人力資源部

績效管理2績效管理概述目錄績效目標的設定績效監控績效考核績效考核結果的運用3績效管理概述4什么是績效？只要有目標，就存在績效！績效(Performance)就是我們想要的東西，也可以說是結果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這么說，績效首先是結果，當其他因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能改進促進產生良好的結果時，控制這些因素就等于控制了績效。5績效目標的達成是需要管理的！績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業各團隊或個人的工作活動及業務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程6養蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養蜂人在保證質量的前提下，為他們生產更多的蜂蜜。為此兩個養蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效。績效方案如下：A養蜂人B養蜂人衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數；績效反饋：養蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；目標設定：蜂巢的目標是生產更多的蜂蜜；衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數量；2）蜂巢生產的蜂蜜的數量；績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。7養蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）A養蜂人B養蜂人結局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數目，可是蜂蜜產量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養蜂人的蜂巢。結局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創造出更快的采蜜流程；2）他們團結在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數量，對不能提高的小蜜蜂備調到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，同時每只小蜜蜂都分享了成功的利益。8干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道我不斷的在完善員工待遇（宿舍裝了空調，開通了通勤班車，漸完善薪酬福利），為什么出不了績效？9成功企業的績效管理

被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統、日清系統和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質就是把企業核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。10績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業的戰略目標。通過規范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業戰略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。績效管理的目的11績效管理的環節戰略規劃考核結果用于分配和激勵績效監控績效考核經營管理目標與計劃績效監控是企業績效管理與考核的關鍵，沒有績效監控就沒有績效管理，績效考核就無從入手。要實現有效的績效監控，需要依靠強有力的管理信息系統的支持，通過對反映企業經營狀況和績效變化的指標體系的監控，實時或定期召開經營檢討會議，找出經營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關組織及個人的溝通輔導，促進組織和個人改進績效。績效考核時績效管理的核心，是對經營結果與成效的評價，通過它企業了解經營目標的達成情況，找出實際與戰略要求之間的差距，評價“工作中的人”與“人的工作”。為開展人力資源開發與管理提供現實依據，同時考核結果為價值分配和人才激勵創造了條件。12績效管理的基本流程企業戰略部門經營檢討集團目標確定部門目標確定部門目標分解部門會議等形式個人目標確定考核雙向溝通確認個人考核指標確認行為標準績效輔導過程考核溝通反饋計劃調整持續改進13績效管理的層次公司績效產生收入和利潤提高品牌聲譽使客戶滿意部門績效提供最好的質量提供最好的服務節約成本/不斷創新使客戶滿意個人績效有很高的銷售能力高質量的完成工作高效的運用和開發技能14績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實公司戰略目標強化公司價值導向為員工改進績效提供指導和激勵為薪酬制度和人力資源管理提供依據績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導檢查反饋績效管理的過程及兩類循環：≠績效管理

績效考核15績效管理的五項基本原則員工懂得應該做什么，會被如何考核員工知道他們究竟做得如何，因為直接主管在不斷向他們提供反饋與指導員工有機會不斷開發和加強在現有及今后崗位上所需的技能直接主管有責任傳輸并培養員工有效的管理和領導能力，其結果并將被考核

員工的業績將與獎懲直接掛鉤16績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業戰略目標、經營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源、管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）17績效組織責任體系：績效管理強調各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作人力資源委員會高層管理者人力資源部中層管理者績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調整對直屬中層績效進行評估，對管理線內員工申訴處理績效管理相關制度和流程設計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關資料管理、績效評估結果應用下屬績效管理（診斷、目標、輔導、資料、考評）18績效目標設定19績效管理的目標設計原則

描述建立價值創造為核心的企業理念通過業績管理程序，聯結公司經營業績清晰的業績指標與挑戰性目標坦率的、公平的業績審核及反饋系統的計劃，與其它管理程序緊密相連如戰略規劃、預算計劃及人力資源管理等將業績表現與激勵機制薪酬相結合保證個人業績表現對個人有明確的后果設計原則以價值為驅動業績指標透明性系統化/機構化以激勵為導向目標：

建立有效的以業績為驅動的經營和管理

20目標設定依據1、價值樹分解2、崗位職責3、客戶4、企業成長指標來源營銷收入營銷成本會計報告及時性設備完好率客戶滿意度市場份額勞動生產率舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同時激勵該人員的工作積極性

體現以客戶(內部客戶和外部客戶)為中心的經營理念不僅關注短期財務效益，更注重中長期發展能力說明21指標來源舉例說明5、流程6、短期重點指標7、集體指標8、防范性指標

確保流程的正常運行

為配合公司的短期任務完成設定的指標

各部門有責任促使公司經營，因此考核部門經理的一些財務指標由主要職能部門共同分擔

為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規操作）影響企業運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協調溝通及時率市場響應及時率毛利潤增長客戶數量增長凈營運資產貢獻率重大故障網絡安全重大投訴安全生產目標設定依據221.內部導向法——成功關鍵法

企業戰略確定業務價值樹分析關鍵成功領域分析（KRA/CSF)關鍵業績指標KPI的確定績效目標設計的思路23關鍵績效指標:

對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系！KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量24正確的事正確衡量關鍵區域KeyResultArea加強客戶管理力度關鍵指標KeyPerformance

Indicators按時交付率目標Target95%KRA與KPI25KPI提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPI有助于：盡早識別潛在問題監控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰略業務發展計劃財務預算的績效目標行動測量計劃KPI在管理循環中的作用26戰略導向的KPI體系戰略導向KPI體系是以公司的戰略導向，以戰略功能分析法為工具，通過對關鍵成功因素的分析，以系統的分析方法,對KPI進行有效整合，實現員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結合。公司戰略目標和舉措財務指標非財務指標過程指標結果指標公司關鍵成功因素成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰略要素的定性描述。27目標分解法－KPI設計的基本流程公司戰略目標確定關鍵成功領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定28首先須確定公司的戰略目標公司的各級績效目標的來源必須是公司戰略目標，只有經過戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰略目標是根據公司發展善和環境的變化不斷調整的，在不同的發展時期有著不同的經營重點29通過魚骨圖對公司戰略目標進行層層分解30管理要項和行為指標并不是所有的工作內容都可以用KPI來進行衡量。必要時需要以“管理要項”和“行為指標”來反映。管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司和部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準構成，是為改進KPI指標狀況服務的。所謂改進KPI指的是因為前一階段在經營檢討中發現問題，要求在這一階段予以改進的工作內容而設置的KPI。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。31制定標準進行指標篩選（樣例）指標分類績效評價指標與戰

略目

標的

聯系可

控

性可實施性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性備注KPI制定人力資源規劃YYYNYYN難以量化完善人力資源組織體系YNYYNNN定義不夠明確，無法量化規范各項管理制度與流程YNYNNYY缺乏衡量標準，難以量化完成人才儲備的網絡設立YNYNYNN缺乏衡量標準，難以量化推行績效管理YYYNYYN缺乏衡量標準，難以量化優化薪酬體系YYYNYYY定義不購明確，無法量化提供發展所需的人力配置YNYNNNY定義不購明確，無法量化工作要項人力資源分析、盤活現有資源NNYNNYN運作結果沒有實際意義籌建人力資源委員會YYYYYYN定義不購明確，無法量化建立共享的信息資源網絡YNYNYYN缺乏衡量標準，無法量化初建素質模型、進行職位分析NNYNNNN缺乏衡量標準，難以量化高、精、尖人才的吸引與培養YNYNYNY定義不購明確，無法量化費用支出控制在財務預算內YYYYYYY非被考核部門可以控制Y：滿足此特性N：不滿足此特性32

關鍵成功領域--KRA篩選原則為每個KRA開發的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數目”，只能說“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價值結果的方向應該怎樣(如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”)。關鍵績效指標

–KPI篩選原則Specific–清楚地說明要達成的成果以及實現的程Measurable–可進行量的衡量Achievable–具有挑戰性但能實現Relevant–部門的KRA相聯系Timeframed–達成目標的時間篩選原則33部門二級KPI體系設計在公司一級KPI體系建立以后，還應當繼續分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔公司一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身建設、工作改進等責任，因此部門在設計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責定位部門工作目標部門策略目標確定外部分析市場機會威脅內部分析強項弱項34崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結合在一起，并且分解得出的指標要經過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標1指標2指標3指標4指標5指標6………………………………………………35A.設立初始目標設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程活動說明把決策層的戰略目

標分解到每個個人進行管理“延伸”根據目前績效的差距進行可行性分析衡量市場機會,獲取市場基準基于質詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉化為績效合約簽定績效合約制定恰當的行動計劃以實現目標D.共識行動計劃B.分析差距及可行性C.設定目標值并取得共識用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上,以事實為根據定立目標簽定績效合約,以保證負責建立適當的行動計劃以保證達到目標36關鍵業績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來發約人提出業績指標的要求提出業績指標的預測

根據－市場分析－歷史業績－年度預算

根據－市場分析－歷史業績－年度預算受約人質詢和匯總績效合約

通過對關鍵假設的討論，達成一致

雙方的一致利益是簽署業績合約的基礎－發約人希望明確受約人的職責－受約人希望其業績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”37通過績效合約可以實現公司內的層層管控管控原則每個領導層直接通過績效合約監控下一層的績效情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標部門經理部門主管各部門員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細節通過數據化的、客觀的數據使公司的整套績效完全透明公司內每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現。由此保證對問題的直接發現，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護好處副總經理38關鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門人力資源成本平均員工創造價值財務指標銷售收入/員工總數人力資源平均員工成本財務指標總體工資/員工總數人力資源人力資源部門費用達成率財務指標實際花費費用/計劃費用人力資源員工滿意度全公司員工滿意度非財務指標滿意度調查人力資源本部門員工滿意度非財務指標滿意度調查人力資源員工申述次數非財務指標員工申述次數人力資源員工成長平均培訓時間非財務指標總培訓時間/總人數人力資源讀書會開展次數非財務指標開展次數人力資源新員工培訓時間非財務指標培訓時間人力資源制度建設平均崗位空缺時間非財務指標崗位空缺總時間/崗位空缺數人力資源制度的完備性非財務指標上級領導評價人力資源員工流失率非財務指標員工流失人數/員工總數人力資源XXKPI的確定—人力資源管理領域39績效監控40KPI指標監控是做好績效管理與考核的關鍵戰略規劃考核結果用于分配和激勵績效監控績效考核經營管理目標與計劃建立績效監控指標體系定期報告績效管理與KPI指標要做好績效監控，首先必須建立起企業自有的績效監控系統，通過這套指標體系的監控，定期向有關組織和管理者報告企業績效狀況。41績效監控體系設計思路不同的績效監控表呈報給不同的管理者，監控表的內容就是企業開發出來的KPI。可以建立信息系統，由各級管理者根據相應的權限去閱覽相應的績效監控表格。因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經營檢討帶來麻煩。這些指標值隱藏在企業大量的統計數據之中。KPI庫績效監控表前臺統計表（1）統計表（2）統計表（3）統計表（…）新添統計數據部門A員工甲部門B部門C員工乙員工丙員工丁后臺42績效監控體系運行過程的三個環節環節一要求各個擔負由統計職能的部門和員工按照統計的要求，如實及時地將所應該統計的數據填入要求的統計表中；環節二由會計統計部門根據統計數據進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關管理者和決策者；環節三由各級經營管理部門定期根據戰略調整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。43所有績效監控指標所需數據必須在統計系統中落實企業的統計系統必須按績效監控指標的要求及時、準確、完整地將有關數據統計出來，并提供給有關部門及管理者。績效監控指標中所需的數據，