中小民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建研究1.緒論１．１研究背景：改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)如同雨后春筍的在中華大地上出現(xiàn),黨的十七大更是確定了民營經(jīng)濟(jì)地位,中小企業(yè)沐浴著政策的陽光茁壯成長,成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿χ唬覈闹行∑髽I(yè)取得了舉世矚目的成就，在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來越重要的角色,但是隨著全球經(jīng)濟(jì)的劇烈變化,特別是"次貸危機(jī)”的影響，人民幣的升值，對(duì)中小企業(yè)照成了重大的打擊。而隨著環(huán)境的變化，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)也隨著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移,即從資金、產(chǎn)品等物化資源的競爭轉(zhuǎn)為智力資源-－人才的競爭。中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，但中小企業(yè)的發(fā)展歷史大都不很長，在最近十幾年中，中小企業(yè)更多的是固守傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與自身的發(fā)展極不相稱，特別是由于激勵(lì)機(jī)制不健全帶來了人才流失、勞動(dòng)積極性不高、員工忠誠度下降等種種問題，嚴(yán)重影響了中小民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的研究應(yīng)是一個(gè)持久的過程,這對(duì)我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的研究具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。中小企業(yè)因?yàn)樾б妗l(fā)展階段、管理模式的不同等，激勵(lì)機(jī)制也存在有無或效果優(yōu)劣的差異。因此從中小企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式等多方面對(duì)比來研究.１.2研究意義：激勵(lì)對(duì)企業(yè)調(diào)動(dòng)全體員工積極性至關(guān)重要，而激勵(lì)機(jī)制的建立勵(lì)機(jī)制的建立對(duì)中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響很有必要.中小企業(yè)能否成功地實(shí)施激勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位.本研究能為我國中小企業(yè)充分發(fā)揮分配制度的激勵(lì)作用,正確把握改革與創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制提供較強(qiáng)較完備的指導(dǎo)和借鑒意義。同時(shí)也能為我國中小企業(yè)的管理水平、生產(chǎn)效率以及經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高提供相應(yīng)的理論指導(dǎo),并能為中小企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供可靠的智力支持和人才保障。2。理論綜述2.１中小民營企業(yè)含義及特點(diǎn)：一對(duì)于中小民營企業(yè)民營確定的定義,但從字面上講,就包括兩個(gè)方面:一是中小型,二是民營。中小企業(yè)：按國經(jīng)貿(mào)中小企[2００３]14３號(hào)文件內(nèi)容，中小企業(yè)主要是指員工在２0０0人以下,銷售額低于３００00萬元或資金低于40000萬元的企業(yè)。民營企業(yè)：是指在我國境內(nèi)依法設(shè)立，不屬于國有及國有控股、集體及集體控股、外商投資的企業(yè)。包括股份合作制,非國有聯(lián)營、集體聯(lián)營、國有與集體聯(lián)營的聯(lián)營企業(yè)，非國有獨(dú)資的有限責(zé)任公司、股份有限公司，私營企業(yè)、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、個(gè)人合伙企業(yè)，有時(shí)還包括個(gè)體戶。二中小民營企業(yè)特點(diǎn)(１)產(chǎn)出規(guī)模小、資金和技術(shù)構(gòu)成一般較低。這是一般小企業(yè)普遍存在的、從外部看來最明顯的特征。(2）競爭力較弱，受市場和外部沖擊的影響較大。（3）成本控制薄弱，控制漏洞百出。（4）數(shù)量眾多,分布面廣。（５)經(jīng)營靈活、形式多樣。小企業(yè)特別是私營企業(yè)，一般都經(jīng)營靈活、應(yīng)變能力較強(qiáng)。2。2激勵(lì)理論概述：在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，ＨYＰＥＲLINK"htｔp：//wiki.mbalｉｂ．coｍ/wiki／％E5%8A％B3％E5%８A%A8%Ｅ5％8８%８6％Ｅ5％Ｂ７%Ａ５"＼ｏ＂勞動(dòng)分工＂勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來了HYＰEＲLＩNK"http：//wｉｋi．mbａｌib。ｃom／wｉkｉ／％Ｅ６％BＦ％80%E5%8A％B1＂\o"激勵(lì)”激勵(lì)問題。激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的HYPＥRＬＩＮＫ＂ｈttｐ:／/wikｉ.mbalib。ｃoｍ/wｉki/%E５％８Ａ％A８％Ｅ6%9Ｃ%BA＂\o"動(dòng)機(jī)"動(dòng)機(jī)來自需要,由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)理論是業(yè)績評(píng)價(jià)理論的重要依據(jù),它說明了為什么HＹＰERLＩNK"httｐ:／／wｉｋi。mbalib．com/wikｉ/%E4％Ｂ8%９A％Ｅ7％BＢ％A9%E８％AF％８4%E4％BB％Ｂ7＂＼ｏ”業(yè)績評(píng)價(jià)"業(yè)績評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起HYＰERLINK”htｔp：/／wiｋｉ。mbalib．ｃom/wiｋi/％E5%Ｂ７％A5％E４%BＤ％9C%E7％A7％AＦ％E6%9E%８1％Ｅ６%８0％A7"\ｏ"工作積極性”工作積極性的問題，包括HYPERLIＮK”htｔp：//ｗiki.ｍｂａｌib．ｃoｍ/ｗｉki/%E9％Ａ9%AC％Ｅ6%9６%AF%Ｅ6%B4％9B%Ｅ7%９Ａ%８4%Ｅ９%9C％8０%Ｅ6%B１％82％E5％B１%８２％E6%ＡC%Ａ1%E7％９０％８6%E8%AE%BA”\o”馬斯洛的需求層次理論＂馬斯洛的需求層次理論、HYＰＥRLINＫ＂httｐ：//ｗiｋｉ．ｍｂalib.coｍ/wｉki/％E8％B5%AB％E8％8C%A8%E4％BC%AF％Ｅ６%A０％BC%Ｅ７%9A%８4％E5％8F％8C％Ｅ5%9Ｂ％Ａ０％E7％Ｂ4%Ａ0%E7%90％86％Ｅ８％AE%BA"\o”赫茨伯格的雙因素理論”赫茨伯格的雙因素理論，和ＨＹＰＥRLINＫ”ｈttｐ：//wiｋｉ。ｍbａlib．cｏｍ/wｉｋｉ/%Ｅ９％ＢA％A6％E５%８5％8Ｂ％E5%88％A9％Ｅ5％8５％Ｂ0%E7%９A%８4％Ｅ6%8８%９0％E５%Ｂ0％B１%E9%9C%8０％Ｅ8%A６%81%E７％90％８６%Ｅ8%ＡＥ％BA”＼ｏ＂麥克利蘭的成就需要理論"麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵(lì)作用。激勵(lì)理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括ＨＹPＥＲLINK"httｐ:/／wiki．ｍbaｌ/ｗiki/％Ｅ5％BＣ%９7%E6%B4%9B％E5％A7％86%E７％９Ａ％84%E6％９C％9F%E6％９Ｃ％９Ｂ%E7％90％８6％Ｅ8%AE%BＡ”\ｏ"弗洛姆的期望理論＂弗洛姆的期望理論、HYＰＥＲLINＫ＂http:/／ｗikｉ。mｂaｌib。coｍ／wｉkｉ/％E6％B4%9Ｂ％E５％８5％８B％E5％９2％8Ｃ%Ｅ４%BC%９１％E6%９6％ＡF％E７％９A%84％Ｅ7％9B％AE％E6％A0%８7%Ｅ８％ＡE％BＥ％Ｅ7%BD％ＡＥ％Ｅ７％９0%８6%E8%AE%ＢA"＼o＂洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論”洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、ＨYPERLINK"ｈtｔp：/／wiｋｉ.mbａlib。coｍ／wiki/%E６％B3％A2%Ｅ7％89%Ｂ9％E5%92％8C%E5％8A%Ｂ3％Ｅ5％８B％９２％E７%9A％８４%E7%BB%BC％E5％９０%88％E6％BF%8０%Ｅ5％８A％B１％E6％Ａ8％Ａ１%Ｅ5%ＢC％8F＂＼o”波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式＂波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、HYPEＲLＩNＫ”httｐ：／/wｉkｉ。ｍbaliｂ．com／wｉki／％E4％ＢA％9Ａ％E5%BD％９3％E6％96%AＦ%Ｅ7％9A％8４％Ｅ5％8５％AＣ%Ｅ5％B９%B3％E7%90%86%E8％ＡＥ％BA＂＼o＂亞當(dāng)斯的公平理論”亞當(dāng)斯的公平理論、ＨYＰERLINＫ"ｈｔtｐ：//wiki.mbａlｉｂ.ｃom／ｗｉki/％E6%9６％ＡＦ%Ｅ９％87%９1%E7％BA％Ｂ3％E7％9Ａ%８4%Ｅ5%BＣ%ＢA％E５％8C％96％E７％９0％86％Ｅ8％AＥ％ＢA＂\ｏ＂斯金納的強(qiáng)化理論＂斯金納的強(qiáng)化理論等等。2.３激勵(lì)方式概述:激勵(lì)的方式多種多樣，而且各有側(cè)重.企業(yè)要結(jié)合實(shí)際,積極構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制,遵循民主、公正的激勵(lì)原則，綜合運(yùn)用多重激勵(lì)方式，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性，深入發(fā)掘員工工作潛能，切實(shí)提高員工工作績效,不斷促進(jìn)企業(yè)鍵康快速發(fā)展。榜樣激勵(lì)法是指領(lǐng)導(dǎo)者選擇在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中做法先進(jìn)、成績突出的個(gè)人或集體,加以肯定和表揚(yáng),但要求大家學(xué)習(xí),從而激發(fā)團(tuán)體成員積極性的方法。物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性.物質(zhì)激勵(lì)有資金、獎(jiǎng)品等,通過滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的HＹＰEＲＬINK＂ｈtｔｐ://wｉｋi．ｍbaｌib．coｍ／ｗikｉ/%Ｅ５％８A％A8%Ｅ6%9C%BＡ＂\ｏ＂動(dòng)機(jī)＂動(dòng)機(jī)。它的出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。目標(biāo)激勵(lì)就是通過制訂科學(xué)的發(fā)展目標(biāo)，激勵(lì)員工為之奮斗,最終達(dá)成目標(biāo)，滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的一種激勵(lì)方式。確立了發(fā)展目標(biāo),就明確了工作方向,促使廣大員工在實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的過程中,不斷提高自身素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí)要注意兩個(gè)方面：一是要注意根據(jù)崗位職責(zé)和工作任務(wù)，制訂一個(gè)科學(xué)合理、切實(shí)可行的量化目標(biāo),防止目標(biāo)不切實(shí)際、遙不可及。二是要注意將員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的績效情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的反饋，并做出公正的評(píng)價(jià),進(jìn)一步堅(jiān)定員工的信心,激勵(lì)員工的熱情,同時(shí)糾正工作的偏差。文化激勵(lì)是企業(yè)的靈魂,一個(gè)企業(yè)沒有文化就象一個(gè)人沒有了靈魂一樣可怕。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一雙潛在的手,無時(shí)不在，無處不在，不斷激勵(lì)著員工為企業(yè)發(fā)展竭盡全力、不懈奮斗.要深入挖掘長期以來形成的企業(yè)精神和經(jīng)營理念,以“國家利益至上、消費(fèi)者利益至上"的行業(yè)共同價(jià)值觀為核心,積極構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際，具有鮮明地方特色的優(yōu)秀企業(yè)文化.通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，用企業(yè)文化規(guī)范員工日常行為，靠企業(yè)文化激發(fā)員工工作激情，逐漸把企業(yè)文化變成員工的行為目標(biāo)不斷推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。感情激勵(lì)就是通過強(qiáng)化感情交流溝通，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系,讓員工獲得感情上的滿足,激發(fā)員工工作積極性的一種激勵(lì)方式。為強(qiáng)化感情激勵(lì),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須深入一線、深入員工，交流思想,溝通感情,增進(jìn)彼此的理解和信任。一是要尊重員工.尊重的需要也是人的一種基本需要,要真正把員工看作是企業(yè)的主人,切實(shí)把尊重員工落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)上，尊重員工的選擇、尊重員工的創(chuàng)造,尊重員工的勞動(dòng)，切實(shí)維護(hù)好員工的自尊。二是要信任員工.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任，能夠讓員工真切地感受到自身價(jià)值的存在,獲得努力工作的動(dòng)力之源。要從內(nèi)心信任員工,相信他們會(huì)把工作做好;要學(xué)會(huì)適度放權(quán),放手讓員工去做.三是要關(guān)心支持員工。要時(shí)刻關(guān)注員工的工作和生活，積極為他們辦實(shí)事、做好事、解難事,大力支持、鼓勵(lì)和幫助員工做好日常工作.激勵(lì)的方式多種多樣,而且各有側(cè)重。企業(yè)要結(jié)合實(shí)際,積極構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制,遵循民主、公正的激勵(lì)原則,綜合運(yùn)用多重激勵(lì)方式,充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性，深入發(fā)掘員工工作潛能，切實(shí)提高員工工作績效，不斷促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展.2．４中小民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制作用:隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請的經(jīng)理來對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)營進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實(shí)施.隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對(duì)各種類型人才的需求逐漸增大,HＹPERLIＮK＂ｈｔｔｐ：／/ｗｗw。ｚ／ＪiaｎｇSｈi／Ｓｅaｒch.asp？ｗ=％C8％ＣB%C1％A6%D7%ＣＡ%D4％Ｂ4"人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為HYPＥRLINK"ｈtｔp://www。zｘwh。ｃｏm／Shｏｐ/SｈoｗＣｌass．a(chǎn)ｓp？ClａｓsＩＤ=4８"企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

3.:中小民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建問題分析3。１激勵(lì)方式落后缺乏專業(yè)性:目前,我國的中小企業(yè)普遍采用以工資、獎(jiǎng)金為主是基本報(bào)酬形式、年薪制、職位欠升則是更高層次的激勵(lì)形式,股票期權(quán)等激勵(lì)方式尚普遍采用。年薪制又存在基本薪資收入所占比重過大的問題,比例往往達(dá)到全部收入的７0％以上,從而導(dǎo)致其對(duì)企業(yè)骨干的員工的激勵(lì)效果十分有限；而我國的中小企業(yè)由于規(guī)模和資金的劣勢，普遍存在著人力資源管理機(jī)構(gòu)的非專業(yè)化等問題，尤其是多數(shù)中小民營企業(yè),很多民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，招人、用人往往就老板一人說的算,大多設(shè)置了“人力資源部"的企業(yè)是將“辦公室”、“綜合科"改名過來的，沒有履行貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源職能。３.2激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不合理:很多主管在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)：1、認(rèn)為激勵(lì)是公司的事，自己沒權(quán)利改變政策因此對(duì)現(xiàn)狀無能為力；2、認(rèn)為激勵(lì)是ＨYPERLINK”httｐ：//ｂlog.ｃ/BK/％C8%CＢ％C１％A６%Ｄ7%ＣＡ%D4%B4。HTＭ"\t＂_blａnk”人力資源部的事,自己只管搞好部門業(yè)務(wù)；３、認(rèn)為激勵(lì)是一次性的任務(wù)，季度或者年終跟員工談一次話就夠了；４、認(rèn)為激勵(lì)就是物質(zhì)回報(bào)或者崗位晉升，精神激勵(lì)沒什么用.基于上述誤區(qū),主管在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式方法上大多比較單一，最終效果也就差強(qiáng)人意，導(dǎo)致主管資歷越深部門效率越差干勁兒越差.3．3激勵(lì)制度上不完善:1、公司至今沒有一套科學(xué)的績效考核機(jī)制，HＹPＥＲLIＮK＂htｔp://www。cecｏnlineｂbs．cｏm/LＴ／％D4％Ｂ1％B９％Ａ4。HＴM＂\t”＿blａnk"員工工作好壞,全憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及老板的評(píng)價(jià)；2、沒有完善的預(yù)算制度,各項(xiàng)費(fèi)用的成本支出均沒有預(yù)算，也沒有控制制度;３、沒有一套有效的HYＰＥＲＬＩNK"ｈttp://ｗww．ceconｌｉnｅbｂｓ.cｏm/LT／％BC%Ａ4％Ｃ0％F8。HTＭ＂\ｔ＂＿blａｎｋ"激勵(lì)制度,員工的薪酬沒有與績效掛鉤，且獎(jiǎng)金項(xiàng)目很少，除了年底有優(yōu)秀員工、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)之外，員工幾乎無法獲得任何額外收入。而優(yōu)秀員工獎(jiǎng)金每人只有2０0０元，根本起不了激勵(lì)的作用,突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)額雖然較多,但門檻很高，對(duì)員工或管理者來說基本上都是“可望而不可及”，因此也起不了激勵(lì)作用，還有年終獎(jiǎng)基本上是每人多發(fā)一個(gè)月的工資,不管年度績效表現(xiàn)如何，都一樣是多發(fā)本人一個(gè)月的工資,因此更起不了激勵(lì)作用。4、員工權(quán)責(zé)不清，沒有一個(gè)明確、合理的管理體系，公司除了老板自己外，其他人從副總裁到普通員工,幾乎沒有一個(gè)人要為公司業(yè)績負(fù)責(zé)；5、員工流動(dòng)性大，積極性不高，普遍缺乏成就感,６、公司的成本控制沒有制度,幾乎全靠人為控制。而在控制過程中不僅非常累人，而且效果很差,不僅成本沒有下降，還屢屢出現(xiàn)員工侵害公司利益甚至出現(xiàn)職務(wù)犯罪的事情；7、公司經(jīng)營目標(biāo)不明確且經(jīng)營目標(biāo)完成狀況的信息非常缺乏,員工及管理人員不清楚自己的行為與公司的利益及業(yè)績之間的關(guān)系。3.4激勵(lì)方式的單一:由于大多數(shù)中小企業(yè)都是民營企業(yè),其員工激勵(lì)措施模糊、抽象，未能制度化，經(jīng)常隨著管理者意志的轉(zhuǎn)化而轉(zhuǎn)化適應(yīng)。而我國的中小型企業(yè)往往只重視工資、獎(jiǎng)金、提成等物質(zhì)保障，缺乏或時(shí)不重視培訓(xùn)、晉升、員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)文化建設(shè)等方面的精神激勵(lì),采用股權(quán)激勵(lì)更是少數(shù)。3.5管理者忽視長期激勵(lì):中小企業(yè)的激勵(lì)方式中,工資、獎(jiǎng)金以及年薪制都屬于短期激勵(lì)，企業(yè)整體上缺乏對(duì)于員工的中長期激勵(lì)。企業(yè)凝聚力的加強(qiáng)、企業(yè)文化的豐富等等都能加強(qiáng)員工的長期歸屬感,而這些需求往往在眾多的中小企業(yè)中無法得到實(shí)現(xiàn)，因此中小企業(yè)的員工的轉(zhuǎn)行、跳槽也就成為普遍現(xiàn)象4。中小民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建對(duì)策４.1多種激勵(lì)體制的綜合應(yīng)用:企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)體制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì),盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮重要的作用；可以運(yùn)用參與激勵(lì),通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用,因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBＭ公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加很隆重的聚會(huì).結(jié)果公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得良好的激勵(lì)效果.事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣,主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并切制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同的激勵(lì)方式,就一定激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,是企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制.它將薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在"的兩大類，兩者的組合,被稱為“全面”。“外在”的激勵(lì)只要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值.比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利,以及公司支付的其他各種貨幣性的支付。“內(nèi)在"的激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能一量化的貨幣形式表現(xiàn)是各種激勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對(duì)個(gè)人的表彰等等.外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各具有不同的功能.它們相互補(bǔ)充,缺一不可。據(jù)不久前中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì),當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要因素依次為:個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。某公司董事長曾說,公司最有名的就是我們不是以高薪來留人,薪水很重要,但不是最重要的東西，我們的理念是公司的成功與每位員工一起分享.某集團(tuán)總經(jīng)理談及企業(yè)能靠什么來吸引和留住人才時(shí)，他說，靠公司高速發(fā)展給每個(gè)人提供的廣闊平臺(tái)以及公司給每個(gè)人的公正、公平的機(jī)會(huì)，尊重理解和關(guān)心企業(yè)職工，以激發(fā)職工的上進(jìn)心和積極性,激發(fā)職工的主人公責(zé)任感和事業(yè)心,增進(jìn)職工對(duì)企業(yè)的感情和歸屬感。可見，人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，我們在制定激勵(lì)政策市，要兼顧員工這兩個(gè)方面的要求。４。2激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的優(yōu)化：建立系統(tǒng)、公正的評(píng)價(jià)體系是有效激勵(lì)的保證。一個(gè)辦得好的中小企業(yè),他們的管理人員所以能盡到管理責(zé)任,主要是因?yàn)樗鼘?duì)管理人員能及時(shí)地和公正地進(jìn)行評(píng)價(jià),同時(shí)又有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)依據(jù)。對(duì)他們作出恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或懲處，久而久之,中小企業(yè)就會(huì)形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣。以上進(jìn)為光榮，以消極、平庸為恥辱.這種優(yōu)良傳統(tǒng)的形成是企業(yè)的精神財(cái)富,是無價(jià)之寶。評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作成績，切忌片面性和主觀性。必須要建立一套系統(tǒng)的定性、定量的評(píng)價(jià)方法。進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),要把他所作出的實(shí)際工作成績作為測量的主要標(biāo)志.要看他的工作實(shí)施是否推動(dòng)中小企業(yè)的發(fā)展,有否利于完成中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。因此,中小企業(yè)必須要樹立"以人為本”的管理理念,領(lǐng)導(dǎo)必須要有科學(xué)的人才一觀４．3建立有效的績效評(píng)估體系:對(duì)職工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績效考核評(píng)估體系。職工績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定職工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確認(rèn)其工作成績的管理方法,其目的主要在于通過對(duì)職工全面綜合的評(píng)估，判斷他們是否稱職。考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績的原則.考核的內(nèi)容包括“德、能、勤、績”這四個(gè)方面,重點(diǎn)考核工作實(shí)績.不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績方面應(yīng)有不同的要求。科學(xué)、公平的績效考核體系真正做到了客觀、公正地評(píng)估每一位職工的工作業(yè)績，使各項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲有本可依，同時(shí)為進(jìn)一步開展減員增效提供了依據(jù)。績效量化考核激勵(lì)機(jī)制能進(jìn)一步加大內(nèi)部分配的激勵(lì)職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要.同時(shí)績效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn),還在非物質(zhì)分配方面，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、各項(xiàng)榮譽(yù)、晉升機(jī)會(huì)、下崗分流等方面進(jìn)行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵(lì)作用，激發(fā)每一位職工的潛在能力，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力.4.4建立溝通與反饋機(jī)制從個(gè)體行為的角度來考察,員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí),他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前,另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時(shí),規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少