摘要在全球一體化以及中國經濟發展的“新常態”的環境下，企業之間的市場競爭日趨激烈,企業通過開展多樣化人力資源管理模式,從根本角度全面提升自身所具備的綜合市場競爭能力。績效管理作為人力資源的重要組成部分，正向運用可以激發員工的積極性，有效地實現企業戰略目標，為企業提升綜合競爭力奠定良好基礎。目前，很多物流企業已經引進并開展績效管理，即使各企業開展的深度不一致，但大部分企業在績效體系都存在共同的問題，這些問題導致員工的責任和業績無法得到合理科學的評價，績效管理無法達到理想效果，更無法實現提升企業員工工作效率和營造企業公平競爭氛圍的目的。本文通過介紹人本管理、目標管理、員工激勵等相關基礎理論，從理論層面科學地了解到一些績效與績效管理等基本概念。FL物流公司成立歷史悠久，歷史背景復雜，員工績效意識淡薄。在市場開放、經濟飛速發展的時下，FL物流公司面臨各種機遇和挑戰，績效管理的滯后造成的影響愈發明顯。通過本公司大量的績效管理案例、員工績效考核滿意度問卷調查等調研方式，掌握了FL物流公司績效管理面臨的諸多問題，例如員工績效指標定位不準確、員工績效評價不科學不合理、員工績效管理缺失反饋環節等。這些問題蠶食著員工活力和FL物流公司的先進生產力。為了FL物流公司中長期發展，必須對現有的績效管理體系進行優化改進。在人本管理、目標管理、激勵導向等科學理論的指導下，結合本公司實際發展情況，提出了一套對現有績效管理體系的優化方案，結合FL物流公司戰略目標，對員工績效目標進行公司級-部門級-員工級的層層分解，對績效管理的計劃、過程實施、考核、應用及評估進行全過程循環管理，同時梳理優化方案的內外部的保障措施，用來保障優化方案的順利推進，通過一段時間的試運行，糾正偏差更好地適應FL物流公司的實際情況。只有這樣FL物流公司才能增強企業的綜合實力。伴隨著大環境的變化，FL物流公司的實際情況也會隨之變化，績效管理方案也不會一成不變。在今后的工作中，仍然需要考證方案的實用性和成效性，只有不斷改進，才能確保推進企業的發展。關鍵詞：FL物流公司績效管理優化方案

Abstract

第一章緒論1.1研究背景在全球一體化以及中國經濟發展的“新常態”的環境下，企業之間的市場競爭日趨激烈,全球經濟融合發展，國際資源相互交換，新技術和新思路不斷壯大我國物流企業，同時提出了更高的要求，只有具有更高的綜合水平，更專業的技術能力，才能有更強的競爭力。企業想要在激烈的競爭環境下穩健發展，就要找到適合自身的管理制度，降低經營成本，提高工作效率。企業通過開展多樣化人力資源管理模式,從根本角度全面提升自身所具備的綜合市場競爭能力,在相關領域始終保持優勢競爭位置。雖然我國物流行業主動適應經濟發展“新常態”，較好地發揮了員工績效計劃、員工績效考核等作用，總體發展情況良好；向著力結合行業、本企業的發展戰略和競爭優勢，科學制定員工績效管理體系，進而起到了管理制度標準化、增加企業效益及競爭力的作用。但是，作為人力資源管理基石的績效管理卻并未得到企業經營者的關注,我國物流企業現行的績效管理制度普遍存在缺陷。大部分企業的績效體系存在著以下問題：一是員工績效目標不合理；二是員工績效公平性不佳；三是員工績效的激勵功能與約束功能不統一；四是缺乏行之有效的員工績效評價體系。這些績效管理方式，導致員工的責任和業績無法得到合理科學的評價，績效管理無法達到理想效果，更無法實現提升企業員工工作效率和營造企業公平競爭氛圍的目的。1.2研究目的及意義績效管理在人力資源管理體系的地位舉足輕重，它在整個管理過程中發揮著重要的作用，覆蓋到企業的每一個部門，個人以及每一個管理環節。流于形式或者不適用于本企業的績效管理方法，反而會阻礙積極向上的企業發展，甚至出現倒退的情況，因此，建立一套適用于本企業實際情況的績效管理體系是企業管理的核心內容。FL物流公司是一汽集團全資的專業化5A級物流公司，績效管理有一定的基礎，但是還需要進一步地研究和改善。以往對汽車物流企業的研究對象的文章較少。主要集中于合資或者民營汽車物流公司，對于中國央企大環境下的汽車物流企業研究很少，對FL物流公司的員工績效體系研究彌補了這方面的空白。本文將運用績效管理的相關理論與方法，對FL物流公司歷史和現有員工績效管理現狀及問題進行綜合分析，并結合企業自身發展愿景、經營理念及核心價值觀，制定企業未來的員工績效體系優化方案，建立一套科學合理且具有長期激勵效用的績效管理體系,以保障企業的長足發展。從而使企業提高服務質量、提升管理水平、創新業務模式，增強盈利能力。結合FL物流公司實際特點，優化績效體系，使其在競爭日趨激烈的汽車物流領域適應新環境的變化，不斷提升企業的核心競爭力和綜合實力。1.3文獻綜述績效從字面上看就是成績和收益。在國外學者Kane的研究指出，績效主要指企業內的員工在通過自己的努力后產生了一定的效果和收益。（MurphyKJCJ.PerformanceAppraisal:anOrgaizationalPerspective[J].NewYork:Allyn&Baconpublishers.1991）Cambz從員工的角度分析，員工在企業工作的過程中會受到各種因素的干擾，最終產生的效益效益被稱為績效，它是員工工作行為的寫照，員工在工作過程中的效果不同，效益的結果也不盡相同。(Bredrup.PerformanceManagement:aBusinessProcessBenchmarking[J].London:Chapman&HallPublishers.1995)在國外的績效管理理論有著一定的基礎，發展也比較迅速，在企業中應用也比較多。最早的績效管理研究可以追溯到16世紀，當時的勞動者信奉上帝，認為只有努力工作才能得到上帝的庇佑和保護。（楊百寅、韓冀，戰略人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2012，272-275）美國管理學家泰勒通過對工業企業生產活動的研究，率先提出科學管理原理，核心觀點在于實現勞動生產價值，必須由雇主和雇員共同完成，此時管理真正走向標準化和科學化。20世紀40年代，以伯恩斯和塞拉來根為首的共同創立了關鍵事件記錄法，該方法邀請一批專業人員，記錄一段時間內對關鍵事件有效和無效因素記錄，然后把這些被描述的事件以績效多維表現出來，根據事件所表現的績效水平進行評分和排序，最終達到績效改善的目的。（斯蒂芬.P.羅賓斯、蒂莫西.A.賈奇，組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，2012，67-69）20世紀50年代產生一些評估偏見、進程和評估者動機的理論，但是并沒有得到重視和廣泛研究。隨著時代的發展和進步，到20世紀80年代，被《哈佛商業評論》評為75年來最偉大的管理工具——關鍵績效指標，有效地彌補了企業績效中目標管理的不足。進入21世紀以后，績效棱鏡理論進入人們的眼中，在進行績效管理時要側重于關注利益關系人的滿意度、公司戰略、業務流程、工作能力以及客戶貢獻等方面對考核指標進行權重分配。在國外，關于績效的管理側重于員工個體行為與資質評估管理，國內研究更多是注重對績效考核方法、評價研究。21世紀初，國內學者提出全面的績效管理是一個循環的系統，它的組成部分應該是有序科學、互相銜接的，應該貫穿整個績效管理的始終，包括了績效計劃、實施、評估、應用等幾個組成部分。（劉平.傳統的績效考評與系統的績效管理[J].重慶商學院學報，2002（6））王忠宗認為，目標管理最重要的是要明確所制定的目標是什么，目標制定的要有清晰的系統性，包括企業目標、部門目標、員工崗位目標，只有各層級的目標努力方向一致，才能是績效發揮正向作用。（王忠宗.目標管理與績效考核[M].廣州經濟出版社，2002）王志剛指出關鍵績效指標建立原則必須是實行統一設計、分級管理、分級考核的原則，一個完整的績效評價體系要包括考核的目的和意義、考核的內容、考核的對象、時間維度等。（王志剛.關鍵績效指標法（KPI）在發電企業業績考核中的應用[J].經營管理者.2014（27）：165）付亞和、徐玉林等在《績效管理》中認為許多企業不能很好解決組織應用問題，主要在于績效管理沒能達到預期目標，管理制度和落實沒有很好的銜接。相較之下，國內關于績效管理的研究起步較晚，隨著理論的不斷深入，績效管理和績效考核的內涵也逐漸清晰，績效管理的系統化、完整化觀點也被企業接受和應用。1.4研究思路及研究方法1.4.1研究思路傳統的績效管理側重于成本管控，逐漸發展到關注財務指標、客戶需求等維度。現代的績效管理體系是一個科學嚴謹、內容繁雜的管理體系，主要分為企業績效、流程績效和員工績效三個維度。其中員工績效是績效管理中最重要的核心部分，只有個人績效管理發揮最大的作用，才能讓員工充分發揮主觀能動性，進而推動企業的進步和發展。依據FL物流公司的發展概況，以及組織機構和人員情況，回顧員工績效管理的發展歷程，從中找到員工績效管理存在的問題。在科學理論的指導下，分對FL物流公司員工績效管理優化提出目標和方案的細化，使戰略目標分解落地，員工活力增加，績效管理按照計劃、實施、考核、應用及評估，不斷修正和改進，成為一個閉環員工績效管理體系，真正使管理體系得到優化。1.4.2研究方法（1）文獻研究法利用學校和社會的各種數據庫資源，通過查閱相關以人本管理、目標管理、員工激勵等為理論基礎的相關文獻，總結和歸納研究現狀，通過針對性研究，結合FL物流公司的自身特性和企業文化，確立科學觀點和態度，確保課題的質量和效果。（2）問卷調查法本文通過問卷調查掌握FL物流公司員工對公司現有績效考核相關意見，對公司員工進行了詳細調研，獲得了具體真實的一手資料，為FL物流公司績效管理體系提供數據資料。（3）實證分析法在科學理論的指導下，收集了大量的員工績效管理合同及《績效評價表》樣本，總結分析FL物流公司績效管理的痛點問題，分析問題產生的原因，提出基本設想、實踐計劃和保障措施。在應用過程中不斷探索，改進和提高方案的科學性和可操作性。1.5研究內容及基本框架全文分為六章。第一章介紹了本文的研究背景、目的及意義、文獻綜述以及研究思路和方法。第二章提出了績效、績效管理、績效考核的基本概念，以及人本管理、目標管理、員工激勵等相關理論。第三章根據FL物流公司發展概況，員工績效管理歷程等方面，分析目前員工績效管理存在的問題。第四章提出了在科學理論的指導下，結合FL物流公司實際情況和痛點問題，對績效管理提出優化設計方案。第五章主要論述了外部和內部對績效管理優化方案執行的保障措施。第六章得出結論及文章研究的不足。主要如下圖所示：第二章基本概念與理論基礎2.1基本概念的界定2.1.1績效國外對績效與績效管理的研究開始較早，到目前為止已經形成了比較完善的理論體系。就像Bates和Holton指出的那樣，“績效是一個多維建構，觀察和測量角度不同，其結果也會不同”（JozefMihok，JaroslavaVidova.corporateperfoemancemanagementasanewwayindirectingcompanies.ActaMontanisticaSlovacaRocnik112006，cislo4,278-282）績效，指一個組織中按在規定時間內的工作行為及結果。也可以說是組織或者個人在一個時間段內投入一定的資源從而產出成效的完成情況?？冃Р皇敲つ康男袨?，是有目的，有計劃的，是組織層面和個人層面期望得到的結果，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效應用等環節，并產出一定的成效?？冃в幸欢ǖ奶攸c：多維分析、多因影響、動態變化等。2.1.2績效管理績效管理就是通過對行動過程中知識、技能和人的管理等各項指標的觀察和評估，人們運用計劃、組織、領導、控制和創新等手段去實現人們所期望的結果的過程，保證戰略目標的實現，是讓無形資產有效創造價值?？冃Ч芾砭哂幸韵碌奶卣鳎海?）激勵性：鼓勵員工通過各種方式，更主動地提高綜合素質和能力，全面提升個人競爭力，更有效地發揮個人的最大作用，完成績效目標效果。（2）一致性：績效管理是為實現個體與組織等共贏發展的管理手段，圍繞著組織的戰略目標，實現多維度的目標統一化。（3）可執行性：在績效管理制定和實施過程中，一定要考慮組織的實際情況，充分評估制度能否貫徹執行，能夠被部門的員工接受和認可。（4）可理解性：既要關注考核結果是否達到，也要關注整個績效管理的過程是否受控，因此在確定績效目標時，要和部門員工充分地溝通，獲得員工的理解?？冃Ч芾硎前冃в媱?、績效實施、績效考核與績效結果應用等環節，通過績效回顧和改進成為一個循環行為。績效計劃是整個績效管理活動的起點，也是能否成功轉變績效管理從理論到實踐的關鍵。管理學過程學派哈羅德·孔茨指出，“計劃是從我們現有所處的位置到達將來預期目標之間的一座橋梁，它把我們所處的此岸，和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹，有了這座橋，本來不會發生的事，現在就可能會發生了，雖然我們很少能準確預測未來，雖然那些超出了我們控制能力的因素可能干擾了最佳計劃的產生，但是除非我們搞計劃，否則就全憑自然了”（趙曙明.綠色經濟下企業人力資源管理.人力資源管理評論，2010，1（1）：8-15）因此做好績效計劃，對企業后續開展績效管理活動有著密不可分的作用?？冃嵤┌冃лo導和過程監管?？冃嵤┰诳冃Ч芾碇姓紦臅r間最長，也影響到后續的績效考核的質量，關系到整個績效管理實施的效果。員工在這一階段，要按照制定的績效計劃與管理者共同開展好工作，管理者主要對員工的工作過程、質量等進行指導和監督，并對發現的問題及時提出并解決，調整績效計劃，避免在執行上出現偏差，出現不暢。張超.360度評估法在管理人員績效考核中的應用對策[J].中國商論，2015（27）：35-36績效考核是對員工績效表現情況進行評估?？冃Х答伿菍T工行為的一種評估和修正，不僅能指導員工找到自己努力的方向，還可以激發他們的工作潛能，帶動工作氛圍?？冃Ц倪M是針對績效反饋中發現的問題進行修正完善的過程，是對下一個績效計劃目標再循環的開端。其宗旨在于不斷提高員工的工作能力，進而改變工作績效。通過績效診斷分析、績效改進方案、績效改進評估等流程，給企業帶來積極的影響（官程.TG投資公司績效管理體系設計）2.1.3績效考核美國管理學家斯蒂芬·羅賓斯認為，績效考核是對員工的績效進行考核以便形成客觀公正的人事決策的過程（斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen.P.Robbins）著.管理學原理（第五版）[M].東北財經大學出版社，2009）績效考核是運用一定的合理定性和定量的方式，按照實際工作取得的成效以及對組織的貢獻和創造的價值做出的評價和考核?？冃Э己说某踔栽谟谟每己硕酱俚姆绞教岣邌T工的工作效率，推動企業愿景的實現?？冃Э己耸菍T工績效表現進行全面的評估：從內涵上講，績效考核就是對人們的行為和事情的結果進行考核，具體講是對人和工作狀態的考核，也是對人在組織中的相對價值和貢獻度的考核?？冃Э己耸怯心康?、有組織地對日常工作眾人的行為過程進行觀察、記錄、分析和考核。（彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海.復旦大學出版社，2013,26-28）企業進行績效考核工作一般有兩個原因：用于評價工作效果，即幫助企業了解本員工的工作情況、崗位適用情況以及存在的問題和不足；二是用于挖掘員工的工作潛力，并根據員工的潛力為其提供必要的幫助和支持，達到企業增值和員工個人價值實現的雙贏目的。績效考核僅僅是績效管理的一部分，主要是為了判斷實際績效是否達到預期效果，是否滿足企業長期發展戰略?？冃Ч芾碇?，涉及考核主要有以下幾種：平衡記分卡、關鍵指標績效指標考核法、目標管理考核法、360度績效考核法。2.2相關基礎理論2.2.1人本管理理論人本管理是以人為本的管理制度和方式。把員工作為組織最重要的資源，以組織、員工及利益相關者的需求最大滿足與調和為切入點，通過激勵、培訓、領導等管理手段，充分挖掘人的潛能，調動人的積極性，創造出和諧、寬容、公平的文化氛圍，使大多數人從內心中感受到激勵，從而達到組織和個人共同發展的最終目標。(陸雄文．管理學大辭典：上海辭書出版社，2013年)人本管理理論包括以下幾層含義：（1）尊重人——組織管理活動的宗旨。在企業經營管理過程中，要貫徹尊重每一位員工的企業文化，擁護每一位員工的尊嚴，只有在明確自己是被尊重的時候，人才會散發正能量和熱情，才能從根本上提高自己對工作的負責程度。（2）依靠人——企業發展壯大的發展關鍵。任何經濟活動都離不開人類的參與，如果企業只注重眼前利益，不顧員工利益，造成人才流失和匱乏，企業的利益也會流失。（3）開發人的潛能——最主要的管理任務。企業能否開發出員工的潛能，是企業的責任和能力。（4）全面發展人才——組織管理目標。對尖端人才和綜合性人才，加以培養和重視，持續學習，儲備技能，實現自身的全面發展，保持競爭力。（5）人才凝聚力——組織發展的保障。企業的發展離不開全體員工的協作配合，全面提高團隊綜合能力，是企業想要持續發展的保障力量。（王方基于人本理論的X私立學校內部控制優化研究）2.2.2目標管理理論美國管理學家彼得·德魯克首次提出了目標管理的概念。他認為目標管理的實質就是組織進行管理的目標，就是將組織的最終目標作為組織實施管理的基礎。彼得認為先有目標然后開展管理工作才是正確的管理方式，而不是本末倒置的有了管理才能確定發展目標。從目標管理視角來看，企業一定要先明確自身的戰略目標，根據戰略目標審定每年階段性的經營目標，再把年度目標細化到各部門各員工身上。這樣讓每個員工都明確自己的目標任務，以此為基礎根據員工完成目標任務情況對員工進行績效考評。（王春林基于目標管理的X礦業公司績效考核研究）目標管理是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客官衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現工作目標。如果一個組織領域沒有目標，這個領域很容易被忽視，管理者要對下級進行評估，最后評估和獎懲目標點的情況進行管理。通過實施者參與的結果，每個人都在單位時間內實現工作目標。目標具有激勵作用，目標的動機是滿足現實，得到組織成員的認可。目標管理具有修正性、科學性、參與性等特點，由于其方法操作性較強，已被廣泛應用。但是它也存在一定的弊端，過分地關注主要目標的完成情況，忽視了管理過程，沒有考慮外部影響因素，眼光集中在短期目標，不利于長期目標的事件和發展。（解宏偉，王雅婷，王俊虹.某軍校衛生隊長對衛生勤務學課程的滿意度調查分析與對策探討[J].數理醫藥學雜志。2013（01）：50-52））2.2.3員工激勵理論在管理工作上，激勵可以定義為調動人們積極性的過程。激勵是指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動和行為過程。（李穎.A公司85后員工激勵案例研究[D].大連：大連理工大學.2015.）人的行為都有一定的目的和目標，而這種動機來源于人的需求欲望。當需求未被滿足時就會產生緊張，造成人的生理或者心理失衡而感到不舒服，進而激發個體的內驅力，這種內驅力將導致尋求特定目標的行為。當目標達成之后，原有的需求和動機消失。因此，激勵過程就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以需求得到滿足而告終。（陳樹文，喬坤。人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2010.）它對調動人的積極性、創造性，完成組織目標有著重要的意義。國外的激勵管理機制主要從激勵影響因素作為切入點。企業的良好發展愿景、個人成長機會、優越的工作環境、全面的薪酬制度，都是重要的影響因素。不同的影響因素對員工激勵效果有一定的差別，只有在各個方面都能起到正向引導作用，才能充分發揮企業激勵管理的作用和效果。該理論中最具有影響的理論主要有馬斯洛的“需求層次理論”，該理論是根據人們尋求滿足的順利，將需求層次劃分為“生理、安全保障、歸屬、尊重和自我實現”五個層次。還有赫茨伯格的“雙因素理論”，該理論認為人們對待事物的滿意度和不滿意度呈現兩端集中的特點，激勵員工的影響因素也會存在在兩端。只有同時關注員工低層次和高層次的需求，才能發揮激勵的最大效能。其中，美國心理學家亞當斯提出的“公平理論”影響最為深遠，這一理論認為員工心理上的付出和所得的公平性，是影響員工激勵效果的重要影響因素。主要影響公平性的因素主要包含薪酬、晉升、人際關系等幾個方面的所得，以及工作時間、努力程度、知識水平等付出。員工內心對公平性認知較高，心理平衡度就會較高，工作積極性和主動性就會更強，反之則會降低。第三章FL物流公司員工績效管理現狀分析就FL物流公司目前的員工績效管理狀況來說，還存在著很多問題，例如績效管理與戰略發展目標缺乏一致性、績效管理工作反饋環節欠缺、未起到合理的激勵作用、考核評價缺乏標準等。要想達到理想的績效管理目標，改變現有狀態，就必須先解決存在的問題，下面我們來分析一下FL物流公司現有的實際情況和存在的問題。3.1企業概況3.1.1FL物流公司發展概況FL物流公司歷史悠久，前身是1952年“第一汽車制造廠”籌備組運輸科；通過歷時六十年的合并和改革，在2010年1月，公司成為一汽集團全資子公司，更名為FL物流有限公司。2017年5月，在一汽集團資源整合的干預下，集團下屬的四個主要經營零部件產前、產中物流的子公司，并入FL物流公司。自此，FL物流公司正式成為中國第一汽車集團公司物流總包方。FL公司是一家5A級物流企業，以“服務至上、管理領先、務實進取、和諧共贏”的經營理念及“勇擔責、共拼搏、愛員工、謀發展”的核心價值觀為引領，建設質量效益型企業為目標，做大物流事業、做優物流服務、做強物流品牌，實現合作伙伴服務品質提升，自身競爭力提升，客戶滿意度提升的三大提升。公司主要客戶為一汽-大眾、一汽豐田、一汽解放、一汽轎車、一汽吉林、一汽夏利等。汽車物流服務能力與經營實力均處于汽車物流行業領先水平。FL物流公司長春零部件物流園區是東北最大的集裝箱內陸港之一，擁有東北最大的零部件拆散中心（DC）、零部件倉儲中心、筐式配送中心（BC）；自有鐵路專用線61公里，國內領先的專業鐵路站臺3萬平米、鐵路機車4臺、鐵路貨車57列；有轎車運輸車、叉車、集裝箱車及封閉式零部件運輸車等專業物流設備3000多臺；整車在網運力10000多臺，零部件在網運力2000多臺。年發運整車300多萬臺、產中配送整車200多萬臺；管理整車倉儲面積500多萬平方米、零備件倉儲面積90多萬平方米。公司是全國智能物流倉儲示范基地；是國家交通運輸部甩掛運輸試點單位；是中國物流與采購聯合會常務理事單位和汽車物流分會常務會長單位；榮獲汽車物流行業科技進步一等獎、二等獎，3次汽車物流行業突出貢獻企業獎，12次行業創新獎。連續多年獲評一汽-大眾、一汽轎車等核心客戶“最佳服務商”“優秀供應商”“最佳倉儲服務商”。FL物流公司管理方法卓越，以ISO9001/VDA6.2質量體系、一汽-大眾VDA6.3標準、豐田管理方法為基礎，強化質量策劃、質量控制、質量保證、質量改善。不斷把FL物流公司打造成為國內頂級、世界一流的汽車物流綜合解決方案提供者。3.1.2FL物流公司組織機構及人員情況3.1.2.1管理機制及組織機構現狀FL物流公司本部位于長春市汽車經濟技術開發區。公司領導層（處級以上領導干部）有董事長、黨委書記、副總經理、專務高級經理等，設立綜合管理部、黨群工作部、紀檢監察部、人力資源部、財務控制部、采購部、技術部、戰略規劃部、合規部、運營部（安全部）等10個職能部；下屬事業部按照業務體系劃分為整車物流事業部（1個在長春的分公司）、零部件物流事業部（兩個在長春的子公司）；分別在天津、青島、成都、佛山設有4個外埠全資子公司；在長春、大連、上海有3個參股公司；在河北、北京、山東等地設有13個整車分撥中心；在吉林、北京、濟南等地設有11個零備件辦事處。3.1.2.2人員結構現狀截止2019年2月末，體系內員工15000多人，其中在冊（正式）員工5581人。在冊員工男性4626人，占83%；女性955人，占17%。在冊員工分為管理崗和操作崗，管理崗1122人，占20%，管理人員包括處級領導干部9人，未上崗管理人員（見習大學生）17人，在崗管理人員1073人。其中處級領導干部平均年齡52歲，其他管理人員平均年齡38歲。操作崗4459人，占80%，平均年齡37歲。主要是近幾年在各地成立分子公司，人員招聘要求操作崗年輕化、技術化和學歷化。圖：FL物流公司在冊員工男女數量圖：FL物流公司在冊員工最高學歷分布情況整體來看，FL物流公司員工學歷水平不高，大學本科以下學歷占在冊員工76%，這符合FL物流公司作為一個勞動密集型企業的特點。大學本科以上學歷1350人，占在冊員工24%，其中博士學歷3人，研究生學歷134人，大學本科學歷1213人。近幾年由于成本控制和選人用人謹慎，新入職大學生數量逐年降低，社會招聘對學歷要求不高，FL物流公司學歷水平沒有顯著提高。3.1.2.3深化改革前后崗位設置2017年末，按照一汽集團公司要求，FL物流公司結合自身情況，進行深化改革。深化改革前，處級以上領導干部由集團任命委派，一般管理崗分為二級經理和一般管理人員。二級經理細化為正科級、副科級、科長助理級，崗級從26級到18級；一般管理人員中，未上崗管理人員（見習大學生）7級，轉正后為12級，其他在崗管理人員崗級從12級到16級；技術專家崗級為19級。處級以上領導干部（L級）由集團任命委派，一般管理崗設置M1-M7，其中M1-M2為各分子公司總經理或黨總支書記，M3為各分子公司副總經理，M4為各部門負責人，部分部門設置M5作為副部長分管業務，M6為主管，M7為管理人員。截至2019年2月，管理人員崗位數量設置情況：類別L級M1M2M3M4M5M6M7見習E1E2E3E4人數90181084142167321700221合計910731723總計1122下圖是M1-M7人數占在崗管理人數比例：圖：M1-M7人數占在崗管理人數比例分布根據業務板塊的工作需要，設置E1-E4的專家主任崗。目前FL物流公司設置E3崗2人，E4崗21人，共計23人。操作崗劃分為1-6級，改革前后崗級及名稱暫時沒有變化。3.2企業員工績效管理發展現狀3.2.1FL物流公司員工績效管理的歷史公司經過不同歷史階段的整合，因受到各業務版塊地域分散、員工體系龐大、管理水平不一致和人事管理經驗欠缺等因素的制約，人力資源工作重點更多的是勞資結算，績效管理意識和制度根本無從談起。2010年1月，公司成為一汽集團全資子公司，更名為FL物流有限公司。從組織機構到管理體系，受到集團公司的影響，逐步開始搭建績效制度。但是，集團公司在當時本身的績效體系并不算完善，對下級子公司的管理并不嚴格，更多的僅是人力資源部門的培訓和宣貫。FL物流公司人力資源部，決定對核心員工率先實行試點工程——對管理人員中的二級經理崗采取績效合同和履職評價相結合的績效管理方法。3.2.1.1績效計劃績效合同包括指標名稱、指標解釋或計算說明、數據復核部門、數據采集周期、權重以及年度目標值。指標一般不超過8個，績效指標總權重為100%，每個指標權重為5%的整數倍，單項指標權重一般不低于5％，不高于30％，可以設置觀察項，觀察項不占權重。每年第一季度，二級經理通過部門承接的關鍵績效指標（KPI），分解部門的工作計劃，制定本人的績效合同，通過與主管處級領導干部、指標相關部門負責人溝通確認，最終達成共識。但在實際過程中，基本上都是二級經理提出自己承接的指標，主管處級領導干部、指標相關部門負責人對指標復核和溝通情況較少。指標結構人員類別主要內容個人KPI各績效單元正職完全承接單元KPI其他二級經理單元KPI中相關指標及個人分管領域重點工作黨建KPI依據《FL物流公司黨委黨建KPI考核方案》要求制定沒有單獨意義上的組織績效合同，二級經理簽訂的個人績效合同，就相當于本部門的組織績效合同。合同簽訂后，報送公司人力資源部。人力資源部會對績效合同進行收集和管理。3.2.1.2績效實施績效合同一旦簽訂，原則上不做調整。每半年進行一次績效合同反饋，6月、12月各一次。業務部門二級經理的績效合同都多以部門經營核心指標為主，每個月由經營管理部以經營例會的形式點檢完成情況。職能部門二級經理只點檢里程碑事件或者其績效指標，不參與排名。點檢情況只在二級經理月例會上公布，排名情況不公布。3.2.1.3績效考核及反饋12月初，二級經理按照指標完成情況，填寫本人績效合同中本年度實際完成值。自行填報合同后在規定時間請復核部門簽字確認，將績效合同上報人力資源部。人力資源部根據績效合同完成情況，形成《績效評價結果表》。績效結果中，雖然簽訂績效合同，但是按照履職評價評分進行排名。人力資源部每年12月初編制二級經理人員履職考評計劃及方案，并實施履職考評。全體二級經理通過民主測評考核的方式進行年度工作回顧。二級經理按照工作領域分為職能部、整車體系（含外阜）、零部件體系，分別組織各自體系二級經理進行現場述職。履職測評要素主要包括：政治素養，占比12%；群眾意識，占比10%；廉潔自律，占比10%；工作主動性，占比8%；問題解決，占比12%；計劃管理，占比8%；溝通協調，占比10%；合作能力，占比8%；團隊建設，占比12%、專業能力，占比10%。評分標準1-10分，分數越高趨近于優秀，反之趨近于較差；同一被評價人分數全部一致的表格作廢。評分按照評委范圍和占比，加權平均。其中處級領導干部，打分占比30%；本業務單元平級（包括自己），打分占比60%；由本業務單元下屬科室抽取的職工代表組成的代表團，打分占比10%。處級領導干部署名，其他人員無記名填寫。按照人力資源部要求，發約人應與受約人的履職情況有所反饋，但是因排名保密、績效觀念淡薄等原因，幾乎沒有反饋的行為。人力資源部也沒有相關管理文件參照執行。3.2.1.4績效結果應用（1）績效合同完成情況影響績效獎金系數。當年7月兌現半年績效獎金，次年3月份兌現年度績效獎金。按照《績效評價結果表》完成情況兌現，完成100%，績效獎金系數1%；超額完成績效合同，績效獎金系數1.05%；沒有完成績效合同，績效獎金系數0.95%。所在部門的員工均按此績效獎金系數發放年終績效獎金。（2）履職排名等于績效排名。二級經理按照履職評價的分數，進行排名。FL物流公司各體系二級經理雖然分別述職，但是排名是按照整體二級經理范圍進行成績排名。排名結果保密，后5名經理人員需要由人力資源部組織上級、本人、下屬進行談話了解。（3）晉升通道要求二級經理在選人晉升、專家測評等工作的申報，要求排名在前50%?？冃ЫY果屬于對本人公開、對他人保密的原則?？冃Ш贤杀救松陥?，履職評價結果和整體排名不公開。3.2.2FL物流公司員工績效管理的現狀2014年開始，集團公司和FL物流公司都開始完善績效管理體系的建設，FL物流公司設置專職從事績效管理崗位的管理人員。全面實施全體管理人員的績效管理。為了激發員工工作積極性，在支撐單元績效目標達成的基礎上實現員工能力提升和個人發展。擴大績效管理覆蓋的范圍，管理崗中上崗人員均進行績效合同和履職測評相結合的績效考核方式?？冃Ш贤a充核心行為特征、非專業能力、專業能力等考查項，例如愛崗敬業、核心價值觀、溝通能力、辦公軟件掌握能力等。3.2.2.1績效計劃12月份，公司提出次年的戰略地圖及關鍵成功要素，依據集團下發的績效指標及公司戰略目標，設定公司績效合同。每年1月份，經營管理部組織各單元編制年度績效合同。每年第一季度，二級經理完成績效合同簽訂后，普通員工根據部門二級經理簽訂的績效合同、本崗位職責等因素設置關鍵性KPI指標，本部門二級經理復核績效合同合理性。但實際執行過程中，仍存在發約人和受約人沒有溝通的情況，直接由受約人指定本人的指標和目標值。關鍵績效指標涉及公司戰略與當期經營管理重點難點的指標，權重應適度加大；指標數量一般不少于4項，不多于6項，單項指標權重為5%的整數倍，上限不超過30%，各項指標權重總計為100%。3.2.2.2績效實施經營管理部對二級經理績效目標值，開展月度監控、季度回顧及年度績效評估工作及反饋工作。人力資源部組織半年進行一次績效合同目標值點檢工作。3.2.2.3績效考核及反饋每年12月，人力資源部組織完成全體管理人員形成《績效評價結果表》，二級經理由人力資源部管理，其他管理人員《績效評價結果表》紙質版由本部門自行保管，電子版匯總至人力資源部。二級經理和一般管理人員在各自領域進行履職述職以及評價排名。二級經理履職評價規則不變，評級分檔標準如下：評級A檔B檔C檔D檔E檔比例[0,15%](15%,50%](50%,90%]（90%，100%]一般管理人員只在本部門進行履職評分。評分范圍分為上級和平級，按照各自的評分權重，加權平均計算排名。其中本部門直系主管領導，打分占比70%，本部門員工（包括自己）互評，打分占比30%。履職評價分數由人力資源部匯總，分數排名結果向主管二級經理反饋，但員工之間互相保密。但是實際執行過程中，反饋效果一般。根據調查問卷結果，對于“是否開展了績效反饋工作”的問題，其中23%表示“簡單進行了談話，只告知了結果，沒有進行深度反饋”，13%表示“未開展”；對于“本人對近兩年本人的績效結果”的問題，不知曉占比22%。3.2.2.4績效結果應用（1）半年、年終績效工資系數受到組織和個人的雙重績效影響。一般管理人員的評價結果分布按照本部門管理崗上崗人數進行正態分布，評級A占本部門人數的10%，年底績效獎金系數1.05%，評級B占本部門人數的80%，年底績效獎金系數1%，評級C占本部門人數的10%，年底績效工資0.95%。二級經理績效合同仍相當于組織績效合同，本部門員工績效工資系數仍受此完成情況影響；個人績效受履職測評評級影響。例如，經營管理部規劃發展科科長績效完成情況大于100%，部門所屬系數1.05%，甲在規劃科履職評級為A，個人績效系數1.05%，則年終績效系數為1.05%×1.05%。（2）晉升通道要求二級經理在選人用人方面績效要求不變，一般管理人員在選人用人等晉升通道，要求連續兩年績效在B級以上，或者一年是A級。從此員工個人績效不完全受部門二級經理績效完成情況的制約?？冃ЧべY仍受所制約，但是在個人晉升的機會上，不再受上級績效的管制。一般管理人員在一定程度上，會更加地公平地競爭。3.2.1.5績效考核滿意度調查2018年組織開展了績效考核滿意度的調查問卷，在有效的1400份問卷中，可以深入地了解到大家對績效考核的看法。問卷包括所在業務單元、入職年限、崗位層級等基本情況，還調查了對績效考核的了解情況、績效考核必要性、績效反饋渠道等多方面的問題。對于“公司績效考核體系存在的最大問題”中，“沒有結合部門特殊情況”46%，“評估流于形式”占總選項的34%，“評估內容不全面”占總選項的30%。圖：公司績效考核體系存在的最大問題（最多選三項）在“公司績效考核體系需要加強的方面”中，“考核評分的公正性”占總選項的53%，“考核結果要公示”占總選項的45%，“考核申訴渠道的暢通”占總選項的37%。圖：公司績效考核體系需要加強的方面（最多選三項）2017年FL物流公司整合了四家子公司，各業務單元績效管理按照原公司績效管理規定執行。2018年試運行了FL物流公司績效管理規定，但是因各分子公司接受程度、實際情況、管理能力不同，績效成果可參考性和準確性有待研究。從總體來說，FL物流公司的績效管理體系還存在很多不足，例如操作崗績效管理體系欠缺，雖然2017年年末，首次完成對操作崗人員的履職評價，但是該年度并沒有績效合同、績效評估準則，評價分數由直系二級經理單獨決定。3.3物流公司員工績效管理存在的問題為了能夠全面、充分、深入的了解FL公司績效考核方面的實際情況，抽查并收集了2017年各業務單元部分部門及其下屬科室、全體員工的績效評價信息，包括：部門（部長）績效合同與部門（部長）《績效評價結果表》、科室（科長）績效合同與科室（科長）《績效評價結果表》、員工績效合同與員工《績效評價結果表》。雖然各分子公司在2017年的年度績效管理還是按照原公司執行方案進行，但總體在集團績效管理體系的框架下，執行的績效管理方案雖略有出入，但總體方向差別不大。A分公司是FL物流公司的前身，是集團的全資子公司，績效管理受集團影響較大，體系相對完善；B子公司成立時間較長，在冊員工基數較大，部門及員工崗級設置復雜，雖然采取的360度評價法，但是為了減少工作難度，評價維度和方法，比較簡單；C子公司、D子公司分別位于成都和佛山，受集團管理幅度較少，在冊員工相對較少且年輕，績效管理認可度和靈活性更高。樣本按照分子公司為單位，各抽取了2個職能部門和1個業務部門，以下為收集的范圍:部門范圍A分公司B子公司C子公司D子公司職能部門業務部門職能部門業務部門職能部門業務部門職能部門業務部門控制部零部件事業部市場部一廠物流管理部規劃技術部生產管理部質量管理部運輸業務部安全部財控部營銷發展部園區管理部表：信息收集對象清單共抽取了4個分子公司的績效合同，包含了12名部長、29名科長、112名員工的績效合同與《績效評價結果表》。通過這153份績效合同與《績效評價結果表》，發現以下幾個相對重要且各業務單元共同的問題：3.3.1員工績效指標定位不準確3.3.1.1部長績效指標分解與公司績效指標不符當公司指標分解至部門（部長）時，指標與部門（部長）價值定位不符，以B子公司為例：序號指標名稱周期歸口部門整體目標財控部規劃部人事部商務部黨群部計調中心物流部1利潤總額（萬元）年財控部16005√√√√√√√2經濟增加值（萬元）年商務部900√3應收賬款占用額（萬元）年財控部√4庫存占用額（萬元）年商務部√5勞動生產率（萬元/人）年財控部√√√6顧客滿意度年規劃部90%√7員工滿意度（%）年計調中心90%√8客戶KPI指標符合率季計調中心93%√√9質量外審體系年計調中心通過√10約束指標年計調中心0√√√√√√√11黨建工作年黨群部100%√√√√√√√B子公司所屬的部門績效合同（節選）從績效合同，可以看出其中一些指標作為考核項，承接部門（部長）并不準確：經濟增加值：是稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額，應該作為B子公司整體業績評價的系統性指標。而財控部定位為職能部門，無法對整個公司的EVA負責，應該讓利潤業務單元承接，財控部只能作為投資、籌資和經營中現金流量管理，利潤分配的管理的部門。庫存占用額：是衡量庫存變現或庫存占用的指標，體現庫存管理效率。通?？己松a運營類部門，并非財控部，應該讓物流部這種可以實際定量考核的單位承接。勞動生產率：勞產率是衡量勞動效率的指標，往往與勞動者能力、業務流程、技術水平、生產計劃與調度、現場管理水平相關，與商務營銷無關。同時各物流部應該作為重要績效指標承接，以達到提效降本的效果。顧客滿意度：通常會分為內部客戶滿意度、外部客戶滿意度；對于外部客戶滿意度而言，主要衡量生產經營活動能夠在多大程度上滿足客戶對于時間性、質量性等方面的要求；計調中心的質量室僅僅是顧客滿意的價值要素之一，商務部市場開拓室工作職責包括對外部客戶的滿意度回訪，也需要承接該指標。員工滿意度：屬于內部客戶滿意度，員工滿意并非人事部的專有職責，黨群部具有員工合理化建議、員工思想動態收集、反饋等工會職責，從某種程度上也在承接該指標；此外，為了增加企業活力，各個部門通常需要負責本部門的員工滿意度提升。3.3.1.2部門崗位指標分解與部門（科長）指標不符當部門（科長）指標分解至崗位時，部分指標無承接，部分指標與崗位價值定位不符，以B子公司財控部財務室為例。財控部績效合同按照部門職責表述，將下表的年度重點實施事項，劃分給財務室。其中：指標層面年度重點實施事項年度目標具體內容財務統計會計稅務會計成本會計出納財務層面KPI利潤總額（萬元）16005確保年度利潤指標完成√√√√強化財務核算標準化>95%提升會計基礎工作部門費用完成率<100%成本控制、降本增效√√√資金計劃完成率<100%資金安全、資金風險防控……√客戶層面KPI審計人員滿意度>92%提升審計效率、效果√持續改進財務管理制度100%建立健全財務管理制度√√√√表：B子公司財控部財務室績效合同（節選）從績效合同的指標內容所對應的承接崗位，可以看出一些問題：利潤總額：財務室承接確保年度利潤指標完成，所屬全員承接該指標，其中財務統計會計、出納離成本控制的職責較遠，特別是出納，該指標明顯與其崗位價值定位不符。強化財務核算標準化：該指標，無崗位承接。資金計劃完成率：該指標與稅務會計崗位價值定位不符，其他分子公司由資金管理崗承接，B子公司財務室沒有對應崗位，應該梳理本部門崗位說明書或者增添崗位；審計人員滿意度：該指標與出納崗位價值定位不符，本部門無對應崗位承接，應該由財控部審計組對應的審計員崗，承接該指標。同時，部門績效指標未能準確體現部門價值創造要求，以B子公司財控部財務管理室為例。以下是部門（科長）績效合同的部門總體職責描述。財控部承接公司中長期目標，為了圓滿完成公司利潤指標；財務管理室承接財務控制部的年度目標，做好稅收籌劃、合理避稅，制定的具體措施包括：1.積極開展新項目/業務，增加營業收入；2.各物流部進行人員優化，在不增加或少增加人員的情況下，為客戶提供優質物流服務，降低人工成本；制定各類生產消耗品的定額管理；3.加強財務管控，推動財務信息化建設，Sun系統的正式啟用，將擁有3大模塊，多項功用以滿足財務管理和財務核算同步進行，提高財務信息化水平，為財務工作的方方面面打下堅實基礎。但是：1、財務管理室作為職能部門，自身定位是成本中心，并非利潤中心，不應以此作為部門中長期方針；2、稅收籌劃是財務管理室的核心職責之一，但在其績效指標中并無體現；3、財務管理室作為職能部門，無法履行新業務拓展、人員優化、成產消耗品定額管理等職責與措施；4、財務信息化作為財務管理室需要履行的重要職責，并未在績效指標中體現；5、財務管理室的首要服務對象是內部客戶，并非審計人員，此指標很可能會對財務管理工作形成誤導。3.3.1.3崗位指標未能準確體現崗位價值創造崗位績效指標未能準確體現崗位價值創造要求，以B子公司財控部財務室出納崗為例。下表為出納崗的崗位職責說明書：序號崗位職責1月初提供各個銀行賬戶余額表及在資金管理部取回工行上收資金回單并交予會計做賬2發放工資3每日按記賬憑證進行網銀的付款，付款后去銀行取回回單粘貼到相應的付款憑證上4每日收取各類獎金（如辦入場證押金、保險補扣款、備用金返款）并相應開具收款收據5公積金業務辦理6每日進行先進盤點并填寫現金盤點表7按會計做帳后的記賬憑證開具先進支票，定期盤點庫存支票8各行取回回款回單，復印，將原件交予會計做賬9每月末對賬，查詢賬實不符原因10承兌匯票業務11超庫存現金及時去銀行存儲，對現金管理制度不定期修改與維護12迎接上級檢查并提供相應的資料與信息13按資金計劃定期向進出口要款14年末12月份之前辦理開戶銀行的銀行年檢工作下表為出納崗績效合同內容：序號考核項目考核占比1公積金業務20%2成本費用占主營業務收入的比重20%3資金計劃完成率20%4人才培養，學習注冊會計師20%5資金支付0失誤20%出納崗位的最核心職責是現金收付、銀行結算及有關賬務、庫存現金、有價證券、財務印章及有關票據管理。而出納崗的績效合同中，績效指標權重不分主次，成本費用占主營業務收入比重、資金計劃完成率這兩個指標，權重占比共計40%，與出納的職責基本沒有關系，且比例很大。3.3.2員工績效管理環節缺失績效體系需要不管地調整，達到循環狀態。但是在實際運行中缺少績效檢查、溝通和輔導，導致績效管理未形成閉環，直接影響績效計劃目標過于簡單或缺失，沒有達到績效的真正效果，績效結果的應用就打了折扣，更沒能起到正面激勵的作用。圖：績效管理PDCA循環以B子公司現狀為例，通過承接FL物流公司戰略目標，分解形成B子公司的目標和計劃，但是績效實施過程中3.3.2.1履職指引與目標執行牽引失效以B子公司計劃網絡調度中心質量保證室“主查”崗位為例：圖：績效合同圖：《績效評價結果表》從中可以看出：（1）考核指標的設置并未完全體現崗位核心職責和價值創造的要求。質量保證室的“主查”崗核心職責應該是負責公司的全面質量管理，組織開展公司精益物流立項；組織QES管理體系建設及三體系一體化審核，負責體系審核過程中發現的問題項的整改及跟蹤驗證?？冃Ш贤蠧1、C2兩個核心指標總占比僅20%，且VDA6.3過程審核只是QES管理體系建設的一部分。（2）目標值缺乏挑戰性?？冃Ш贤?個定量目標值最高值設置為95%，績效考核要求也偏低，學習成長維度L1“外培轉內培完成率”指標，完成度達到90%以上，即算作“完全達成業務目標”；（3）權重設置較為平均，工作重點體現不突出。共設立10個考核指標，每個指標權重相同，都是10%，無法體現核心指標重要性。（4）年初指標/目標值與年終的指標/目標值不符。C2-VDA6.3過程審核整改完成率在考核前后發生調整，目標值從95%更改為90%；C1-VDA6.3過程審核完成率指標，目標值從90%更改為93%。3.3.2.2績效目標與績效評價標準缺乏標準以B子公司計劃網絡調度中心質量保證室“主查”崗位為例：（1）定性指標缺乏相對明確的評價標準。內部流程維度中P1是建立班組建設管理體制，P2是開展班組評比，目標值都是“完善并通過”，無里程碑或者階段目標值點檢。P1、P2目標值應該有輸出的方案。圖：《績效評價結果表》（2）績效評價缺乏評價標準。雖然績效評價結果表分數按照要素和權重加權平均計算，但是指標完成情況所對應分數，受人為影響比較大。3.3.2.3履職與目標執行與績效評價方法實施不合理，績效評價有效性降低。考核評價中，B子公司采取的360度考評體系。該體系是通過比較全面的工作人際關系網去測評個人績效，涉及到考評人員的上司、同事、下屬及自己。這個評價體系的本意是為了讓考評人得知自己在工作的各個方面的客觀評價，繼而能達到發揚優勢、整改影響績效的不良因素，提高自身能力的目的。但在實際操作中，也存在一定的缺陷：1.360度評價實施方法不合理，使得履職評價結果的客觀公正性有待考量。B子公司員工眾多，如果按照科室為單位單獨進行考核，評估工作過程會耗費大量成本；如果按照同樣崗級員工統一進行評估，評價主體范圍過于龐大；評價主體選擇不合理，多數評價主體對被評價者日常工作不了解，評價結果公正性、科學性存在質疑。2.上司評價結果占整體績效評價分數的30%，權重過高，容易對績效結果形成稀釋，降低了績效評價的有效性。3.3.2.4部門績效與員工個人績效基本脫節：根據現有資料調查，A分公司、B子公司、C子公司評級數量分布比例為：績效A比例績效B比例績效C比例績效D比例績效E比例A分公司10%30%50%10%B子公司≤20%30%-80%0-20%00C子公司10%30%50%左右不強制分布員工個人績效與組織績效在績效獎金系數上聯動，但是數量不相關。只有D子公司員工年度考核等級數量占比與部門年度考核等級聯動：部門年度績效比例員工績效A比例員工績效B比例員工績效C比例員工績效D比例A（15%）15%65%10%5%B（80%）15%55%25%5%C（5%）10%45%35%10%3.3.3員工績效評價不科學不合理在績效結果應用環節，各業務單元都有相對完善的制度規定，但在實際過程中各業務單元對于績效結果的應用方式和深度上存在較大差異，實際應用方式較為單一，績效結果普遍作為績效獎金發放的依據，沒有與員工職級晉升、薪酬調整以及崗位調整等內容形成關聯。A分公司制度規范：半年績效獎金發放；晉升和考核的參考之一。B子公司制度規范：半年績效獎金發放；年度優秀員工、明星員工評選；部門每月獎金二次分配的依據；內部競聘條件依據；員工晉升、評聘條件之一；降級。C子公司制度規范：員工定期、不定期獎金發放依據；員工績效獎金；員工職業發展；員工薪酬調整；員工績效提升培訓方式及內容。D子公司制度規范：季度部門薪酬額度；年度部門薪酬額度；季度員工績效獎勵；員工薪酬調整依據；員工職位晉升依據；3.4物流公司員工績效管理存在的問題的原因3.4.1企業的原因（1）戰略傳輸不力，目標分解不詳實。公司提出的“勇擔責、共拼搏、愛員工、謀發展”的核心價值觀并沒有系統地與戰略目標結合起來，在調查問卷了解中，很多員工對公司核心價值觀只是口號式的理解，對戰略目標分解并能詳細闡述，更加不了解自身在戰略輸出的作用。從而制定的績效目標，存在沒有完全承接部門績效目標的可能，也存在沒能準確體現部門或崗位創造價值的要求和業績成果。（2）企業文化不重視績效考核?？冃Ч芾硖幱谝粋€逐步完善和發展的動態，但是領導層，乃至公司全體員工對于績效管理的重視度仍有待增強。領導層與基層員工人員缺乏有效的溝通，加上不同層級的員工對績效考核的認識和重視不一致，沒有形成相應的企業文化，導致績效考核效果不佳。（3）績效考核缺少員工培訓。物流企業是典型的勞動密集型企業，文化程度低的員工占比高，這部分員工對績效的理解欠缺，在執行上有一定的難度。（4）員工對自身崗位職責把握不清，績效合同來源于員工本人制定，其目標值和比例受部門及上級制約關系不大，導致績效目標缺乏挑戰性；（5）對績效應用把握較少。沒能將薪酬、激勵、培訓等方面與績效結果結合在一起，同時沒有系統地考核定性績效指標的評價標準，導致績效結果作用不大，參考價值不大。（6）績效方案改革存在困難。FL物流公司依托集團公司資源穩定的國企單位，職工的觀念相對落后，年齡偏大，許多老員工普遍存在“吃大鍋飯”、“吃皇糧”的舊觀念思想。面對集團公司提出“能增能減、能進能出、能上能下、能多能少”的深化改革要求，無論是管理人員，還是操作崗對績效改革有所抵觸和憂慮。落后的思想意識，制約著員工對現代化管理的接納，嚴重影響到員工的積極性，影響了員工績效的提高，不利于公司后續的發展。3.4.2員工個人的原因（1）缺乏對績效考核的認識和重視FL物流公司全體管理人員進行績效管理不過5年時間，而管理崗平均年齡38歲的廣大員工可能已經按照慣性思維工作了十余年，其觀念和思想主動的轉變，需要自身的理解和重視。（2）忽視績效考核的作用雖然FL物流公司的管理文件，并沒有將績效結果過多的與員工激勵政策掛鉤，但是每當涉及到員工競聘的時候，都會有員工提出“考核結果是怎么得來的，為什么是這樣的結果，依據是什么”等問題。第四章FL物流公司員工績效管理優化設計績效管理體系是一個復雜動態的過程，應該是基于企業戰略思考，企業在設計績效考核體系時，應該弄清楚其根本目的，而不是局限于解決眼前的績效問題。一般來說，企業應該根據自身的優勢、外界環境、企業績效管理現狀進行分析，并依此優化出符合企業發展需要的績效考核體系。具有適當地延續性和前瞻性。4.1FL物流公司員工績效管理優化設計的準則及思路重塑績效管理體系必須在科學的理論指導下，充分結合FL物流公司現狀和問題，總結出FL物流公司員工績效管理體系必須遵循以下的準則：（1）戰略導向、目標導向、效益導向，兼顧當期和長遠、共性和個性相結合原則。通過培訓為管理者賦能，最終實現公司指標-部門指標-崗位指標的有效承接與壓力傳導。（2）價值導向。構建科學合理的、差異化的績效指標體系，真正體現部門與崗位的價值創造要求。根據崗位職責制定差異化的績效指標框架。通過客觀的績效評價和結果應用，識別員工價值貢獻，激勵發展高績效員工，持續創造價值。（3）目標層層分解、責任逐級落實的原則。突出責任主體，直線經理負責下級績效指標確定、過程跟蹤輔導、績效評價及反饋工作，確保責任逐級落實，壓力層層傳導。（4）激勵為主、兼顧單元與公司共同發展的原則。構建系統的績效結果應用機制，全面強化績效與獎金、薪酬調整、晉升、培訓發展、崗位任用等手段的有效連接（5）持續改善原則。通過持續跟蹤、輔導和反饋，促進員工績效改善，能力提升，構建績效過程監控與輔導機制，優化績效運作與管理體系，形成績效管理閉環。（6）公開、公平、公正原則。提高員工績效管理意識和滿意度，正向引導績效正面作用。圖：績效管理循環路徑4.2FL物流公司員工績效管理優化設計的目標最為理想的績效考核體系一方面可以實現員工之間合理的薪酬差距，調動員工的工作熱情和主觀能動性，把企業戰略發展目標和個人職業發展機會有機的結合到一起；另一方面可以優化和完善企業現有的業務流程，為企業戰略的實現奠定堅實的基礎?；贔L物流公司的現實，必須將戰略目標和績效目標進行分解和設計，才能真正從根本優化績效管理的質量。4.2.1戰略目標及分解FL物流公司致力于成為“國內頂級、世界一流”汽車物流綜合解決方案提供者，以網絡支撐物流、技術驅動物流、創新發展物流為手段，打造服務第一、質量第一的汽車物流服務體系，加強對產業、環境研判，使戰略規劃、戰略績效指標設定、年度績效指標設定與評價、戰略績效審計評價、戰略選擇回顧成為一種循環機制。戰略規劃：作為戰略管理的起點，也是績效指標的核心來源。只有在起點找到正確的方向，才能構建整個企業和諧向上的企業文化氛圍。戰略衡量指標：戰略規劃引導下，明確FL物流公司與分子業務單元在中長期的戰略目標和舉措。借助VGSM工具，細化拆分，形成具體的、適用于本業務單元的戰略衡量指標：VGSM工具對應解釋說明Vision/愿景希望成為什么樣的公司，通常指長期的時間框架目標Goal/目標為了實現愿景，在3-5年內的量化指標；應遵循SMART原則Strategies/策略針對目標的具體策略，通常設定在5個或更少；包括業務策略和組織策略Measures/衡量方式衡量目標是否達成的量化指標，需遵循SMART原則年度績效指標設定與評價：對FL物流公司與分子公司中長期戰略舉措及衡量指標進行分解，制定年度行動計劃和預算，落實戰略舉措（年度績效）；戰略績效審計評價：對戰略執行的方向、行動計劃與戰略的一致性、戰略執行結果的真實性等進行審計，直接掛鉤戰略性中長期激勵。戰略選擇回顧：結合FL物流公司的中長期業績審計結果以及產業吸引力評估，調整戰略選擇。圖：戰略目標分解步驟加強戰略性績效管理循環，實現戰略引導與績效管理閉環，支撐戰略規劃落地實現。4.2.2績效目標的設計按照“公司層-部門層-員工層”建立起對公司戰略目標層層分解、層層支撐的績效指標體系。但FL物流公司下屬分子公司的績效指標，應體現分子公司價值定位、未來成長性的差異化要求。4.2.2.1FL物流公司級績效目標通過戰略地圖的研討將公司的戰略意圖轉變為可實現的策略和行動計劃；對戰略目標的分解，建立起績效管理體系與戰略、業務之間的驅動關系。利用平衡記分卡的思想，從財務、客戶、流程和發展四類指標上優化績效目標，把公司級目標分解到部門和個人身上。4.2.2.2部門級績效目標采用OGSM方法，使公司的戰略目標真正落實和分解到各個部門，體現各部門的專業價值差異性。將績效管理內化到日常經營管理中，并實現動態追蹤，保證績效管理落地，業務目標實現。4.2.2.3崗位員工績效目標簽訂個人績效承諾書，包括業務目標、人員管理目標和能力提升目標三大指標。最終將部門績效指標分解到個人，從而保證“戰略目標-行動策略-績效提升”績效管理體系的形成。4.3FL物流公司員工績效管理實施方案4.3.1員工績效計劃績效計劃的準確性，是績效管理能否達到效果的基礎，在每個績效周期開展之前，考核人和被考核人要充分溝通，結合實際情況進行調整和控制，保證指標或目標任務能夠達成?？冃в媱澥枪ぷ鳂I績和履職要求的綜合匯總，承接所在組織分解的關鍵業績指標和崗位職責對應的重點工作任務，還包括組織倡導的核心價值觀和核心勝任能力（專業和非專業能力）?？冃е笜艘稀癝MART”原則（即具體、可衡量、可實現、相關聯、有時限），指標要能分解到季度；突出崗位重點工作，不能面面俱到，不能避重就輕、避難就易；指標設置具有挑戰性，下級績效指標要能夠支撐上級績效指標的實現。（1）員工個人指標來源：根據部門績效目標，確定崗位考核指標；并結合員工的個人發展訴求確定最終的員工個人績效指標。圖：員工個人指標來源各單元正職完全承接單元績效指標，副職依據單元KPI及個人分管領域重點工作制定；其他人員依據上級KPI、上級業務計劃、崗位職責等方面制定；其中，主任師的績效合同中應包含重大項目完成情況（產品開發、技術攻關、新業務拓展等），重要專業方案的制定及決策情況，本專業領域人才培養、知識積累和體系建設情況等。（2）個人績效指標選取及權重確定的具體規則1.一般情況下，員工個人績效考核指標應根據各項崗位任務的重要程度，聚焦于核心績效目標上，指標數量以5-8個為宜。2.指標的權重應根據重要程度，進行合理設計，以“5%-50%”為宜。3.目標設計上，能量化的要盡量量化，不能量化的要盡量具體化。以培訓開發主管為例，按照具體規則，制定的個人績效指標及權重，主要工作任務/具體落實措施重要性考核指標選取權重參與設計員工職業發展通道及參與制定崗位能力模型較高崗位能力模型使用率25%參與培訓體系和培訓平臺的建立較高培訓體系完成度25%負責組織對總部員工的培訓較高培訓計劃完成執行率20%負責定期組織公司培訓效果的評估較高培訓滿意度20%制定培訓發展規劃、年度計劃較低5%建立培訓課程體系、講師團隊較低5%合計100%（3）目標值夯實按照自上而下層層分解、自下而上逐級支撐、充分溝通、強調承諾的原則，對于目標值給予合理的定位。核心定性指標可以設置目標值和挑戰值，績效考核時對目標值和挑戰值的完成情況賦予不同的分值。4.3.2員工績效實施員工績效實施過程中，過程監控與輔導溝通是持續存在?！俺掷m”是指在整個考核周期，雙方的溝通和輔導過程要貫穿整個周期。在過程中，雙方都要參與，發約人可以了解項目的實際情況，糾偏推進，保證目標的推進，與受約人的溝通，也可以了解員工個人的想法。1.績效溝通無論是在績效目標的確定還是目標值的權重，都要充分進行上下溝通，堅決不能領導拍板，也不能員工自己完全掌握。通過交流補齊短板，發揚優勢，實現員工個人和企業共同成長的發展目標。發約人與受約人通過面談對績效目標及衡量標準進行充分溝通，達成一致意見后簽訂績效合同?？己似趦劝l生工作變動的人員，應在崗位變動后與發約人協商簽訂績效合同。2.績效輔導績效輔導包括日?？冃лo導和定期績效輔導。發約人與受約人針對績效目標制定進行充分溝通，雙方圍繞行動計劃的階段性目標開展定期的績效回顧，針對績效差距共同分析原因、制定對策，并提供資源支持。3.績效信息收集與管理人力資源部作為績效信息收集與管理的歸口部門，在過程監控過程中，如果掌握績效信息異常，也要及時與業務單元進行反饋。本年度第一季度，根據組織績效指標，確定管理人員績效指標，簽訂《績效合同》。根據崗位職責，承接部門績效指標，確定員工年度績效指標、分解員工年度績效指標為半年度。員工在每季度結束的月份進行考核，和季度績效獎金掛鉤。根據員工半年度績效指標完成情況進行員工年中績效考核，工的直接上級對員工提供必要的績效輔導。次年初，完成年終績效考核，根據組織績效評價結果，確定管理人員年度績效考核結果，對員工個人績效指標進行年度考核。同時將個人年度績效結果應用與獎金包提取、分配。4.3.3員工績效考核（1）建立個人績效的組織管理體系，為個人績效管理工作的推進提供組織保障?？偛咳肆Y源部作為個人績效管理體系的維護機構和個人績效管理的組織管理者，負責組織擬定個人績效管理制度、應用方案及相關規定，完善個人績效管理體系；為各分子公司領導和總部職能部門提供個人績效考核知識、技能、績效方案的培訓與宣貫，并協調解決績效考核過程中遇到的問題；組織、監督個人績效考核實施情況；受理個人績效考核申訴；建立個人績效考核檔案，備案各部門績效管理數據。各分子公司負責績效考核人員作為個人績效考核的組織執行者，需要細化個人績效考核管理方案并組織執行；與員工制定工作計劃、確定考核指標、目標值；記錄員工工作績效執行信息，及時進行工作指導，如有必要調整修訂目標。員工直接領導人作為個人績效的考核主體，根據績效規定及方案要求，對員工工作績效執行結果進行客觀評估；與員工進行績效考核結果與未來發展計劃的交流溝通，達到改進工作、提升能力的目的。各分子公司及部門員工作為考核對象，全面參與個人工作績效目標的設定，并根據內外部績效環境的變化，提出個人工作績效目標變更申請；按照要求提供個人績效考核相關數據、信息、報告、報表等相關材料；具體執行個人績效推進工作；根據考核結果制定個人績效改進計劃并具體執行。（2）績效指標評價可量化指標構成=核心關鍵指標+其他指標。設定核心關鍵指標有且唯一。核心關鍵指標未完成，且低于80%、不低于60%，績效為C；核心關鍵指標完成低于60%或績效總得分低于80分，績效為D。其他指標設定基準值，單項績效指標完成低于基準值，該指標得0分。定性指標按照指標類型劃分，根據目標值和基準值的完成情況，設置得分區間。同時設置里程碑指標，對定性指標設置階段性目標，對于推廣性（≥3個業務單元）、創新性、經濟效益性有額外成果的，予以加分。（3）員工個人績效得分計算方法員工季度績效得分=∑[（個人績效指標打分）×該指標權重]×調節系數員工年度績效考核得分=∑[（個人績效指標打分）×該指標權重]×調節系數調節系數范圍為0.9-1.1，整體評級單元的調節系數由績效委員會確定，內部評級單元的調節系數由主管領導確定。各科室室主任（M4、M5）統一強制正態分布，一般管理崗（M6、M7）部門內部強制正態分布，且個人績效和組織績效進行聯動。強制分布范圍姓名績效得分排名績效等級室主任A961A……X6818E人力資源部一般管理人員A961A……X6818E這樣的聯動方式有一定的優勢和挑戰：優勢：各層級人員相對獨立評價、排名，在績效評價標準清晰、尺度一致的情況下，評價結果認可度高。應用挑戰：各科室職責、目標挑戰性存在一定差異，如果仍保持各部長分別評價的方式，很可能陷入“部長博弈”；如果由“跨部門構成的評價小組”進行評價，那么非直接上級可能對員工的績效表現不夠了解，進而造成評價不合理，或者引入“盤點機制”，但操作存在一定復雜性。（4）績效評價結果分布比例各類人員在各自的評價單元中績效結果強制分布，結合績效指標得分，分為A、B、C、D、E五檔，其中半年和年度績效分檔比例與當期單元績效結果掛鉤。先按層級對室主任進行強制分布，再按部門對一般員工進行強制分布。室主任績效等級分配比例評級A優秀B良好C一般D差E不稱職建議比例15%35%35%15%不強制員工人數績效等級分配比例如下：員工績效等級分配比例部門績效A優秀B良好C一般D差E不稱職A優秀（前25%）15%55%30%不強制不強制B良好（中50%）10%45%40%5%不強制C一般（后25%）5%35%50%10%不強制D較差（不硬性規定）0%25%60%15%不強制A、B、D檔的員工人數四舍五入確定，C檔為剩余人數。各檔人數可以向下檔次調整，不能向上檔次調整。連續兩年D，員工績效認定為E。其中，單元績效結果為C檔時，3人及以上至少產生1個D檔或E檔，單元績效結果為D檔時，3人產生1個D檔或E檔，3人以上至少產生2個D檔或E檔?？紤]到部門中員工較少（≤5人）的情況，按照同樣情況可能會出現分歧，績效評價按照小單元執行。單元績效結果人數分檔ABCDEA標準比例15%55%30%不強制11不強制211不強制312不強制4121不強制5131不強制B標準比例10%45%40%5%不強制11不強制22不強制3111不強制4121不強制5122不強制C標準比例5%35%50%10%不強制11不強制211不強制312不強制4121不強制5221不強制D標準比例0%25%60%15%不強制11不強制211不強制3111不強制4121不強制5131不強制E標準比例10%45%40%5%不強制11不強制22不強制3111不強制4121不強制5122不強制（5）績效反饋完成考評后應把考評結果對員工進行反饋，目的在于讓員工知道不足和偏差，并進行完善、補充和糾正，讓員工明確自身需提高努力的方向和組織對績效的評價。績效評價結束后，發約人向受約人應通過面談的方式，對員工在考核周期內的優勢、需改進的方面進行反饋，雙方達成一致意見后，在《績效反饋表》上簽字確認。員工如果對績效考評結果有異議，可在績效評價結果反饋后3日內提起申訴，填寫《績效申訴表》。相關單元根據申訴內容決定是否受理；受理后5個工作日內，調查并做出處理意見，經部門領導確認后反饋員工處理結果。要通過制度確保績效反饋的常態化；在員工了解考核結果的基礎上進行績效溝通；高度重視績效反饋工作，不要一味地懲罰評級較低的員工，會給企業文化帶來低迷的負能量氛圍，要正面引導，以點帶面，共同進步?？冃Х答佉啙嵜髁?，切記流于形式。（6）績效改進在完成績效反饋后，員工對績效考核情況進行復盤，要制定績效改進計劃，對下一年度的績效計劃進行修正。4.3.4員工績效應用及評估績效考核并不是公司的最終目的，實現公司戰略目標落地，促進經營發展才