XXXXXX大學本科畢業設計論文論文題目：《淺析企業商學院建設現狀及策略》姓名：XXXX專業：XXXXXXXXXXX學號：XXXXXXXXXXX學院：XXXX輔導老師：XXXX2019年X月X日淺析企業商學院建設現狀及策略XXXXXXXX集團股份有限公司摘要：VUCA時代，隨著全球化、大數據、云共享、人工智能、技術顛覆等特點和趨勢的出現，企業的商業環境變得更加的不穩定、不可預知。尤其是針對XXX這樣一個FMCG（快速消費品）的產研銷一體化的公司，在一個完全市場化，充滿市場競爭的行業中，人才競爭力已經成為第一生產力。本論文旨在通過論述商學院建設的現狀，提出建設企業商學院建設的策略，系統地、持續地、針對性培訓公司各階段所需要的各級人才，滿足公司未來長遠發展的需要，推動學習型組織的建設，最終實現公司的戰略目標。關鍵詞：人才競爭力企業商學院學習型組織1955年，通用電氣公司成立了全球第一所企業商學院——霍頓維爾商學院，自此以后，全球企業興起了商學院建設的風潮，如GE克勞頓、惠普商學院、麥當勞商學院等。國內從90年代開始，建立了海爾大學、聯想管理學院、華為大學等。目前，世界500強企業中有80%以上擁有自己的商學院，而中國的企業商學院建設主要集中在北上廣深等發達地區。但隨著國內經濟的快速發展，越來越多的企業對人才的需求日益增加，其中商學院的建設則起到了關鍵性的作用。商學院建設的重要意義傳遞公司文化和價值觀，打造學習型組織有利于建設統一的企業文化、價值觀和行為標準,形成文化向心力,維護公司的整體形象和競爭優勢，實現企業內部知識的沉淀、管理、傳播和創新,使企業員工以更低成本了解更多知識、更快地進行學習,進而提高了生產效率和工作效率，最終促進企業向學習型企業的轉變,增強企業的核心競爭力。2、建立和完善公司內部人才培養機制合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，建立公司后備人才梯隊，為公司可持續發展提供人力資本支持；提升員工的素質與業務技能,促進員工職業化發展,吸引人才,發展人才,支持業務發展與人力資本增值，從而實現員工全面發展,價值提升和自我超越的目標。3、引入先進的管理理念，實現公司發展戰略傳遞最新的管理理念，使公司各層級人員更好地理解和執行公司高層的決策方針，更高效地計劃、組織、\o"領導"領導公司的日常經營職能，實現公司從理想的目標向現實的業務產出的順利轉換。為員工提供勝任未來工作所必需的經驗、\o"知識"知識和技能，使他們能夠適應不斷變化的環境中復雜的具體問題。商學院建設具備的條件組織機構：作為一個完整商學院體系，首先它需要具備和大學院校一樣的組織架構，即同樣具備組織分工、學習課程、師資力量、學生資源、教學設置、教學方式等主要模塊，同時商學院要根據公司具體發展的實際情況，設置符合組織需要的個性化機構。例如承擔起任職資格、能力素質規劃的部門，可成立人才開發部。職能定位：在明確公司發展戰略、愿景、系統管理和流程推進等重要功能定位的基礎上，厘清公司本級與事業部、系統管理與主輔流程間的相互關系和職責分工，進而建立規范的培訓分級管理體系。人力資源部在承擔公司本級的培訓管理職能的同時，還應承擔公司整體培訓職能，以整合培訓資源，并須建立規范化、制度化、流程化的培訓分級管理體系。明確界定公司人力資源部對事業部培訓管理、監控及提供支持與服務的范圍。因此，人力資源部必須配齊管理團隊，完善和強化管理水平，在建立公司主體培訓平臺的基礎上，逐步推進培訓規范化管理。培訓模式：建立以內部培訓為主、外部培訓為輔的培訓模式，通過提煉內部優秀的成功經驗，進行傳播學習分享，借助當下流行的互聯網新科技的手段，可建立E-learning在線學習平臺、微課、直播APP等方式，將學習變得積極性、趣味化，大眾化、視覺化和日常化。運作核心：商學院建設的核心因素是知識和人才兩個方面，建立公司各中心各部門各層級崗位的課程體系、建立專職和兼職內部講師的獎勵機制、建立公司的人才生產線和學習地圖、建立良性的學習成長機制，通過培訓學習知識的轉化，最終實現生產力的提高和績效的提升。商學院建設遇到的挑戰公司整理層面沒有形成良性的學習氛圍公司高層很重視培訓學習，但自上而下對于學習的重要性沒有形成統一的認識，中基層管理人員學習意識淡薄，僅憑借過往的工作經驗和技能已無法滿足崗位未來的發展需求。而高層根據個人需求，選擇學習外部培訓機構管理課程，與公司實際發展的匹配度不太吻合。課程設計針對性不強培訓課程缺乏針對性，與日常工作結合得不夠緊密。與外部管理咨詢公司、培訓機構進行合作，往往課程通用性較強，針對性和有效性卻比較弱。公司內部缺乏訓練有素的課程開發專業人才。3、內部師資力量薄弱課程體系的設計和師資配備的水平，是商學院建設成功與否的一個重要環節。如何合理的搭配內部和外部的師資，是商學院持續發展的重要因素。外部的老師理念先進，培訓經驗豐富，實操經驗缺乏，和企業具體實際結合得不夠好；企業自身培養的內訓師雖熟悉公司情況，但認識和思想沒有高度和深度，培訓經驗更是有限。企業商學院應著力挖掘企業內部管理人員的潛能，讓企業的中層管理人員兼職內訓師，這樣可以有效彌補外部專業人士培訓的不足和短板，真正形成企業內訓師和外部專業人士優勢互補、相輔相成的培訓機制。4、培訓評估標準難以制定國內大多數培訓工作開展中最困難也是最欠缺的環節就是培訓評估，大多數的評估只停留在柯氏四級評估模式的前兩個層面。企業商學院普遍缺乏培訓評估的原因，一是對培訓評估的重要性認識不足，二是對培訓評估的工具和方法缺乏足夠的了解。只有建立一致性的、例行的培訓評估機制，開發有效的培訓評估方法和測評工具，才能將培訓評估落到實處。5、培訓的效果難以保障企業商學院的建設一定是與組織戰略發展規劃密不可分的，從近期目標來看，是想培養一批掌握行業信息、專業技能、和綜合管理能力的優秀人才；從遠期目標來看，是為了實現公司的人才戰略，使之成為企業未來發展的核心驅動力和制勝關鍵。目前，主要是通過以下的方式進行評估：評估表、培訓總結報告（培訓心得）、組織交流會、組織學習小組等，但效果甚微。成立于2001年的卡特彼勒大學,榮獲美國培訓與發展協會頒發的2005年度最佳企業大學獎時,主要獲獎理由之一就是其在成果落地跟蹤方面的卓越表現。卡特彼勒大學強調,在公司范圍內采用一致性的成果落地評估方法,切實做到在關鍵流程中將培訓評估制度化。商學院建設的策略明確商學院的定位①變革推動者：以戰略推動和變革為導向，幫助組織實現戰略和業務的轉型；②員工發展顧問：和經理們一起工作，去解決員工績效問題，并向經理和員工提供合適的培訓項目或建議方案；③業務合作伙伴：以業務需求為導向，以投資回報的視角審視培訓業務的開展，為業務增長做出明確的貢獻。④事務專家：組織每一次培訓活動，為員工建立培訓檔案并記錄、更新等管理工作。2、完善并發表培訓管理制度基于公司當前業務發展及管控需要，由人力資源部主導，需要發布《培訓管理制度》、《人事異動管理制度》《在線學習管理制度》、《內訓師管理辦法》、《儲備人才管理辦法》、《師帶徒管理辦法》等相關培訓管理制度。明確人力資源部、職能部門、事業部等培訓負責人的職責分工；明確培訓管理體系的基礎架構；建立公司基礎培訓管理平臺；規范培訓工作的管理；為培訓工作的有序開展提供相應的制度依據。3、建立和豐富課程體系重點開發企業文化宣傳系列、新員工入職系列、職業素質養成系列、員工崗位技能提升系列、產品專業知識和銷售技能系列課程。與外部培訓機構合作，規劃后備干部培養項目。由人力資源部組織職能部門制訂標準化操作手冊、職位說明書（含應知應會）、工作流程等專業或系統化公共課教材。引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有三種：①派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；②直接聘請外部培訓師，開發培訓課程；③購買在線課程。4、組建內訓師團隊公司想獲得長久地發展，不僅需要外部智慧，更需求對公司已有的最佳經驗進行挖掘，并持續傳承。如何將組織既有崗位專業知識、經驗進行總結、梳理、沉淀、升華和傳播，是企業最具戰略性的智力投資。因此，與外部機構合作，開展內訓師選拔和培養工作，培養一批具有較高素質的公司級公共課程培訓師和各系統專業培訓師。同時組織內訓師進行課程開發工作。公司的課程體系劃分為基礎課程、專業課程、綜合課程。5、以培訓效果為導向，抓重要培訓項目①商學院以效果為導向，從年度培訓計劃策劃開始到重大項目策劃、具體項目調研策劃（培訓轉化方案）、培訓前籌備（重點內容和演繹思路、講師選擇、營銷推廣、施加壓力、學員準備）、訓中實施（學習文化塑造、調動學員參與）和訓后轉化（行動計劃、分享計劃、輔導計劃、督促實施）等各個環節尋求最優方案，以打造高效的培訓模式，避免“公開課”、“娛樂課”、“走過場”等情況。②商學院以組織能力建設為導向，抓好重點大項目，推進組織變革與績效提升。除極少數培訓項目作為企業的福利可以不作要求外，其它培訓一律以相關組織能力建設為目標，除了要系統提升團隊（而非個別英雄式的學員）的能力問題外，更重要的是要優化相關機制（資源、制度、氛圍），通過人機協同切實提升組織能力。也就是說重點項目應以大項目運作的模式，除了培訓之外，還要組織同步診斷優化相關機制，確保學員有應用分享條件、氛圍，而且應輔以學習型組織模式，打造團隊能力的系統提升，避免傳統精英模式下精英流失而導致的組織能力退步情況。6、商學院人員編制及配備進入商學院階段，對人員和專業要求進一步提升。商學院的職能包括：企業文化凝練與傳播、組織發展、人才盤點、人才開發、人才培訓計劃與執行等，甚至會做課程輸出，人員編制勢必增加，具體編制視發展情況而定。7、E-learning學習平臺的搭建培訓方案具體實施過程中，可借助平臺的運營管理手段實現培訓多元化，提升學員參與興趣，提高培訓效果。根據培訓發展階段規劃，平臺使用可由重點崗位人群逐步擴大覆蓋到公司全體成員，建立多層級的培養機制，并在不同崗位、不同層級之間形成交流分享機制，挖掘企業內部優秀的崗