而不是經濟人。（判斷題）（2）公司中存在著“非正式組織”（3）▲新型的領導能力在于提高工作的滿足感。（判斷題）（4）存在著“霍桑效應”。即對新環境的好奇與愛好能夠造成組織組員有較佳的成績。（二）巴納德的社會系統理論切斯特?巴納德：美國高級經濟人員和管理學家。代表作：《經濟的職能》。重要觀點：1、組織是一種協作系統：接受命令的四個條件：①個人理解這個命令；②個人認為這個命令同組織的目的是一致的；③個人認為這個命令同自己的個人利益相符合；④個人有執行這個命令的能力。2、組織存在的基本條件（多選：共三個）明確的目的、協作意愿、信息交流3、管理者的權威來自下級的承認。（判斷，不是上級的承認）巴納德從心理學和社會學的角度來研究組織問題，為組織管理學的研究打開了新的視角。（多選）十六、當代管理理論叢林(哈羅德孔茨)（一）管理過程學派（二）行為科學學派（三）社會技術系統學派（四）決策理論學派（五）系統管理理論學派（六）管理科學學派（七）權變管理理論（八）經驗或案例學派：代表：美國德魯克、戴爾、紐曼、斯隆第二章：決策一、決策的概念：作出決定，即人們為實現一定的目的，所作出的行為設計及其抉擇。▲判斷：決策是管理的核心，管理功效實質上是決策方案實施過程的體現。（V）二、決策的本質▲判斷：決策就是從兩個備選方案中選擇一種方案的過程。（V）決策涉及下列含義：①決策是為了達成一種預定的目的；②決策是在某種條件下謀求優化目的和達成目的的治理手段；③決策是在若干個有價值的方案中選擇一種作為行動方案。從系統的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與辦法、決策信息、決策成果等要素構成的一種有機整體。（多選題）決策主體是決策系統的剝去和核心。決策信息是決策的前提和基礎。三、決策的分類（一）按決策目的的影響程度不同（單選）1、戰略性決策：與發展方向和遠景規劃等有關的高層次決策，涉及組織目的、方針的擬定，組織機構的調節。含有宏觀性、全局性、方向性、原則性。2、戰術性決策：微觀性、局部性、區域性、階段性，目的具體，問題單一，普通涉及管理性決策和業務性決策。戰略決策是戰術決策的宏觀指導，戰術決策是戰略決策的延續和細化，戰術上的勝利并不一定是戰略上的成功，有時恰恰相反。（二）按決策問題的重復程度不同（選擇題）1、程序化決策：例行決策、常規決策、定型決策或重復性決策，按預先規定的程序，解決方法和原則來解決管理中經常重復出現的問題，涉及的是例行問題。2、非程序化決策：解決不經常重復出現的，非例行的新問題所進行的決策，涉及的是例外問題，普通組織中有80%的決策屬于程序化決策。（三）按決策條件的可控程序（選擇題）1、擬定型決策：在穩定條件下進行的決策。2、風險型決策：隨機決策，自然狀態不止一種，決策者不知哪種自然狀態會發生，但能懂得有多少種自然狀態及發生的概率。3、不擬定決策：不能預測將來自然狀態出現的概率。（四）按參加決策的主體不同（選擇題）1、個人決策：最后方案由一種人決定。2、群體決策：由集體共同掌握的決策，決策者能夠是幾個人，一群人甚至擴大到組織的全部組員。四、決策的原則（一）滿意原則：決策遵照的是滿意原則，并非最優原則。（判斷:決策滿意原則就是決策時獲得全部有關信息，決策最優X）決策最優必須做到：（1）獲得與決策有關的全部信息；（2）真實理解全部信息的價值所在，并據此制訂全部可能的方案；（3）精確預期到每個方案在將來的執行成果。事實上，一種人能力有限，不可能獲得全部信息。（二）系統原則：決策者要從戰略的高度去決策。（判斷：不是從戰略戰術上去決策）（三）預測原則：通過科學的預測，對將來事件的發展趨勢和狀況進行描述和分析，做出有根據的假設和判斷，為決策提供科學根據和準則。（四）信息原則：多渠道收集信息，進行歸納整頓、比較、選擇和加工，作為決策的根據。（五）比較優選原則：任何決策的后果都有利弊，因此決策只能在方案的利弊之間進行合理選擇。（判斷：不是選擇最優）（六）反饋原則：根據變化了的狀況和實踐成果，對初始決策作出對應調節或變化，使決策趨于合理的原則。（單選）（七）效益原則：既講經濟效益也講社會效益。（判斷、多選）五、決策的基本環節（多選）1、問題的發現和診療2、擬定目的：目的體現的是組織想要獲得的成果，是決策的基本前提。（單選：決策的基本前提是什么？）3、擬訂備選方案4、分析方案5、選擇方案六、決策的重要辦法（一）擬定型決策辦法——盈虧平衡點法（計算題）擬定型決策辦法只有一種選擇，決策沒有風險，只要滿足數學模型的前提下，數學模型就會給出特定的成果。盈虧平衡點法：又稱量、本、利分析法，它是根據業務量（產量、銷售量、銷售額）、成本、利潤三者（多選）之間互相制約關系的綜合分析，用來預測利潤，控制成本的一種數學分析辦法。核心是對盈虧平衡點的判斷。盈虧平衡點就是在一定的銷售量下，公司的銷售收入等于總成本，即利潤為零。（單選）（二）風險型決策辦法——“決策樹”法（計算題）決策樹法就是把決策過程用樹狀圖來表達。對的（判斷）樹狀圖由決策點、方案分支、自然狀態點、概率分支和成果點幾個核心部分構成。由于風險型決策是建立在概率論基礎上的決策，因而對概念的估算十分重要，概率有兩種體現形式：主觀概率和客觀概率。（多選）主觀概念往往依賴于決策者的經驗、知識、觀察力、判斷力及對所處環境條件的理解程度。（三）不擬定型決策辦法（多選）1、保遵法（小中取大法）：選擇在最差自然狀態下收益最大的方案，對將來持消極態度者。2、冒險法（大中取大法）：選擇最佳自然狀態下收益最大的方案，對將來持樂觀態度者。3、折中法：采用樂觀系數來評價最大收益值和最小值，計算各方案的折中收益值，選擇折中收益值最大的方案。六、預測的含義預測：立足于過去和現在，預計和推測事物發展的將來（判斷）。預測普通應遵照的程序以下：（多選：無評定預測報告）1、擬定預測目的；2、收集和分析有關資料；3、選擇預測辦法；4、評價預測成果；5、編寫預測報告。七、預測的重要辦法(多選)（一）定性預測辦法：經驗判斷法，對預測對象進行定性分析時使用的辦法。直觀簡樸，費用低，但需要預測者有豐富的經驗。1、專家調查法：將專家的意見作為分析的對象，專家運用自己的知識和經驗，通過對過去和現在事物的分析，找出規律，然后對發展的趨勢作出判斷，最后，對專家的意見進行整頓、歸納、綜合得出預測成果。（1）專家個人調查法：優點：不受外界影響，沒有心理和其它壓力，最大程度地發揮主動性和發明性，真實反映專家意見（多選：三性）。缺點：受專家個人知識經驗的影響，帶有一定片面性。▲判斷：專家調查法是最科學的預測辦法。（X）（2）專家會議調查法：組織一定人數的專家，采用會議座談，集體討論等形式的會議調查方式，收集所需信息，然后通過匯總、分析和歸納形成比較一致的專家意見。優點：信息量大、考慮因素全方面、精確性高（多選）。缺點：與會專家易受會議多個因素的影響。2、德爾菲法：為避免集體討論存在的屈從于權威或盲目服從多數的缺點提出的一種定性預測辦法。（判斷）其具體實施環節以下：（1）構成專家小組。普通不超出20人。（2）向全部專家提出所要預測的問題及有關規定，并附上有關這個問題的全部背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做出書面回復。（3）各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并闡明自己是如何運用這些材料提出預測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發給各位專家，讓專家比較自己同別人的不同意見，修改自己的意見和判斷。（5）將全部專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，方便第二次修改。（6）對專家意見的綜合匯總解決。優點：①充足發揮各位專家作用，集思廣益，精確性高；②互相取長，彌補所短；③能避免專家會議法的缺點：權威人士的意見影響別人的意見、有些專家礙于情面，不原發表與其它不同的意見、出于自尊心不樂意修改自己原來不全方面的意見。缺點：選擇專家難、時間長、費用高。（二）定量預測辦法：分析計算法或統計預測法（多選）。按解決資料的不同：1、時間序列法：歷史延伸法或外推法，涉及簡樸平均和加權平均兩種形式。2、因果預測法：根據歷史資料，并通過充足的分析，找出要預測因素與其它因素之間明確的因果關系，建立數學模型來預測的辦法。八、決策中常見的心理效應決策心理是指絕大多數人在相似狀況下或對某種相似的刺激，產生相似或相似的心理反映的現象，它含有普遍性，也有差別性。含有有以下幾個：1、光環效應（暈輪效應）：人們看問題時，像日暈同樣，由一種中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈，是一種以點代面，以偏概全的社會心理效應。“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“愛屋及烏”就是光環效應的典型（判斷）。其最突出的特性是：極端和絕對。以點帶面，以偏概全。要避免光環效應，應注意兩點：一是不要過早決斷，要盡量對多個方案進行進一步分析和比較；二要及時注意自己與否全方面看待每個方案，特別是自己偏向和反對的方案。2、首因效應（先頭效應）：是由第一印象（初次印象）所引發的一種心理傾向，許多人稱之為“第一感”。判斷：首因效應給人印象深刻，感覺精確。（X）3、近因效應：在交往過程中近來一次接觸給人留下的印象對社會知覺者的影響作用。（判斷：不是指物理距離）首應效應普通對陌生人起重要作用，而近因效應在熟悉的人之間起重要作用。認知構造簡樸的人容易出現近因效應，認知構造復雜的人更容易出現首因效應。4、從眾效應：人們自覺不自覺地以多數人意見為準則，做出判斷、形成印象的心理變化過程。下列幾個狀況普通容易出現從眾效應：①缺少自信；②在狀況不明而又不樂意冒險時，由于按照群體的原則進行判斷會有效地保全自己的利益；③明知自己對的卻要做出權宜的從眾，或因不肯樹敵，不肯違反多數人意見，或怕自己受到傷害，這是臨時的，狀況一旦許可，還會體現出原來應有的行為；④違反自己的意愿被迫從眾；⑤個人目的與群體目的一致時的從眾，這是一種利益上的從眾。多選：從眾效應的體現（缺少自信、保全已利、權宜之計、模仿與服從）從眾普通的成果：①主動的一致性；②消極的一致性；③無異議的一致性。5、定型效應：在人腦中存在的，有關某一類人的固定形象。常見的：一是由于認知主體類型造成的成見。如種族成風、國家成風、職業成風等；二是通過多個渠道的信息形成的成風，如大眾傳媒、社會媒體和小消息等。定型效應是使人產生偏見的心理效應。判斷：“帶著有色眼鏡看人”是種應當克服的決策定型效應。（V）6、反襯效應：人們在對事物進行互相比較過程中形成的一種心理效應，它同樣會給人對事物的認識帶來很大的影響。心理學認為：在強烈的反襯條件下，不同的意見往往會受到莫大的敵視，其動機、方式和內容會遭到無視的指責。因此，在決策過程中應當注意反襯效應的不良影響。7、投射效應：人們經常不自覺地把自己的心理特性（如個性、好惡、欲望、觀念、情緒等）歸屬到別人身上，認為別人也含有同樣的特性，如自己愛撒謊，就認為別人也愛撒謊。九、心理壓力的體現形式心理壓力：引發人們身體不適和情緒波動反映的外界刺激。引發的因素：生活事件、挫折、心理沖突和不合理的認識。心理壓力普通體現為心理沖突，即不同類型的矛盾沖（判斷）突。心理壓力的重要體現形式：1、趨避沖突：既想達成某個目的又不想付出某種代價，而兩者又不能同時實現。2、雙趨沖突：兩個甚至更多的好處都想要，因不可同時兼得而產生的矛盾心理。3、雙避沖突：兩種選擇都不喜歡，但必須選擇其一。十、逆反心理：1、定義：受信者的態度變化與說服方向完全相反的心理。（判斷）2、典型的三種狀況（1）超限反映：機體過分接受某種刺激后出現的逃避反映。（2）自我價值保護逆反：當外在的勸導或影響威脅到人們的自我價值的時候，人們就會故意無意地進行自我價值保護，對外在的影響起反向的反映。因此，要有效說服別人時，就必須給別人留面子，維護其尊嚴。（3）禁果逆反：理由不充足地嚴禁而會激發人們更強烈的探究欲望。（判斷：充足X）3、心理壓力的持續時間（多選）三個階段：驚恐階段、抗拒階段、力竭階段。4、影響心理壓力的因素：①實現決策目的的難易程度；②所要解決問題的復雜程度；③決策后果對決策者個人的利害關系；④決策風險的大小；⑤決策時間的壓力大小；⑥決策在實際執行中如達不到計劃目的，其回旋余地的大小；⑦決策目的的多少及互相的沖突程度；⑧決策環境的變化程度；。⑨決策者解決同類問題的經驗多少；⑩群體決策中責任的分散程度。十一、群體決策的含義及利弊（一）定義：又稱集體決策，由兩個以上的人完畢的決策，群體決策涉及領導群體決策和群體參加決策。領導群體決策是指領導集體共同進行決策，這種決策代表了領導集體的共同意志；群體參加決策是指較低層次的群體組員參加較高層次的決策，并對決策的形式、內容和執行施加影響的現象。判斷：群眾參加決策。（X）（二）利弊優點：①提供更完整的信息；②產生更多方案；③增加決策的可接受性；④提高決策的正當性。（多選）缺點：①消耗時間長；②不能避免少數人統治；③屈從壓力；④責任不清。（單選）十二、參加決策（一）定義：組織組員的普通組員通過一定的組織系統參加決策并影響決策（判斷）。其流程以下：第一步：清晰定義問題和列出解決問題的時間表；第二步：擬定決策者與核準者；第三步：為決策小組找一種領導人，這個人聚集全部有關人員的意見，涉及贊成、反對以及變通方案，并做好建議案；第四步：召開正式的決策會議，由決策者為其決定做闡明，而決策小組的領導人代表的是種種贊成和反對意見以及其它可能的替代方案。（二）參加決策的利弊參加決策是削弱和制衡集權式領導的手段。（單選、判斷）1、優點：①員工有重視感；②員工直接獲取精確信息；③增強員工決策的責任感；④培養員工解決遠景發展方向的能力；⑤管理者有更多精力致力于部門的發展問題。2、缺點：部份人存在事不關已，高高掛掛消極態度。美國心理學家鄧尼特認為：獨立思考時提出的意見較群體思考時提出的意見更多、更高明。注意幾個傾向：領導將群眾當做表決機器；避免領導失控；避免小集團意識；避免出現決策失誤由大家共同負責變為大家都不負責，從而產生冒險性遷移心理。十三、群體決策的基本擇案規則擇案規則：決策群體選定最后決策方案的程序和辦法（單選）。其擇案規則有四個（多選）：1、完全一致：也就是一票否決原則，任何人都有否決權。2、商議一致：在方案不能通過的狀況下，通過商議來實現一致，涉及闡明、利益的交易與賠償。3、多數通過：少數服從多數。4、等級決定程序：由最高等級者定奪。十四、計劃與決策1、計劃：對行動的預先設計，它是在決策目的的指導下，以預測工作為基礎，對實現目的的途徑作出具體安排的一項活動。每個計劃涉及“5W1H”：What_做什么Why_為什么做Who_誰去做Where_何地做When_何時做HOW_如何做.2、計劃與決策的區別：①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續（判斷），決策為計劃的任務安排提供了根據，計劃則是為決策所選擇的目的活動實話提供了組織確保；②決策與計劃是互相滲入，有時甚至是不可分割地交錯在一起（判斷：互不參透X）。十五、計劃的類型與作用（一）類型（單選及多選較多）1、從時間上分：（1）長久計劃：組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長久的發展藍圖。（2）短期計劃：較短時間內特別是近來時段內的應當從事的工作。2、從職能空間分類（1）業務計劃：人財物供產銷（2）財務計劃：財（3）人事計劃：人3、涉及時間長短及范疇廣狹的綜合性程序（1）戰略性：應用于整體組織的，為組織將來較長時期設立總體目的與謀求在組織環境中的地位的計劃；（2）戰術性：實現總體目的的具體計劃。4、按計劃內容的明確原則（1）具體計劃：有明確規定的目的，不存在含糊；（2）指導性計劃：規定普通的方針和行動原則。5、按例行活動與非例行活動分（1）程序化計劃：解決例行問題的。（2）非程序化計劃：解決非例行活動的（二）計劃的意義與作用1、計劃是一種協調過程；2、計劃可減少不擬定性；3、計劃可減少重疊性和浪費性活動；4、計劃設立目的和原則方便于進行控制。十六、計劃的編制1、預計機會；2、擬定工作目的；3、擬定計劃的前提條件；4、擬訂備選方案；5、評價和選擇方案；6、擬訂備用應急計劃；7、擬訂派生計劃；8、編制預算。十七、滾動計劃法定義：安“近細遠粗”的原則制訂一定時期內的計劃，然后按照計劃的執行狀況和環境變化，調節和修訂將來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃辦法。第三間：組織一、組織的概念組織是管理的一項重要職能，既是管理的載體又是管理的工具，同時也是執行組織計劃的重要手段和實現組織目的的重要途徑（多選）。涉及設計組織、人員配備、組織構造和組織文化等要素（多選）。組織涉及：組織設計、人員配備、組織構造、組織文化等四個要素。（多選）組織是靜態意義的有機整體或人群社會實體單位和動態意義的組織行為或組織過程的有機統一。組織與管理有親密直接聯系，一切管理都是在組織中并借助于特定的組織形式進行的，因此，作為管理的載體和基本途徑，組織對于管理含有基礎性和工具性的意義（判斷）。管理是組織的必然規定和基本機能，組織是管理學研究的重要內容。二、組織的特性（多選）1、目的一致性：目的一致性是組織的重要標志，也是組織形成的基本每件（單選）。重要體現在：價值目的的一致性、層次目的的一致性、階段目的的一致性。2、原則的統一性：組織原則是組織構建和運行的基本規范和規則的總稱。涉及目的一致、權責相符、管理層次、管理幅度、專業分工、統一指揮、授權、人本管理等原則。原則一致性既是組織目的和價值的規范性體現，又是組織形成和活動的基本根據和規則原則（單選、判斷）。3、資源的整合性：物資資源、資本資源、人力資源、信息資源等有形或無形資源。4、活動的協作性：專業化分工是組織的基本原則，也是提高組織效率的重要途徑。5、構造的系統性：職位系統、運行系統、文化系統、關系系統。組織尚有社會屬性和自然屬性。三、組織的類型（一）按照組織建立的正規化程度1、正式組織：根據有磁管理部門的決策命令或批示，為完畢特定任務而建立的組織。特點：目的明確、權力的正當性和強制性、構造規范化和等級化、溝通正規化、管理制度化、決策程序化。（1）優點：①等級構造明確；②決策程序化；③可預見性強。（2）缺點：①運行成本高；②適應變化能力差；③容易形成官僚主義。2、非正式組織：為了滿足特定的心理或情感需要而在其實際活動和共同相片的過程中，自發和自然形成的團體。它往往沒有明確的組織構造類型。判斷：非正式組織也有明確的組織構造類型。（X）（1）非正式組織產生的因素：組員臨時利益的一致、受管理方式的影響、愛好愛好的一致、經歷背景的一致、親屬關系以及地理位置的相近等。可分類為：利益型、信仰型、愛好型、情感型、親緣型等，還能夠分為：主動型、消極型、中立型、破壞型等。（2）特點：形成的自發性、組織權力來自于組員的委托、組織領袖自然形成、構造松散性、規則的軟約束性。（3）優點：①組員自主意識強；②溝通良好；③員工容易得到滿足感。（4）缺點：①可能傳輸流言蜚語；②激勵消極態度；③形成角色沖突。正式組織與非正式組織的比較（單選及判斷）項目 正式組織 非正式組織組織目的 利潤或社會服務 組員滿足存在狀態 正式（官方） 非正式（民間）運作基礎 制度、規范 愛好、愛好形成機制 自覺組建 自發形成溝通渠道 正式渠道 小道消息控制機制 辭退、降職 譴責、開除組織的穩定性 相對穩定 靈活性強影響力的基礎 職位 個性領導權力來源 由管理當局授予 由群體授予（二）按照組織的靈活性和適應性程度1、機械式組織：又稱官僚行政組織，是指設有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權力高度集中化和操作高度原則化的組織形式。（1）優點（單選）：①職責界限分明；②工作程序精確；③責權關系固定；④組織構造穩定；⑤原則化程度高。（2）缺點:過于非人格化和組織僵化，壓抑創新，不利于提高組織的主動性和發明性。2、有機式組織：適應性組織，相對分散、分權化的、含有靈活性和適應性的組織形態。（單選）（1）特點：工作程序不太正規定、強調適應性、更多地實施參加制和權力構造不太穩定，能隨時調節，很強的適應性。（2）優點：①以人為本；②靈活多變（3）缺點：穩定性和預見性差。機械式組織與有機式組織的組織特性（多選判斷）類型 機械式機構 有機式組織層次等級 差別大 差別小組織職責 附加于具體位或角色 諸多組員分擔組織協調 等級構造和規定的管理程序協調 多樣的手段權力來源 職位 知識和專門特長權力構造 集中的等級的 分散的多樣的決策制訂 集權且于高層 分權且分散于組織組織適應性 封閉好、適應性差 開放性好靈活性強活動正規化 正規強制 動態隨意性程度與規則 成文規定多 成文規定少構造穩定性 穩定 不太穩定任務、作用與職能 有文獻明確規定 無明文規定活動的差別化與專業化 明確的、互相孤立的職能和部門 普通或有時為重疊的活動交互作用與影響的形態 下級—下級等級關系 上級——水平與斜向關系。大多數研究表明：對于一種特定的組織，最有效的組織形式在某種程度上取決于它的戰略目的和所處的環境狀況（單選）。四、組織的功效（多選）1、整合功效：（核心功效）；2、凝聚功效；3、服務功效；4、管理功效；5、激勵功效。五、組織設計的原則（多選）組織設計：管理者為實現組織的目的而對組織活動和組織構造進行設計的活動。（判斷）1、目的一致原則；2、分工協作原則；3、精簡高效；4、權責對等（判斷：管理者擁有的權力與其承當的責任應當對等V）；5、動態適應。管理學者西拉季認為影響管理設計的因素重要有環境、戰略、技術和組織構造等四項因素。（多選）六、組織設計的內容有哪些？1、職能與職位的分析與設計2、部門化和部門設計3、管理幅度和管理層次的分析與設計4、決策系統的設計5、橫向協調和聯系的設計6、組織行為規范的設計7、控制系統的設計8、組織變革與組織發展的規劃組織變革與組織發展是當今世界組織管理的主題（判斷），它規定管理者在進行組織設計時不僅要考慮現在的環境和組織目的，更要考慮將來環境發生了根本性變化的條件下組織如何生存與發展的問題。七、組織構造的基本類型（一）直線型：又叫單線式組織構造，是最早使用，也是最為簡樸的一種組織構造類型。（單選）特點：①每個主管人員對其直接下屬有直接管理權；②每一種人只能向一位直接上級報告；③主管人員在其管轄范疇內，有絕對的管理權或完全管理權。優點：①構造比較簡樸；②責任與職權明確；③上層主管做出決定可能比較容易和快速（多選）。缺點：①對高層領導的規定高；②管理者離職時，難以找到替代者；③部門間協調性差。合用范疇：沒有必要按職能實施專業化管理的小型組織或者應用于現場作業管理。（二）職能型：多線型組織構造，是當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織構造。特點：采用按職能分工實施專業化管理。優點：①專業性強；②專家管理；③分工較細。（多選）缺點：①多頭領導；②責權不明；③缺少互相配合；④適應性差。⑤不利于培養上層管理者（多選）（三）直線-職能參謀型：又叫直線、職能制。特點：①專業分工；②統一領導；③高度集權。（多選）優點：各級直線主管人員都有對應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統一指揮，滿足了當代組織活動需要統一指揮力實施嚴格的責任制度的規定。缺點：下級部門主動極和主動性發揮受到限制；部門之間缺少溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統一時，易產生矛盾，使上層主管的協調工作量大；難以從組織內部培養熟悉全方面的管理者；整個組織的適應性較差，反映不敏捷。合用范疇：對中小型組織比較合用，對規模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太合用。（四）事業部制組織構造：事業部制，在總部下面設立有獨立經營自主權的事業部來進行管理的一種組織構造形式，是一種分權制組織構造形式。（單選）特點：①分成若干事業部，由事業部負責；②各事業部實施獨立經營、單獨核算；③高層管理者只保存人事、財務及價格幅度、監督等大權，并運用利潤等指標對事業部進行控制；④事業部的經理根據公司最高領導的批示進行工作，統一領導其所管轄的事業部。優點：①有助于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大程度發揮；②每個產品部都是一種利潤中心，部門經理承當全部利潤責任；③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理更有彈性；④容易適應公司的擴展與業務多元化的規定。缺點：①需要更多含有全方面管理才干的人，而這類人不容易得到；②每個事業部有一定獨立權力，高層管理人員有時難以控制；③對總部各職能部門，如財務、人事等往往不會善加運用，以致總部某些服務不能充足運用。合用：產品種類多、銷售范疇大的大型公司。（五）矩陣型：按職能部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣組織構造形式。特點：職工受雙重領導，形成雙道命令系統；項目小組根據任務的需要而隨時成立或解散。優點：①靈活性適應性強；②部門協作性強。（多選）缺點：①穩定性差；②多頭指揮。（多選）合用：需要集中各方面的專業人員參加完畢的項目或者任務。（六）虛擬網絡型：由一種精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業務關系網絡而形成的組織構造。特點：①高度集權化的小型組織；②將多個業務最大程度轉包給外部公司；③幾乎沒有自己的下屬部門；④沒有生產車間；⑤控制幅度較寬；⑥廣泛應用當代化信息技術等。優點：①靈活性強；②投入少。（多選）缺點：①構造松散；②穩定性差；③預見性較差；④保密性差（多選）合用：本身資源較少、業務不穩定、管理信息系統發達的中小型組織。八、組織構造的發展趨勢（多選）1、組織構造扁平化：網絡經濟下公司組織變革最明顯的特性（單選、判斷）2、組織構造網絡化：一是組織形式集團化；二是組織活動方式連鎖化；三是內部組織網狀化；四是信息傳遞網絡化。（多選）3、組織構造虛擬化4、組織構造柔性化5、組織構造多元化九、人員配備的概念及原則（一）概念：管理者根據組織構造中所規定職務的數量和規定，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考核和培訓，并發明條件推動其發展的管理活動。涉及選人、評人、育人，還涉及如何用人，如何增強組織凝聚力來留人等（判斷）（二）原則：1、經濟效益原則；2、任人唯賢原則；3、因事擇人（判斷：不是因人擇事）；4、量才合用原則；5、制度規范原則；6、增進發展原則（多選）十、管理人員的選聘（一）選聘原則：1、較高的政治素質；2、良好的道德品質；3、對應的業務知識和水平；4、良好的決策能力；5、較強的組織協調能力；6、富于創新精神；7、健康的身心素質。（二）選聘程序：1、制訂選聘計劃；2、進行職務分析；3、公布招聘信息；4、收集有關信息；5、測試與篩選；6、正式聘任人員。十一、管理人員的考核知名管理大師彼得?德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于知，而于行（判斷）。其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一的權威就是成就。考核涉及：道德品質方面、工作能力方面、工作態度、工作業績、個性特性等。核心是工作業績和能力考核。（判斷）十一、管理人員的培訓（一）培訓的作用1、能夠轉變管理者管理理念，植于管理新思想2、能夠進一步提高管理人員的管理水平3、能夠增強組織的動作效率4、能夠增強組織的競爭力5、能夠增加潛在管理者的管理知識和管理經驗。（二）培訓內容①業務技能；②管理理論；③管理能力；④交際能力；⑤心理素質。（多選題）十二、組織文化的概念及特性（一）概念：組織在長久的生存與發展過程中所形成的，為本組織所特有的且為組織多數組員共同遵照的最高目的、價值原則、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動聽反映。組織文化是組織的靈魂，是組織區別于其它組織的核心牲，也是決定著組織凝聚力與發展方向的核心要素。（二）組織文化的特性（多選）1、無形性；2、實踐性；3、獨特性（世界上沒有兩個含有相似的紡織文化的組織）（判斷）；4、傳承性；5、可塑性。十三、組織文化的構造與類型（一）構造：三元構造1、物質層文化：是組織文化的表層（單選），是形成組織文化精神層和制度層的條件。涉及：組織名稱、標志、自然環境、建筑風格、辦公室等場合的設計和布置方式、綠化、環境治理；工作性質、特點。徽、旗、歌、服、花，組織紀念品等。2、制度層文化：中間層次（單選），對組織和組員行為產生規范性、約束性影響的部分。涉及普通制度、特殊制度及組織風俗等。如典禮、典禮、習慣、節日等。3、精神層文化：是組織文化的核心和靈魂（單選）。是指組織的領導和組員共同信守的基本信念、價值原則、職業道德和精神風貌。涉及六個方面①組織最高目的；②組織哲學；③組織精神；④組織風氣；⑤組織道德；⑥組織宗旨。（二）類型學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。十四、組織文化的功效（多選）1、導向功效：組織文化對組織整體和組織每個組員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所擬定的目的。2、凝聚功效：當一種價值觀被該組織員工共同承認之后，它就會成為一種黏合劑，從各方面把其組員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力3、激勵功效：組織文化對每個組織組員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應。4、約束功效：組織文化對每個組員的思想、心理和行為含有約束和規范的作用。5、輻射功效：既對本組織組員產生影響，也對社會產生作用。重要通過宣傳和個人交往來實現輻射。十五、組織文化的內容及影響因素（一）內容1、顯性內容：那些以精神的物化產品和精神行為為體現形式的，人們通過直觀的視聽器官感受到的、又符合組織文化實質的內容。涉及組織的標志、工作環境、規章制度和經營管理行為。（多選）2、隱性內容：那些存在組織組員意識中的潛移默化地影響組織組員的心理與行為的意識抽象，是組織文化最根本、最重要的部分。涉及組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神、組織素養。除此之外，組織文化的隱性內容還涉及美學意識、組織心理、組織的管理思維方式等內容。（多選）（二）影響組織文化的因素1、政治制度；2、經濟制度；3、社會文化；4、科學技術與生產力發展水平；5、行業技術經濟特點；6、組織所在的地理位置；7、組織基本員工的特點；8、組織的歷史傳統。附件：判斷：組織是以特定的構造形式而存在和活動的。（V）組織設計不僅僅是組織構造的設計和優化，更重要的是組織規范的制度建設。（V）第四章：領導一、領導及領導者含義領導：引導和影響人們實現組織或群體目的而作出努力與奉獻的過程；而領導者就是實施這種行為的人（判斷）。涉及下列幾個要點：①領導要與群體或組織中的其別人員發生聯系；②權力在群體或組織內的分派是不平等的；③領導是一種影響過程；④領導的作用是激發和挖掘組織組員的潛力，以實現組織或群體目的的過程。領導者與管理者：管理者是被任命的，領導者可能是任命的也可能是群體內自然產生的。有效的管理者也是有效的領導者。（判斷：兩者沒有區別X）二、領導的構成要素（一）權力或影響力：可分為職務權力和個人權力。（多選：按影響力來源分類）職務權力：在組織擔任一定的職務而獲得的權力。個人權力：并非來自于領導者在組織中的位置，而是來自領導者本身含有某些特殊條件。如品德、經驗、能力、業績和威望。職務權力占支配地位，個人權力占附屬地位。（二）對人的理解和激勵：人的需要是多方面的，領導者要能夠靈活地運用多個激勵手段去調動主動性，開發他們的潛能。（判斷）（三）營造組織氛圍，建構組織文化1、領導的基礎性權力（多選）：（1）法定權：正當權、制度權。（2）強制權：強制下屬服從的力量（3）獎勵權：物質的或精神的獎勵。（4）特長權：領導者特殊技能或專業知識形成的（5）個人影響權：個人的品質、魅力、資力、背景等，來自于下屬的尊重與敬仰。其中1-3種屬于職務權力，4-5屬于個人權力范疇。2、領導者用權應遵照的基本原則（多選）（1）正當原則。（2）公正原則。（3）民主原則。（4）例外原則。三、領導藝術領導是一種行為過程，更是一種藝術過程。領導藝術：領導者在非程序化的管理過程中，根據自己掌握的領導科學知識和經驗，純熟地解決多個事務，以實現高效領導的技巧。領導藝術的特性：①發明性；②應變性；③綜合性。領導藝術與權術的區別：權力是詭計家奪取權力的藝術，是一種低檔的、庸俗的東西，我們要果斷反對。兩者區別：①目的不同；②實施原則；③活動方式；④效果不同。（多選）四、領導者素質（一）領導者素質及特性1、定義：領導者在一定的先天稟賦的生理特性基礎上，通過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐步形成的德智體各方面素質的綜合評定。判斷：領導者的素質含有先天稟賦的性質，體現出來的差別不會變化。（X）領導者素質理論最早來源于西方，又稱為領導者特性理論或領導者品質理論。（判斷：來源于中國X）2、特性：綜合性、時代性、動態性、層次性。（多選）領導者素質的層次（多選）：概念能力（分析判斷能力和決策能力）；人際能力（解決人與人部門與部門關系的能力）；技術能力（技術水平和解決具體問題的能力）（二）公共部門領導者應含有的素質（多選）1、政治素質：2、業務素質：3、身體素質：4、心理素質：穩定的注意力、堅強的意志力、自我控制力。五、領導行為和領導風格理論（一）領導風格四分圖理論美國俄亥州立大學的斯托根梯和沙特爾提出：兩大類：（1）構造維度：為了達成組織目的，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向維度（單選）。涉及：制訂工作計劃、安排工作程序、明確組織的目的和工作任務、設定員工必須達成的績效原則等。（2）關心維度：領導者信任和尊重下屬的觀點和情感程序（單選）。涉及：傾聽下屬組員的意見和規定，滿足下屬的需要，強調與下屬組員之間建立和諧、信任、體諒的人際關系，以調動其主動性。普通來說，低構造兼低關心型的領導風格效果最不好，高構造高關心型領導風格效果最佳。（二）管理方格理論（四種類型的單選）美國得克薩斯大學專家羅伯特?布萊克和簡?穆《管理方格》提出，管理工作應歸結為對生產的關心和對人的關心兩個方面（判斷）。并由此產生五種典型領導方式：1、任務型：只重視任務，對人缺少關心。2、貧乏型：既不關心生產也不關心人，最無效率。是最小的努力完畢必須做的工作，維持組織組員的身份。3、俱樂部型：只重視人，不重視生產。對組織組員的需要關心備至，發明了一種舒適、和諧的組織氛圍和工作基礎。4、團體型：才者都關心，且無沖突。工作的完畢來自于組織組員的奉獻，由于組織目的的共同利益關系而形成的互相依賴、信任和尊重的關系。（三）領導風格理論1、提出者：美籍德國心理學家勒溫提出的。（單選）2、分類：根據領導者控制的力度和影響方式（多選）（1）專制型：靠正式的權力和強制命令進行管理。領導者獨斷專行，從不考慮別人意見，上下級溝通少，下屬只能服從，領導者與下屬保持相稱心理距離。（2）民主型：重要依賴下屬的參加。（3）自由放任型：領導者極少用權力，給下屬高度的獨立性。判斷：領導風格理論認為，領導風格應是一種持續變化的過程。（V）（四）領導風格持續統一體理論1、1958年坦南鮑姆和施米特在《哈佛商業評論》中提出此理論。2、持續的統一過程（1）領導者做出并宣布政策；（2）領導者“推銷”決策；（3）領導者提出計劃并允許提出問題；（4）領導者提出一種能夠修改的臨時性決策；（5）領導者提出問題，征求建議，作出決策；（6）領導者決定界限，讓集體做出決策；（7）領導者允許下屬在規定的界限內行使職權。這種風格，下屬能夠在更多范疇內參加決策，下屬擁有極大的自由，唯一的界限是上級的規定。體現了以領導為中心到重要下列屬為中心的轉化過程。領導風格的多樣性，應考慮以下因素：領導者方面因素、下屬方面因素及組織環境方面的因素。六、領導權變理論20世紀60年代，產生了領導權變理論，又稱為領導情境理論。該理論認為領導者行為的有效性不單取決于領導者個人的行為，最重要的應當取決于具體的情境和場合（判斷）。（一）菲德勒權變理論美國管理學家菲德勒，提出三種情境因素、兩種基本領導風格和三種狀況因素構成的八種不同環境。1、三種情境因素：領導者和下屬之間的關系、任務構造、職位權力。2、兩種基本風格：關系取向和任務取向。3、三種情景因素根據各自程度構成的八種不同類型領導者的領導是穩定不變的，要提高領導效果，只有兩種途徑：一是替代領導者，選用合用新情境的領導者；二是變化情境以適應領導者。（二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論美國管理學者赫塞和布蘭查德共同提出的。領導者應當根據下屬的成熟水平選擇對的的領導風格（判斷：V）。所謂成熟度是指個體對自己直接行為負責任的能力和意愿，涉及工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：一種人知識和技能，工作成熟度高的人擁有做某事的意愿和動機；心理成熟度高的人不需要太多的外部激勵。四種領導風格：命令型、說服型、參加型、授權型。當下屬成熟度水平提高的時候，領導者應變化其領導行為中的任務行為和關系行為，不僅逐步減少對工作的控制，并且還能夠逐步減少關系行為。（三）途徑—目的理論1、重要觀點：由羅伯特?豪斯以盼望理論為根據創制的，該理論認為，領導者的工作在于激勵下屬更加好地工作，并提供必要的指導和支持以確保組織組員的目的與組織的目的一致。其基本觀點：有效的領導者通過明確指明實現工作的途徑來協助下屬，并為下屬清理實現目的途徑中的障礙（判斷），使下屬順利地實現其目的。豪斯將領導行為分成四種類型：（多選）支持型、參加型、指令型、成就型。（四）領導替代理論1、提出者：史蒂文?克爾和約斡?杰邁爾。2、觀點：現實中存在這種現象，領導毫無存在的必要，或者幾乎沒有什么影響。這是由于環境中出現了領導替代物。3、領導替代物：在環境中使領導行為變得多出和沒有必要的因素，這些因素普通涉及下屬、任務和組織本身存在的某些特點。具體體現：①就下屬特點而言，下屬通過專業培訓，并有豐富的工作經驗和實踐能力，工作本身就讓人感到滿意，這時候對他進行指導就沒有必要，由于他已經含有必需的知識和能力，懂得怎么做，如何做；②就任務的特點而言，如果任務本身比較簡樸，屬程序化或重復性，下屬能很快掌握基本的技能，不必領導進行廣泛的培訓和指導。另外，當任務能由計算機予以反饋時，領導者就沒那么重要了；③就組織特點而言，一種含有了完備具體的規章制度的組織，下屬在認真學習熟悉下列，過多的指導顯得沒有必要。單選：領導替代理論認為，領導替代物能夠對人們提供領導者所產生的影響，替代物是指（AB）A、下屬的基本素質；B、完備的規章制度C、下屬的工作經驗；D、下屬的實踐能力闡明：下屬的基本素質涉及了下屬的工作經驗下屬的實踐能力。七、激勵的含義激勵：從管理學角度來看，是指針對人的多個需要而予以適宜滿足，從而激發、加強和維持人的行為并指導行為指向特定目的的一種過程（注意：是一種過程，不是一種行為，單選、判斷題會出現）。涉及三個核心因素（多選、單選）：需要、努力、組織的目的。八、人性假設理論（一）X—Y理論美國社會心理學家麥格雷戈1957年《公司中的人性方面》提出的。1、X理論：重要觀點有：①普通人天生就懶惰，一有機會便會逃避工作；②普通人缺少雄心壯志，不樂意承當責任，寧愿被人領導；③普通人缺少理智，易于受到欺騙和煽動；④普通人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心；⑤普通人天生反對變革，安于現狀。傳統管理學家認為，必須用外部刺激來提高人的主動性，不僅用獎賞辦法并且必須用強制、嚴密的監督、辭退等處罰性方法進行威脅，才干使人完畢工作目的（判斷）。2、Y理論：①人生非天生懶惰，規定工作是人的本能；②在適宜的條件下，人不僅能接受，并且能主動承當責任；③大多數人對自己參加的工作目的能夠自我指揮和自我控制，不需要組織的強制和處罰；④大多數人都含有豐富的想象力和發明力，都能解決好工作中碰到的問題；⑤在當代社會生活下，某些人的潛能只得到了部分的發揮。管理者不能局限于公布命令和服從，要以人為中心，關心人，滿足人的交往、自尊、歸屬的需要，例如建民主、輕松的工作氛圍，激勵員工為實現組織目的而努力。（判斷）（二）從經濟人到復雜人四種假設（四種：多個）美國心理學家和行為學家沙因提出的。1、“理性經濟人”假設：采用一種精打細算的方式，力求以最少的付出獲得最大的酬勞（單選）。重要觀點：①人行為的重要目的是為了追求本身利益，工作的動機是為了獲得經濟酬勞；②人被動地在組織操縱和控制下工作，由于經濟酬勞由組織控制；③人以一種精打細算和合乎理性的方式行事；④非理性的情感會干預人對經濟利益的合理追求。因此，組織必須設法控制人的情感。2、“社會人”假設：梅奧在霍桑實驗中得出的結論。重要觀點：①人的行為動機不只是為了追求經濟利益，還涉及人的社會需要；②工業革命的成果使工作本身失去了意義，人們只能從工作的社會關系中謀求樂趣和意義；③工人對同事之間的社會影響力要比組織所予以的經濟酬勞更為重視；④人們盼望于領導的是承認并滿足其社會需求。3、“自我實現人”假設：馬斯洛提出的。自我實現是指需要發揮自己的潛力，體現自己的才干。只有人的法力充足發揮出來，人的才干充足體現出來，人才感到最大的滿足（判斷）。重要觀點：①工作的意義和動機在滿足自我實現的需要；②人們因工作而變得成熟，人有發展自我，實現自治和獨立的傾向；③人們能實現自我激勵和自我控制；④人的自我實現與組織目的的實現不是沖突的，而是一致的。4、“復雜人”假設，這是沙因的觀點。重要觀點：①人的需要是多個多樣的，并且這些需要隨著人的發展和生活條件的變化而變化；②人在同一時間內也有多個需要和動機，多個需要和動機互相作用，并形成錯綜復雜的動機模式；③人在不同的組織或不同的部門中可能會產生不同的動機模式；④人因需要不同，能力各異，不同的人會對不同的管理方略作出不同的反映，因此沒有適合任何組織、任何時間、任何個人的統一管理模式（判斷題）。九、激勵理論（一）需要層次理論：美國心理學家馬斯洛（單選）1943年《人的動機理論》里提出的。人的基本需要共五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要（多選）。需要是由低到高排列的，并呈逐級遞進式發展（判斷：由高到低排列的X）。馬斯洛需要層次理論第一次從理論上系統敘述了人的需要與行為之間的關系，把的需要看作多層次的動態系統，反映了人的需要從低檔到高級發展的趨勢。管理者要將對人的需要的重視和關心作為做好激勵工作的永久出發點。人有主觀能動性能夠調節需要的內容和構造。（二）雙因素理論：“激勵—保健”理論，美國心理學家赫茨伯格1959（單選：提出的時間）年提出的。該理論提出了新的滿意感觀點。觀點：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面應當是沒有不滿意，不是滿意（單選）。造成人們感到人滿意的因素重要與工作環境與外部因素有關。這因因素消除，能防止和消除不滿，但不能起到激勵作用，就像保健品同樣對身體起的作用同樣，因此被稱為保健因素。而人們感到滿意的因素往往和工作本身的特點和工作內容有關。如本作本身的挑戰性、工作得到表彰和承認，這類因素能對人的工作起主動激勵，稱為激勵因素。（三）盼望理論：維克爾?弗羅姆1964年《工作與激勵》（單選：在哪本書中提出的這個理論）。人們在工作中的主動性或努力程度是效價和盼望值的乘積，即：激勵力量（M）=效價（V）*盼望值（E）效價：個體對他所人事的工作或要達成目的的效用價值的主觀預計，即對工作目的有用性的評價。盼望值：個體對自己能夠順利完畢這項工作可能性的預計，即對工作目的能夠實現的概率的預計。多選：弗羅姆的盼望理論認為，為有效發揮個體在工和的動機，需要做好下列工作（ABC）A、目的設定科學；B、貫徹績效原則；C、理解員工需要；D、重視物質激勵。（四）公平理論：比較理論，美國心理學家亞當斯提出的。重要側重于研究酬勞對個體工作的影響。體現：一是個體考慮的是自己收入與付出的比較，如覺得滿意則為縱向公平；二是同別人的收入與付出進行比較，如感覺滿意，則為橫向公平。組織組員所得酬勞的絕對值與其主動性的高低并無直接必須的聯系（單選）。對其行為產生影響的，只是自己和別人對組織的奉獻與組織所予以酬勞的比較（判斷）。管理者在運用該理論時應當更多地注意實際工作績效與酬勞之間的合理性，同時應當協助當事人對的認識自己與別人的投入和酬勞。（五）強化理論：美國心理學家斯金納提出的（單選）。觀點：人的行為能夠通過一種外部刺激達成強化的目的，即人的行為會重復出現；反之，則這種行為就會削弱直到消失。領導者可能采用多個強化手段以使組織組員持續出現組織倚望的行為，有效達成組織的目的。1、正強化：獎勵那些符合組織目的的行為，方便使這種行為重復發生和加強，從而有助于組織目的的實現。2、負強化：處罰那些與組織目的不一致的行為，使這些行為減少，甚至消失，從而確保組織目的不受干擾。領導者應當把重點放在主動的正強化上，并將處罰同正強化結合起來使用。十、激勵技巧：（一）理解人的真實需要，預見和引導人的行為人們之因此做他們所要做的事，是由于他們有一定的需求和愿望。1、普通人常有的需要和愿望：足夠財富、所做的努力被賞識、社會和集體的承認，同輩人的接納、自我滿足感、被重視感、獲取、拔尖、成為優秀者的愿望、歸屬感、發表創見的機會、獲得價值的成就、新鮮、新穎的經歷、個人力量感、健康的體魄、精神和行動上的自由權、多個形式的情愛、精神上的安全感。2、掌握人的真實需要：下列辦法幫你打開人們的心雇：①真誠地對他們的問題表達愛好；②耐心地傾聽他們所說和想說的話；③提問、啟發、激勵他們說出心里話；④討論別人的愛好，從中發現他的愛好；⑤誠懇地協助他們樹立信心。（二）激發人們主動性的管理技巧1、成功的激勵管理技巧（1）發明條件，增加職工收入；（2）滿足一種人發表創見的愿望；（3）滿足一種人發明價值的愿望；（4）賦予一種人歸屬感；（5）滿足一種人規定自由的愿望；（6）賞識人們的努力；（7）滿足人們對獲取新經驗的愿望；（8）尊重人格；（9）參加控制。2、可考慮的獎勵與表彰辦法（1）薪酬與獎勵；（2）增加責任；（3）對個人和群體實施適宜靈活的優惠；（4）職務與地位的升遷；（5）衷心地嘉許和表彰；（6）社交活動。十一、溝通的特點與功效（一）定義：溝通就是意義的傳遞與理解。其基本含義：①溝通是一種有關意義與信息的分享活動；②溝通是一種完整的過程，不僅涉及意義的傳遞，更重要的是對意義的理解。（二）特點：語言是人際溝通的根本特點（單選）（三）重要功效（多選）：1、控制；2、激勵；3、情緒體現；4、獲取信息。十二、溝通的過程與流向（一）過程：溝通過程也稱流程，是信息的發送者與接受者之間傳遞信息的過程（判斷）。溝通過程涉及七個部分：信息的發送者、信息聯結的各個部分、編碼、渠道、譯碼、接受者、反饋。（二）流向：1、橫向溝通：即平行溝通，發生在內部同級層次組員之間互相的信息溝通。2、縱向溝通：按上下級附屬關系所進行的信息溝通。涉及自上而下和自下而上的溝通。十三、溝通網絡溝通網絡是指多個溝通途徑構成的構造形式，在管理過程中，信息溝通途徑多個多樣，普通涉及正式溝通與非正式溝通。（一）正式溝通：在組織系統內，根據組織明文規定的原則進行的溝通（單選）。優點：約束力強、效果好；缺點：管理層次多、溝通渠道長、信息傳遞慢、容易造成信息損失。共有五種形式：鏈式溝通、環式溝通、Y式溝通、輪式溝通、全通道式溝通。（二）非正式溝通：正式溝通渠道以外信息的自由傳遞與交流。非正式溝通不受組織監督，是由組織組員自行選擇途徑進行的。如員工的生日聚會、工會組織的文娛活動、走訪、傳輸小道消息等（單選）。特點：靈活方便、信息交流速度快。十四、溝通的障礙及克服（一）溝通障礙：1、個人因素：一類是有選擇地接受，人人回絕或片面地接受與他們的盼望不一致的信息，人們往往聽或看他們感情上能夠接納的東西，或者只樂意接受中聽的，回絕不中聽的；二類是溝通技巧的差別，如體現能力的不同。2、人際因素：雙方的信任、信息來源的可靠度、信息發送者與接受者之間的相似程度。信任度小，相似度小，對溝通影響較大。3、構造因素：涉及地位差別、信息傳遞鏈、團體規模、空間約束等四個方面。普通來說，兩人之間距離越短，交往頻率超高。（判斷：兩人之間距離越短，交往頻率超高，這是一種規律X）4、技術因素：涉及語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。語言不通、語義不明會使溝通無法進行，媒介效果不好，過量信息造成的干擾等是溝通難以暢通的障礙。（二）溝通障礙的克服：原則1、理解溝通的重要性，對的看待溝通；2、培養聽的藝術；3、發明一種互相信任、有助于溝通的環境；4、縮短信息的傳遞鏈，拓寬溝通渠道，確保信息暢通無阻和完整性；5、建立特別委員會，定時加強上下級的溝通；6、加強平行溝通、增進橫向交流。十五、沖突與談判（一）沖突：由于某種因素而引發的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。1、沖突產生因素：（1）溝通差別：文化、歷史、語義困難、誤解及溝通過程的噪音干擾等。（2）構造差別：（管理中的溝通多數是構造引發的（單選））（3）個體差別：社會背景、教育程度、閱歷、修養等不同。2、沖突的管理：一是管理者要設法消除沖突產生的負面效應。二是規定管理者激發沖突，運用和擴大沖突對組織產生的正面效應。①謹慎地選擇你想解決的沖突；②認真研究沖突雙方的代表人物；③進一步理解沖突的本源；④妥善選擇解決方法：回避、遷就、強制、妥協、合作。（二）有效談判的實現談判：雙方或多方為實現某種目的就有關條件達成合同的過程。談判有兩種基本辦法：零和談判和雙贏談判（分類：多選）。零和談判是指有輸有贏的談判；雙贏談判是雙方都獲利的談判。堅持以下原則：理性分析談判的事件、理解談判對手、抱著誠意開始談判、原則性與靈活性相結合。（多選）第五章：控制一、控制的含義（一）概念：控制是確保組織計劃與實際運行狀況動態適應的一項基本管理職能。具體而言，它是根據既定的原則，檢查和衡量管理工作與否按計劃進行，若有偏差就查找分析因素，發出指令，并做出改善，以確保組織目的順利實現的管理活動過程。因此，控制幾乎涉及了管理人員為確保明際工作與計劃的一致所采用的一切活動（判斷）。管理控制的重要目的：①限制偏差的擴大。管理控制的一種基本任務就是及時地發現工作中出現的偏差信息（判斷，單選：管理控制的基本任務就是：發現偏差）；②適應環境的變化。（二）控制的必要性（多選）1、組織環境的不擬定性；2、組織過程的復雜性；3、管理失誤的不可避免性。判斷：任何組織在發展過程中，都會出現失誤。（V）社會生產在不停發展，但當代組織的規模和內部構造日趨簡樸。（X）由于組織環境的不擬定性，組織必須通過控制來及時理解狀況，調節計劃，修正目的。（V）二、控制的基本條件、特點和功效（一）控制的基本條件：1、制訂科學的、切實可行的計劃（單選：是計劃的？？）；2、建立專門推行控制職能的組織機構；3、建立暢通的信息溝通渠道：①擬定與控制工作有關的人員在信息傳遞中的任務與責任；②事先規定好信息的傳遞程序、傳遞辦法和時間規定等事項。判斷：建立專門推行控制職能的機構是控制的功效。（X，應當是功效的基本條件）（二）控制的特點1、控制含有整體性（單選：控制含有整體性是控制的？？）；①管理控制是組織全體組員的職責；②控制的對象是組織的各個方面。2、控制含有動態性：管理實踐是不停變化發展的，控制原則、辦法也不能固定不變（判斷）。3、管理控制是作為人的控制并重要由人來控制（判斷）。4、管理控制是提高職工能力的重要手段。（三）控制的基本功效：監督、糾偏、協調、激勵功效（共四個功效：多選）三、控制的類型（一）根據控制活動的性質分類1、防止性控制：為了避免資金、時間或其它資源的損耗，而采用的一種防止確保方法。使用這種控制規定對整個運行活動的核心點有比較深刻的理解，能預見問題。普通來說，像法律制度、規章制度、工作程序、人員訓練和培養計劃等，在管理活動中，起重要防止控制的作用（多選）。2、改正性控制由于管理者沒有預見到問題，當問題出現后而使用的一種控制方法。（二）根據控制活動進程的階段分類1、預先控制：位于管理活動過程的初始端。如干部的招錄考核、入學的考試體檢、領導審查工作方案等，都是預先控制的例子（單選：以上行為屬于？？）。2、過程控制：對正在進行的活動予以指導與監督，以確保活動按規定政策程序和辦法進行。3、事后控制：出現最早而歷史最久的控制類型，傳統的控制辦法幾乎都是事后控制。但是，事后控制的致命缺點在于：整個管理過程已經結束，或者說告一段落，管理活動中出現的偏差已經在系統內部造成損害，且無法賠償（單選：致命的缺點是？？）