在生物學和建筑學中，結構的最初概念是指系統各要素之間的排列和組合形式。組織結構是組織中各種有機要素之間相互作用的方式或形式。一個組織的常規運行需要管理者具備一定的能力，或者具備良好的管理能力，可以提高運作的效率，但是如果一個組織的結構設計得十分恰當、合理，勢必會讓管理者事半功倍，提高組織運作的成果性。由此看來，組織的結構在設立之初就應該以更好地為組織或者管理者服務為目的，提高組織運行效率，提升組織的成功能力。好的組織結構實際上是在不同部門的不同職位上安排合適的人手或副手，并通過他們在特定環境和特定關系中的管理工作，包括橫向和縱向方面，使整個管理系統有機地工作。一般來說，橫向是為了將組織細化，結構或權力下放到下級部門負責，而縱向主要是考慮具體事務的分工和聯合，橫向、縱向兩者應該相輔相成、有機配合。橫向方面的工作較多會影響組織結構的梯度不夠明顯，事情頭緒太多雖然可以使得一些意見、資料流通、傳達較快，而且事情的清晰程度高，但是事務過于繁瑣，增加了管理者的負擔，起不到層次的作用，這樣會使得管理的效率降低，此外，管理部門也會隨之過度縮減。雖然這可以降低由于管理范圍過大而導致管理失控的風險，但由于信息傳遞水平過高，這也會導致管理者與底層技術人員的信息交換延遲，完成工作的時間無形中增加，與組織結構的不合理完全相關。因此，組織結構的橫向和縱向之間均勻分工，有輕有重，揚長避短是最佳的選擇。根據管理目標的不同(包括目標的大小、不同的生命周期長度和實施范圍等)，比較實用的組織框架分為職能、項目、矩陣三種形式。管理者已經開始認識到組織必須充滿活力，也就是說組織必須具有適應環境變化要求的快速重組的能力。在這3種組織結構中，職能式組織機構應用最多，而矩陣式組織結構最近在國內被越來越多的企業所采用，成為了熱點，矩陣型組織無疑就是這種充滿活力的組織。一、常見職能式組織結構的弊端分析職能組織是為了滿足管理部門對業務的需求而成立對應的職能部門，是一種比較普通、實用的組織結構形式，也是應用范圍最廣的形式之一，這是由橫向分工形成的，它可以為組織帶來專業化的優點，但在實際工作運行中也暴露出一些弊端。(一)管理者的實際權力被架空職能組織在設計之初，其目的是直接為組織管理者服務和匯報，職能部門的負責人具有一定的職位，但是在具體實物中，沒有約束下屬的手段或能力，其角色相當于團隊的活躍分子，依靠個人的個性和能力來對團隊產生一些積極上進的影響作用，該作用被組織管理者看重，但是團隊成員往往不會特別服氣職能部門負責人，缺乏管理下屬的手段和約束能力，更因為自身沒有參與項目的具體事物而無法對目標做出有效、清晰的評價，因此對團隊成員正確的指導和監督有限，有些時候還會造成事務的延期，嚴重時會造成事務的目標偏離原來的方向。(二)資源利用的權力過于集中在開展具體事務過程中，項目負責人往往需要對具體事務技術負責，但是項目的財政權力往往由上級組織管理者來支配，當根據項目進展需要用到一些資源來完成具體事務時，需要層層報備并審批，因此，項目負責人在職話語權決定了項目的進展和最終結果。所以即使爭取到一些資源的支持，也不能立即開展相關項目工作。(三)部門員工的能力考核缺乏真正公平公正的評判依據部門負責人一般會定期對部門員工進行考核，一般通過采納同事間的自我評價和相互評價后，部門給出了一個綜合得分。然而，在一些大型項目中，往往需要跨部門合作，這將導致一些部門的成員和其他部門的員工之間更頻繁的溝通，但與部門員工的溝通卻更少。從長遠來看，這將嚴重影響這些成員的積極性和熱情，也非常不利于項目的有序發展和進步的工作。二、矩陣組織結構的基本特征矩陣組織結構，也稱為規劃一目標結構，將按功能劃分的部門和按產品(項目、服務等)劃分的部門組合成一個矩陣。同一名員工與原職能部門保持組織和業務聯系，并參與項目團隊的工作結構。作為一種組織結構，矩陣結構是以數學矩陣概念命名的。矩陣式組織結構不僅包括縱向管理，還包括橫向管理。矩陣組織系統是為了提高線性統一形式橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。矩陣結構打破了傳統的統一指揮原則，具有多重指揮線。矩陣式組織結構是由兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向職能管理系統，另一套是完成任務的橫向項目系統。橫向和縱向功能和權力是平衡的。其特點是圍繞具體任務設立跨職能的專門機構，如組建專門項目小組解決新項目中的關鍵問題，并讓相關部門參與不同階段的研究和初步建立，力圖實現區塊的組合。任務完成后，有關人員解散，返回原部門工作。矩陣結構最顯著的特點是打破了行政組織結構中統一指揮的概念。矩陣結構的成員有兩個上級，一個水平的命令鏈疊加在由專業職能部門組成的層次鏈上。三、矩陣式組織機構的優點(一)打造高效工作團隊，幫助員工建立職業規劃上層單位下發至基層單位業務數量較多，但很多業務單體體量相對較少，如果基層單位每個崗位都設置專人，勢必會造成嚴重的人力資源浪費。如果一人身兼數崗，一方面容易出現“樣樣稀松”的現實狀況，難以形成高效工作模式；另一方面也會同一時間業務撞車，哪項業務也沒干好的現實情況。同時員工常因工程部崗位缺員情況頻繁調整，致使員工職業規劃徹底被打亂，業務部門整合后，員工自身有了明確的發展方向，有利于員工找準職業錨點并予以學習提升；同時相同業務人員集中工作，有利于員工相互學習、競爭促進、業務交流，促進工作效率提高和業務能力進步。(二)正確授權大大增加項目穩定性賦予項目負責人行政權力，引入矩陣結構，使項目在組織內部變得更加正式，這種項目管理和話語決定權的改變，使得項目負責人可以根據項目的實際進展來規劃工作的分工和安排，制定適宜的規則，只要規則不超出組織的允許范圍即可，改變團隊內部的資源分配，并依據項目實際進展和貢獻大小來對員工進行績效獎勵或罰款，做到獎罰分明，有根有據。只有在這種情況下，組織內的員工才會專心致志地應對工作，各司其職，發揮個人最大的能力，這種團結、融洽的工作關系才是較優的工作規則，排除了個人能力或個性的影響，提升了項目負責人的領導作用，發揮出團隊的最大實力。通過業務部門將人員派至項目工作模式，使得業務部門充分參與到項目實際管理過程，讓業務部門真正從項目角度出發考慮工作。同時有助于充分發揮整個業務部門能力服務好項目，為項目進展掃除障礙。(三)避免專業技術等核心項目人才轉崗流失雖然上級單位嚴格控制專業技術人員轉崗，但專業技術人員缺員情況始終未得到根本改善。但通過將專業技術人員集中在專業部門(中心)，使得專業技術人員無論在部門(中心)還是在境外都能實際從事專業技術崗位，確保專業技術隊伍穩定發展。(四)人力資源共享面對事業部近幾年快速發展，未來大型、高端項目將會成為常態化，組織機構改革有利于事業部充分調動人力資源共享優勢。項目部由各業務部門(中心)予以組成，將有限的資源最大化，特別是面對一些難度高、規模大的大型項目，可以集中各業務系統精英予以集中攻克。在項目實施過程中，往往會涉及多個技術領域、多個職能部門之間的融合與交叉，因此還需組建一個多部門的協作交流平臺，方便各部門團隊成員之間的技術交流、資源協調和管理，同時不同部門的領域有所區別，有助于對問題從不同側面提出新的意見和看法，并有可能碰撞出新的方案、新的思路、新的火花。矩陣結構還能使成員之間逐漸融合，使得團隊更加有凝聚力和活力，逐漸規范化，以自己的方式改造原來的項目團隊成員。(五)兩級領導制度降低項目風險在具體項目上設立負責人，該負責人負責項目實施的安排和管控，權力應該受到上級領導的監控，并且需要協助上級領導協調其他職能部門的事務聯系，能及時、有序地向上級領導匯報項目實施的具體步驟、節點進度及取得一些進展和成果，以及遇到的難題和解決方案。在項目實施過程中，如果由于項目負責人的領導原因使得項目沒有達到預期的節點目標，上級領導有責任和權力更換項目負責人，這樣兩級領導制度能及時發現項目進展的問題，并對預期成果進行風險管控，極大地降低了項目的風險。(六)員工職業規劃不清，專業技術人員流失公司歷年人才引進的畢業生中均以工程類專業為主，但經過歷年發展，最缺乏人才依舊為專業技術人員。其核心原因之一就是各基層單位存在大量非生產技術類業務需要處理，面臨人手缺乏時，許多專業技術人員被安排轉崗從事相應管理業務。同時相當一部分轉崗專業技術人員因其所學專業原因，不具備相應的社會學科(如法學、管理學、經濟學、政治學等)知識儲備，只知道執行上級政策，不具備實際解決管理問題的能力，最終將“管理崗”干成“操作崗”。專業技術人員流失的同時，管理工作依舊沒做好。(七)使人力資源整體現狀浮出水面通過人員按業務集中管理，讓事業部人員配置總體情況徹底可視化，有利于事業部實行總體人力資源規劃，針對事業部缺員崗位實行人才引進、社會化招聘、人才培養與開發等工作。幫助組織更快地培訓管理人員，由于項目總監在矩陣結構中被賦予了正式的管理權限，當履行這些職能和權力時，必然會與組織內部的各個職能部門的常務總監協商，爭取獲得總監的理解和協調，保證項目成員的工作能及時穩步向前推薦，這樣的組織架構更適用于一些微小的團隊或組織，最終目標與上級領導層意識一致，可以使得項目或組織取得優異的成果。可見矩陣結構為管理人員的組織和培訓提供了一塊肥沃的土地，為將來某個時間更換項目負責人提供了更多的備選人員。四、矩陣結構給項目管理遇到的難題及其解決方案(一)還需進一步規范員工獎懲制度在實行組織矩陣結構后，組織員工能獲得比較適合的獎金鼓勵，有助于提高員工的積極性，但是由于獎懲原則一般由部門負責人來決定，項目團隊內部員工在績效考核中的成績不一定能與他的薪酬相一致來判斷，在一定范圍內降低了員工對所處團隊項目的工作積極性，因此，除了上級部門的定期考察外，項目團隊工作任務及成果完成情況考核也至關重要，可以真實地反映出員工對項目的貢獻程度。(二)兩級領導制度可能遇到的問題在實施矩陣結構的組織中，完全有可能出現一個團隊成員同時接到兩個不同上級領導的意見或指示，特別是兩個意見發生沖突時，可能會造成混亂，甚至延誤項目的正常進度。當項目負責人和項目團隊成員屬于不同的部門時，這種現象導致的管理缺陷尤為突出，更有可能導致管理層的困惑。然而，由于現有的績效考核體系中，基本都是由組織負責人或上級領導來決定員工的職位、工資、獎懲等直接關系員工生活質量的事件，因此員工一般會選擇聽取上級領導的意見而自動回避項目負責人的意見。為了減少此類事情的發生，應該根據項目優先地位權重(人際關系技能)的一致性原則任命項目負責人。項目優先級和職位權重(人際關系技能)之間的一致性原則意味著在最初的組織結構中賦予項目負責人的權力應該與項目本身的重要性相一致，各級人員一般會聽取最高級管理人員的指令，因此，管理者職位越高，相應的指令越容易執行，項目也能正常工作。如果在項目組成立的初期，被任命的項目經理暫時還沒有具體的執行力，項目經理首先應該通過個人的魅力或人際關系來推動項目初期的執行方案或措施以及項目建議。(三)規避多次同性質的工作在項目初期成立項目組時，需要根據項目具體情況來組合各專業的人員進行不同內容的分工，因此不同專業的人員很少會做其他專業人員的工作，避免了重復操作。但是對于矩陣組織構架來說，項目組的不同專業成員之間可能會存在重復收集相同資料等類似的工作，這樣就會出現