。在知識經濟時代，企業更加重視自身核心能力的培養，而信息技術與網絡技術的發展，大大降低了協調成本，為個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解。因此，戰略聯盟在組織層面上的競爭力，主要表現在為企業提供核心競爭能力發育的環境。組織結構應當趨于扁優勢思想有著本質的區別。從本質上看，核心競爭能力是企業獨特的知識和技能的集合，用動態的整合資源的能力★★★文檔資源★★★。在知識經濟時代，企業更加重視自身核心能力的培養，而信息技術與網絡技術的發展，大大降低了協調成本，為個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解。因此，戰略聯盟在組織層面上的競爭力，主要表現在為企業提供核心競爭能力發育的環境。組織結構應當趨于扁優勢思想有著本質的區別。從本質上看，核心競爭能力是企業獨特的知識和技能的集合，用動態的整合資源的能力發展也受到聯盟企業的目標、信任、管理等方面的制約。關鍵詞：戰略聯盟核心競爭能力一部分高技術企業在自主知識產權、研究開發能力等方面存在著明顯的差距，許多企業還停面與國外的差距。核心競爭力與戰略聯盟的關系戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出于對整個市場的預期和對企業總體經營目種協議結成的一種聯合體。核心競爭力與戰略聯盟之間是相互促進、協調發展的有機整體。核心競爭力是建立戰略聯盟的基礎由于企業間的競爭日趨激烈，產品更新換代不斷加快，對單一企業來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業核心競爭力的角度來看，戰略聯盟的原理是通過控制外部獨特的戰略要素，強化企業的關鍵活動或者擴展價值鏈來增戰略聯盟就是其中之一。戰略聯盟是培育核心競爭力的途徑在知識經濟時代，企業更加重視自身核心能力的培養，而信息技術與網絡技術的發展，作為跨國經營的最佳選擇。戰略聯盟在構建企業核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰略性是以雙方核心專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。核心競爭力主導的企業競爭力的變化對內部資源進行整合，形成能有效實施企業戰略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并和加利?哈默（的變化對內部資源進行整合，形成能有效實施企業戰略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并和加利?哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業競爭優勢思想的。可以看出，企業能力理論從競爭能力加說明。戰略聯盟作為企業的一種合作戰略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種的代表人物是邁克爾?波特。他從剖析產業結構和市場行為的角度，提出企業競爭時通常使波特的分析方法，即通過分析產業市場結構的變化，尋找出企業應對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰略和競爭優勢，對在波特看來，競爭優勢是企業在競爭中取勝的決定因素。而競爭優勢本質上是一種相對于競價值，特指最終產品和服務的價值形式。主要的差別還在于用能力這一概念動態地描述企業經營活動環節的價值內涵。而克拉克?普一思想內核上，既和一般的資源學派思想不同，又和波特的競爭優勢思想有著本質的區別。外層是最終產品和服務。因此，可以把企業競爭力看作是三個層次競爭優勢的總和。度優勢和組織優勢的整合。戰略聯盟在制度和組織上的競爭力戰略聯盟在制度上的競爭力基礎的，以產權明晰為前提。根據企業核心競爭力的思想，產權的X圍應包括企業在內部戰略聯盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業降低制度交易成本，進行知識型擴X。戰略聯盟在組織上的競爭力礎由于企業間的競爭日趨激烈，產品更新換代不斷加快，對單一企業來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中種制度供給。因而，戰略聯盟在制度層面上的這種能力，為企業進行跨國經營提供了獲利的保障平臺，通過合資經以雙方核心專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。核企業尋求合作奠定了技術基礎，因而許多企業把建立國際戰略聯盟作為跨國經營的最佳選擇。戰略聯盟在構建企業在核心競爭能力思想框架中的戰略聯盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠礎由于企業間的競爭日趨激烈，產品更新換代不斷加快，對單一企業來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中種制度供給。因而，戰略聯盟在制度層面上的這種能力，為企業進行跨國經營提供了獲利的保障平臺，通過合資經以雙方核心專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。核企業尋求合作奠定了技術基礎，因而許多企業把建立國際戰略聯盟作為跨國經營的最佳選擇。戰略聯盟在構建企業此外，聯盟的組織競爭力還表現在能有效地降低企業擴X的成本，增強企業的競爭優勢。組建的難度都相對較低。戰略聯盟發展的制約因素化和提升核心競爭力的方向發展。戰略聯盟有成功的機會，也有失敗的風險，對任何企業來說，為了獲取持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯盟成功的關鍵因素，以形成企業的動態核心競爭力。日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯盟的持續性發展和成功。以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態，企業在選擇聯盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。就成為戰略聯盟成功的關鍵。對于伙伴信任關系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應建立公平、規X的制度，讓各伴只有深入地了解伙伴關系管理的主要問題，并掌握相關的管理方法才能使聯盟取得成功。由于企業競爭力不是簡單的產品市場上價格與績效的比率關系，而是企業在各個層面上利用資源和能力表現的總和。因此，我國企業在面對經濟全球化浪潮時，應根據產生競爭力從價值鏈方面來看，戰略聯盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯盟，組建的難度都相對較低，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發聯盟解體的不利行為。良好的伙伴關系管理，不僅能。戰略聯盟發展的制約因素戰略聯盟是發展和提升企業核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯盟都能朝著培育、強取勝，因此必須借助外部的力量。從企業核心競爭力的角度來看，戰略聯盟的原理是通過控制外部獨特的戰略要素從價值鏈方面來看，戰略聯盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯盟，組建的難度都相對較低，控