百分學習網，專注于考研和考證輔導羅賓斯《管理學》課后習題答案第Ⅰ篇緒論第一章管理與組織導論一、誰是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人員？答：協調其他人的工作——區分了管理崗位與非管理崗位。2.說明為什么并不總能很容易地確定誰是組織中的管理員。答：組織以及工作正在變化的性質模糊了管理者與非管理雇員之間的界限，許多傳統的職位現在都包括了管理性的活動，特別是在團隊中（團隊成員通常要制定計劃、決策以及監督自己的績效），非管理雇員也承擔著過去是管理者的一部分職責。補充：⑴管理者：管理者是這樣的人，他通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織的目標。3.對比三種不同的管理理著非管理雇員事的工作，這些工作生產和提供組織的產品。②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理管理者。③高層管理者處于或接近組織頂層，他們承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。層次。答：①基層管理者是最低層的管理人員，他們管所從著基層注：并不是所有的組織都具有金字塔形的組織結構，但都需要某個人來扮演管理者的角色，即需要有人來協調工作和活動，以便能夠同別人一起或者通過別人實現組織的目標。來二、什么是管理補充：⑴管理：定義為一起或通過別人實現組織的參與的職能或活動，這些職能一般劃分為計劃、組織、個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同目標。要點：①過程代表了一系列進行中的有管領導和控制。②協調別人一理者其他人的工作——區分了管理崗位與非管理崗位。③有效率和有效果地完成組織的工作活動。4.如何理解管理是一個過程。答：上面要點①。5.定義效率和效果。答：①效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。②效果通常是指“做正確的事”，事的工作和活動有助于組織達到其目標。③可見，效率是關于做事的方式；效果是指實現組織目標的程度，涉及事情的結果。即所從6.解釋效率和效果對管理的重要性。答：①因為管理者處理的是稀缺的輸入（人員、資金和設備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實現百分學習網，專注于考研和考證輔導組織的目標，所以管理者所從事的工作和活動要有助于組織達到其目標。③管理者要努力實現：低資源浪費（高效率）＋高目標達成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。三、管理者做什么7.簡要描述所有管理者履行的四項職能。答：①計劃：確定目標，制定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動；②組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做；③領導：指導和激勵所有的參與者以及解決沖突；④控制：監控活動以確保其按計劃完成。注：20世紀早期，法國亨利·法約爾曾提出所有的管理者都在從事五種管理職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制。被進一步壓縮為四個非常重基本職能，即計劃、組織、領導和控制。布的目標”。今天，管理職能要的通過這四個管理職能“實現組織宣8.管理過程是什么決策和工作活動，在當管理者進行管理體現出來的。？它怎么反映管理者做什么？答：管理過程是一組進行中的這個過程中管理者從事計劃、組織、領導和控制。它的含義在于，時，他們的工作通常以連續的方式也就是以過程的方式現實中不存在簡點。管理者履行他的職責時，通常會同時從事嚴格遵循上述的順序。所以，符合實際情況。單的、界限清晰的、純粹的計劃、組織、領導和控制的起點和終幾個職能，些管理工作而且這并非將管理者所履行的職能描述為一種過程的觀點更為9.描述明茨伯格的十種管理角色，以及怎么用它們解釋管理者做什么？答：①人際關系角色：包括掛名首腦、領導者和聯絡者。②傳播者和發言人。③決策制定角色：包括企業家、混亂駕御者、資源分判者。大量的后續研究檢驗了明茨伯格分類的有效性。研究證據一般都支持管理者角色的概念－無論在何種類型的組織中或者組織的哪一個層次上－管理者都信息傳遞角色：包括監聽者、配者和談在履行著類似的角色。不過研究表明，管理者角色的強調重點隨組織的層次不同而變化。注：明茨伯格認為，管理者做什么恰當地描述。管理者實際上在扮演10種不同的但高度相關的角色。10種管理行為可以被進一步組合為以上三個類型。定義：管理角色—是指特定的管理行為類型?？梢酝ㄟ^考察管理者在工作中所扮演的角色來補充：職能方式和角色方式在描述管理者做什么時各有優點。職能將管理者職責概念化的最有用的途徑?！奥毮芴峁┝饲逦暮头蛛x的對管理者所從事的大量活動進行分類的方法”。許多明茨伯格確定的角色可以大體上歸類在或多個職能中。方式仍代表著一個10.描述卡茨所主張的管理者的三種基本技能。答：管理者需要三種基本的技能百分學習網，專注于考研和考證輔導或者素質，即技術技能、人際技能和概念職能。①技術技能：是指熟悉和精通某種特定專業領域的知識。②人際技能：涉及如何與員工溝通，如何激勵、引導和鼓舞員工的熱情和信心。③概念職能：是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看做一個整體，理解各部分之間的關系，想象組織如何適應它所處的廣泛的環境。11.這些技能的重要性是怎么隨管理層次變化的？答：不同管理層次都需要這三種技能，按對照不同管理層次的重要性水平來說，高層管理偏重概念技能；人際技能對于高層、中層和低層管理都是必備的；低層管理偏重技術職能。12.這些技能對今天的管理者同樣重要嗎？答：處在今天的嚴格的和動態的工作場所中，員工要成為組織的重要資產就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的職能。13.運用系統觀點描述組織。答：今天，將組織稱為系統的時候，指的是開放系統——組織對環境是“開放環境中獲取資源（原材料、人力資品和服務、財務結果、信息、人事結果），這種輸出被分配到環境中?！钡模⑴c環境發生著持續的相互作用。一個組織從源、資本、技術、信息）輸入，并將其轉換為輸出（產補充：一個系統是一組相互關聯和相互依賴的組成部分，它們共同構成一個統一的整體。存在兩種基本系統，即封閉系統和開放系統。①封閉系統：不與它所處的環境發生相互作用，不受環境的影響；②開放系統：動態地與它所處的環境發生相互作用。14.說明怎么用系統觀點描述管理者做什么。答：因為組織是一個開放系統，由相互關聯和相互依賴的部分組成。①運用這種方式，管理者的工作是協調自己組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現組織的目標。②在組織的某一個部分所采取的決策和行動會影響組織的其他部分。③管理者是要認識和理解外部各種因素的影響?！M織從環境中獲取輸入，并將環境作為吸收它們輸出的源泉；且組織不能忽略政府的法規、供應商關系或者各種外部的利益相關者。15.什么是權變觀點，以及怎么用權變觀點描述管理者做什么？答：①管理的權變觀點（有時又稱為情景方式）強調這樣一個事實，因為組織不同，他們所面對的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②描述管理者做什么的權變方法的主要價值在于，它強調了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。相反，管理者的工作包含著管理不同的和變化的情景，所以管理者所采取的行動應當適合所處的情景。補充：四種普遍的權變變量：組織規模、任務技術的例行程度、環境的不確定性、個體差異?？偨Y：管理者的工作可以用不同的觀點來描述：職能觀點、角色觀點、基本技能觀點、系統觀點、以及權變觀點。每一種方法都提供了管理者工作的一種不同視角。四、什么是組織百分學習網，專注于考研和考證輔導16.組織的三個基本特征是什么？答：組織都具有三種共同的特征：明確的目的（反映組織所希望達到的狀態），精細的結構（不管組織結構采用何種類型，它都要求具有某些精細的特征，以便使組織成員的工作關系是明確的），人員（獨自一個人工作不能構成組織，組織借助人員來完成工作）。總之，組織這個術語是指一種實體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細的結構。補充：⑴什么是組織？組織是對人員的一種精心的安排，以實現某些特定的目的。17.組織在發生那些變化？答：今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應性的組織。18.為什么組織要不斷變化？答：因為這個世界在不斷變化。社會的、經濟的、全球的和技術的變革不斷改變著組織所處的環境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。改變著組織—電子商務模式的依賴，信息技術，全球化以及雇員期望值的改變。五、為什么要學習管理19.管理普遍性概念的含義是什么？答：對于所有的組織，管理都是絕對必要的。無論組織規模的大小，無論在組織的哪一個層次上，無論組織的工作領域是什么，無論這個組織位于哪一個國家，這種性質稱為管理的普遍性?！芾硎遣豢扇鄙俚模焊鞣N規模的組織、組織的各種領域、所有的組織層次、各種類型的組織。20.為什么盡管沒有做管理者的計劃，理解管理仍然是必要的？答：工作的現實：你將要么是管理者要么是被管理者。對于不想成為管理者的人來說，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者，你也可能承擔某些管理職責，通過學習管理，你能夠對你上司的行為有更多的認識，以及對你組織的工作有更深入的洞察，你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價值的知識。補充：對于管理者，理解管理過程將構成你的管理技能的基礎。通過學習管理，能夠認識到不良的管理，并且采取措施糾正它。此外，你也能夠識別優秀的管理以及鼓勵它。21.描述作為一個管理者的挑戰與回報。答：⑴挑戰：從事困難的工作，需要與各種性格的人打交道，通常只能借助有限的資源完成工作，在混亂和不確定的情況下激勵工人，成功地調和多樣化群體的知識、技能、抱負和經驗；最后，作為一個管理者，你的成功通常取決于其他人的工作績效。⑵作為管理者也是極富報償性的：任何組織最重要的工作是創造一種工作環境，使組織成員充分發揮他們的能力，最有效地從事工作和實現組織的目標；有機會進行創造性的思考和運用想象力，幫助他人發現工作的意義和完成工作，與多樣化的員工一道工作，達到組織及社區的承認和地位，發揮影響組織產出的作用，得到工資、獎金、股票期權等形式的報酬，組織需要優秀的管理者。上述這些回報是在激勵和鼓舞員工共同實現組織目標的努力中產生的。作為一個管理者，你會從你所增長的技能、能力和你所作的努力中獲得一種滿足感。百分學習網，專注于考研和考證輔導第二章管理的昨天和今天一、管理與其他研究領域的聯系二、管理的歷史背景1.早期的管理實踐有哪些證據？答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商業管理實踐。注：不管在哪個時代，人們怎么稱呼管理者，總得有人計劃該做什么，組織人員和材料從事工作，領導和指揮人們并施加某種程度的控制，以確保每一件事都能按計劃完成。2.說明為什么勞動分工和工業革命對于管理研究非常重要。答：兩件20世紀以前的事件在促管進理研究方面扮演著重要的角色。①1776年，亞當?斯密發表他的古典經濟學說《國富論》，主張組織和社會從勞動分工中獲得經濟利益，即將工作分解為狹窄的、重復性的任務。得出結論，勞動分工之所以能夠提高生產率，因為它提高了每個工人的技能和靈巧性，節約了浪費在任務轉換上的時間，促進了節約勞動的機器的發明。②第二個事件是，或許是20世紀之前對管理影響最重要的事件，是產業革命。開始于英國。工業革命的主要貢獻是以機械力代替了人力，從而使在工廠中生產商品比在手工作坊中生產更經濟。那些高效率、采用電力驅動的大型工廠對管理技能提出了更高的要求；大型公司的發展要求建立正式的管理系統。于是，產生了正式的管理理論以指導管理者運行這類組織。3.四種主要的管理研究方法是什么？答：科學管理、一般行政管理理論、管理的數量方法和組織的行為。注：管理理論的發展可以按照對管理的不同見解來表征，這些不同見解反映在對管理者做什么以及管理者應當怎么做的不同觀點上。每一種理論都是關于同樣的對象，區別僅在于研究者的背景和興趣不同。但，四種管理視角都是正確的，都對我們理解管理作出了貢獻，但是每一種都有它的局限性。三、科學管理補充：⑴1911年，泰羅的《科學管理原理》發表，闡述了科學管理理論，即應用科學方法確定從事工作的“最佳方式”。補充：⑵科學管理使生產率實現了巨大的增長，科學管理原則的應用使管理從經驗變為嚴謹和科學的訓練。4.科學管理與當今的管理實踐有什么關系？答：泰羅和其他的科學管理先驅者們開發出的改進生產效率的指南，仍然被今天的組織所使用著。當管理者分析基本的工作任務時，他們運用時間與動作研究以消除浪費的動作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設計基于產出的刺激性報酬體系，這都是在應用科學管理原則。5.描述泰羅對科學管理的貢獻。答：①他追求完成每項工作的最佳方法。在米百分學習網，專注于考研和考證輔導德維爾鋼鐵廠的經歷，使他明確地定義了改進生產效率的指導原則。②泰羅提出了四條管理原則：1.對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，用以代替老的經驗方法；2.科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長；3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦；4.管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。③或許最廣為認知的泰羅的科學管理的例子是搬運生鐵塊的實驗。——他將正確的人員安排在適當的工作上，采用正確的工具和設備，并要求工人按照他的指點嚴格操作，同時用更高的刺激性工資水平來激勵工人。④通過他對手工操作運用科學管理原則的奠基性研究，泰羅被公認為“科學管理之父”。6.解釋吉爾布雷思夫婦對科學管理的貢獻。答：吉爾布雷思夫婦以其對工作安排的研究而著稱。通過采用動作照片來研究手和身體動作，從而消除了多余的手和身體的動作。他們設計的適當工具和設備優化了工作的績效。四、一般行政管理理論注：⑴一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。發展出關于管理者做什么，以及什么構成了良好的管理實踐的更一般的理論。7.描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的原則進行比較。答：①法約爾認為管理是一種活動，普遍存在于所有人類的努力中，包括商業、政府甚至家庭中。然后他進一步闡述了14條管理原則：1.工作分工；2.職權和責任；3.紀律－組織的規則；4.統一指揮（命令的統一，指揮的統一，例行處理原則）－一個下級只接受來自一位上司的指揮；5.統一方向；6.個人利益服從整體利益；7.報酬－付給公平的工資；8.集中－下級參與決策制定的程度；9.等級鏈；10.秩序；11.公平－管理者和藹公平地對待下屬；12.人員的穩定；13.首創精神－允許雇員發起和實施計劃；14.團結精神。②兩者共同之處：將人視為機器；將組織和環境分開。③異：泰羅側重基層的作業管理，即生產作業現場的科學管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個組織的管理問題。8.韋伯對一般行政管理理論的貢獻是什么？答：韋伯描述了一種理想的組織類型，他稱為官僚行政組織。①官僚行政組織是一種組織形式，其特征依據勞動分工原則，具有清楚定義的層次，詳細的規則和規章制度，以及非個人的關系。②韋伯認識到這種理想的官僚行政組織在現實中是不存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎，說明在一個大型的群體中工作應該怎樣進行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結構設計模型。五、管理的數量方法9.解釋數量方法是怎么發展起來的以及它對管理領域的貢獻是什么。答：定義：數量方法是采用定量技術改進決策制定，這種方法也稱為運籌學或管理科學。發展史：數量方法是從第二次世界大戰期間用于解決軍事問題的數學和統計方法基礎上發展起來的，戰后，相應的許多技術開始轉向解決企業問題。20世紀40年代中期，一個綽“號神童”的由軍官組成的小組在加入福特汽車公司之后，開始應百分學習網，專注于考研和考證輔導用統計方法和定量模型技術改進決策制定。在管理應用方面，這種方法包含了統計學、最優化方法、信息模型和計算機模擬。貢獻：數量方法對計劃和控制領域中的管理決策有著直接的貢獻。但，許多管理者不熟悉和懼怕數量分析方法。六、理解組織的行為10.什么是組織行為？答：管理者是通過與別人一起工作來推動事情的進展，有些研究者選擇通過關注組織的人力資源來考察管理的原因。這個領域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行為（organizationalbehavior，OB）。11.組織行為的早期倡導者們作出了哪些貢獻？答：許多人在19世紀晚期和20世紀早期都認識到人的因素對于一個組織成功的重要性，其中有四個人對組織行為方法作出了早期的奠基性貢獻。⑴羅伯特?歐文，18世紀晚期：關注惡劣的工作條件；提供理想的工作場所；主張花錢改善工作條件是最明智的投資。⑵雨果?芒斯特伯格，20世紀早期：創立了工業心理學領域；建議將心理測試用于人員甄選，將學習理論的概念用于雇員培訓，以及將人的行為的研究用于雇員激勵。⑶瑪麗?福萊特，20世紀早期：最早認識到應該用個人和群體行為觀點來看待組織的學者之一；比科學管理的追隨者更進一步提出人員導向的思想；認為組織應該遵循群體道德原則。⑷切斯特?巴納德，20世紀30年代：實際的管理者將組織看做一個需要協調的社會系統；確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；首先提出組織是一個開放系統。這些人的貢獻是不同的，但都具有一個共同的信念，就是人是組織最重要的資產，以及應該對人進行適當的管理。他們的思想提供了管理實踐的基礎，這些實踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵計劃、雇員的工作團隊，以及組織與外部環境的關系的管理技術。12.描述霍桑研究及其對管理實踐的貢獻。答：在開發組織行為領域方面，最重要的貢獻來自霍桑研究。⑴研究人員得出結論，社會規范或者小組的標準是對個人工作行為的更關鍵的決定因素。⑵梅奧得出結論，行為和情緒是密切相關的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產出確定的，金錢在決定小組的產出標準上比起小組的情緒和工作保障是相對次要的因素，這一結論導致了在組織的功能方面以及組織如何達到目標方面對人的行為因素的新的強調，對群體規范和行為提出了新見解。補充：對霍桑研究的評價：從歷史的觀點來看，研究是否具有學術上的可靠性或者它的結論是否是可驗證的，是不那么重要的。重要的是它強化了對組織中的人的行為的興趣。七、當前的趨勢和問題13.全球化如何影響管理者履行職責的方式？答：管理不再局限于某個國家的邊界。各種規模各種類型組織中的管理者在世界范圍內都面臨全球市場經營機會和挑戰。……第四章全球環境中的管理14.什么是勞動力的多元化，它對管理者來說意味著什么？答：勞動力多元化，即員工隊伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。影響：①要百分學習網，專注于考研和考證輔導求管理者認識和承認雇員的差異。②管理者要協調多元化的員工以實現組織的目標。③雇員是不會將他們的文化價值和生活方式偏好在工作時撇在一邊不顧的，這對管理者是個挑戰，即怎么處理不同的家庭需求和生活工作方式，使他們的組織更適合多元化的員工群體。④聰明的管理者認識到多元化是一種資產，因為它帶來了更寬廣的視野和解決問題的多種技能。15.討論創業者定義的三個重要的主題。答：關于創業精神的定義包括三個重要主題。一是對機會的追求，創業精神是追求環境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。二是創新，創業精神包含了變革、革新、轉換和引入新方法——即新產品、新服務或者是做生意的新方式。三是增長，創業者追求增長，不滿足于停留在小規模或現有的規模上，創業者希望他的企業能夠盡可能的增長，員工能夠拼命工作。補充：創業精神是一個過程，即某個人或某個群體通過有組織的努力，以創新的和獨特的方式追求機會、創造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源。創業精神包括發現機會和調動資源去開發這些機會。16.電子商務在哪些方面不同于電子企業？電子商務具有哪些主要的交易形式？答：電子企業（eb）是一個含義廣泛的術語，它描述了一個組織通過電子聯結與它的關鍵利益相關者（－包括雇員、管理者、顧客、供應商和合作者）開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現其目標。電子商務（ec）是企業與其利益方通過電子方式進行交換與交易的任何形式。電子企業包括了電子商務，但電子企業的含義遠遠超出了電子商務。（個人加：Eb不止是外部交易還包括公司的內部合作，Ec只是交易的電子化。）電子商務交易的類型有：①企業對企業，B2B：公司與其供應商之間的所有交易；②企業對政府，B2G：公司與政府組織之間的所有交易；③消費者對消費者，C2C：由基于網絡的拍賣構成的電子市場；④企業對消費者，B2C：電子零售。17.描述電子企業介入的三種類型。答：電子企業進入的三個領域：①電子企業增強型組織－在傳統組織中建立電子企業單元，通常是電子商務能力；②電子企業使能型組織－在傳統組織中應用電子企業工具，采用互聯網來更好地完成它的一些傳統的業務功能，但不銷售任何東西；③全部電子企業組織－組織的全部工作流程圍繞電子企業模型運轉。18.為什么管理者應當關注創新和彈性？答：⑴創新被稱為在今天的經濟中任何組織所必須具有和必須培育的最寶貴的能力。沒有新思想的不斷涌現，一個組織注定會過時，甚至會失敗。新思想包括新產品、新服務和做事的新方式。⑵對彈性的需要：消費者需求的變化，競爭對手的出現和消失，雇員以及他們的技能需要在不同的項目之間轉換——你可以看到彈性是多么的重要。所以，成功的組織需要創新和彈性，管理者需要鼓勵創新和彈性。19.什么是全面質量管理？它是怎樣影響管理者的工作的？答：TQM是一種管理哲學，它受到不斷改進和響應顧客需求與期望的驅動。①高度關注顧客；②堅持持續改進；③關注過程；④改進組織各項工作的質量；⑤精確測量；⑥向雇員授權。強調質量的管理者關注工作過程，堅持對工作活動的不斷改進。百分學習網，專注于考研和考證輔導注：日本公司的經驗表明，高質量的制造商完全可能是最低成本的制造商。20.知識管理如何適應學習型組織的概念？答：在21世紀要取得成功必須能夠快速學習和響應，一個學習型組織應該具有發展持續學習和適應變革的能力。管理者的一個主要責任就是培育學習的環境，以建立整個組織的學習能力。知識管理包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統地收集知識和與其他成員共享它，以便取得更好的績效。21.什么是工作場所精神境界以及管理者應該如何處理這類問題？答：工作場所精神境界不是一種有組織的宗教活動，而是一種對生命內在意義的認識，這種認識培育了團隊環境下工作的意義，同時也受到后者的滋養。雇員通過他們的工作和工作場所尋求他們存在的意義、目的和社會群體的歸屬感。研究表明，當公司對雇員實施某種精神誘導項目時，生產率得到改進，流動率下降；另一方面，具有信仰的雇員更能夠對他的職責作出承諾。作為一種影響管理者的現實問題，工作場所的精神境界問題更可能表明管理者是如何對待雇員的，以及是如何尊重和評價雇員的貢獻的。第Ⅱ篇第三章組織文化與環境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的1.為什么管理萬能論在管理理論中居于主導地位？答：萬能論在管理理論和社會中占主導地位，它認為管理者對組織的成敗負有直接責任，將管理者視為組織的中流砥柱。因為它反映了管理學理論中一個占主導地位的假設：一個組織的管理者的素質，決定了這一組織本身的素質。也就是說，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動。2.闡述管理象征論。答：象征論指出，組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量，管理者對組織成果僅起著極為有限的作用，換句話說，是外部力量，而不是管理，決定成果。但是，管理者是控制和影響的象征。3.哪一種觀點——萬能論或象征論——在現實中更具有可取性？試討論之。答：現實是兩種觀點的綜合，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環境）。但，這些約束力量并不意味著管理者的手腳被束縛住了，管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環境，由此在進行計劃、組織、領導和控制時擴展他們可自由斟酌決定的范圍。二、組織文化4.什么是組織文化？答：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。對文化的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。其次，盡管個人具有不同的背景或處于不同的等級，他們仍往百分學習網，專注于考研和考證輔導往采用相似的術語來描述組織的文化。這就是文化的共有方面。最后，組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，是描述而不是評價。5.描述組織文化的七個維度。答：研究表明，可以用七個維度準確地表述組織文化的精髓。創新與風險承受力、關注細節、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩定性。每一個特征都是由低到高連續變動的。在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。6.強文化還是弱文化會對管理者產生更大的沖擊，為什么？答：強文化是強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化對雇員的影響更大。在強文化組織中，對什么是重要的，什么是“優秀”的雇員行為，以及什么是推動組織前進的動力等問題達成了相對更高程度的共識，這將理者的管理行為產生很大的影響。另外，研究表明，強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。補充：雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重要的，這種不清晰是弱文化的一個特征。越來越多的證據表明強文化與組織績效是緊密關聯的。7.組織文化的來源是什么？答：組織現行的習慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得成功程度。組織文化的最初來源通常反映了組織創始人的遠景或使命。8.描述故事、儀式、有形信條和語言是如何塑造組織文化的？答：員工學習文化的途徑多種多樣，其中最為重要的是故事、儀式、有形信條和語言。①組織的“故事”通常是對重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨特的文化，為員工樹立了一流的學習榜樣。②儀式是一組重復性的活動，由這組活動表述和灌輸關鍵的價值觀、重要的目標和重要的人物。③有形信條包括設施的布局、穿著的特點、辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的（有形的）物品。這些有形信條給雇員傳遞這樣的信息：誰是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行為是符合要求、恰當的。④語言是指與組織經營有關的特有的和獨一無二的詞匯、行話和縮略語。組織常常會設計出獨一無二的術語來描述其設備、關鍵人物、供應商、顧客，或與公司業務相關的產品。9.文化會如何影響管理者的行為？答：①組織文化約束人們應該做什么，不應該做什么，以及把什么是恰當的行為傳遞給了管理者，這將制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、感覺和行動。②一個組織的文化，尤其是強文化，傳遞了哪些選擇是可取的、哪些選擇是不可取的的信息，在很大程度上制約著一個管理者的決策選擇。三、環境10.定義一個組織的環境。答：是指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。外部環境分為具體環境和一般環境。百分學習網，專注于考研和考證輔導11.描述組織具體環境的四個因素。答：具體環境包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。其構成要素包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。①顧客：組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產出的主體。對于每一個組織，顧客代表著不確定性，如顧客的品味會改變，他們對組織的產品或服務感到不滿。②供應商：不僅包括為組織供應原材料和設備的公司，還包括財政及勞動投入的供應者，如股東、大學等。管理者尋求盡可能低的成本來保證所需投入的持續穩定供應。③競爭者：通過定價、新產品、提供服務等形式進行競爭。管理者必須掌握并時刻準備對此作出反應。④壓力集團：管理者必須意識到特殊利益集團在試圖影響組織的行為，如環?；蛉藱嗷顒诱?。12.描述組織一般環境的六個因素。答：一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。與具體環境相比，這些領域的變化對組織的影響通常要小很多。13.環境不確定性的兩個構成要素是什么？答：環境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環境的變化程度和復雜程度。①首先是變化程度。如果組織環境的構成要素經常變動，稱之為動態的和不可預測的環境。如果變化很小，則稱之為穩定的和可預測的環境。②不確定性的另一個維度是環境復雜性程度。復雜性程度是指組織環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。注：當談到變化程度時，我們所指的是不可預測的變化。如果變化能夠精確地預期，它就不是管理者必須應付的那種不確定性。14.誰是利益相關者？為什么管理者應當考慮如何管理與他們的關系？答：利益相關者是組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。內部的利益相關者包括員工和工會；外部的利益相關者包括顧客、供應商、地方社區、股東和投資者、競爭者以及政府等等。為什么管理利益相關者關系如此重要呢？①這可以帶來其他的組織成果，如環境變化可預測性的改善、更成功的創新、利益相關者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最終將影響組織的績效。②另一個原因：這是應該做的“正確”的事。意識就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產出（產品和服務）的輸出端，所以管理者在決策和行動時，應當考慮他們的利益。15.描述管理者管理利益相關者關系的四種不同方法。答：選擇什么具體的方式管理利益相關者關系取決于外部利益相關者的關鍵程度以及環境的不確定性程度。⑴環境的不確定性－A.高度不確定性，B.低度不確定性；⑵利益相關者的重要性－C.重要而又關鍵，D.重要但不關鍵。①BD：掃描和監控環境－沒有必要采取具體的行動來管理利益相關者，只需要跟蹤了解他們的動向、可能關心的焦點，以及這些焦點是否在變化。②AD：跨域管理－即采用更具體的方式與各種外部利益相關者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息。③BC：利益相關者管理。④AC：利益相關者伙伴關系－即為追求共同目標而在組織和利益相關者之間達成的非正式協議。（P79）補充：管理外部利益相關者關系分為四個步驟。第一步是確定誰是組織的利益相百分學習網，專注于考研和考證輔導關者。第二步是確定這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關系是什么。第三步是管理者必須確定每一個利益相關者對于組織決策和行動來說有多關鍵。最后一步就是決定通過什么具體的方式管理外部利益相關者關系。第四章全球環境中的管理一、你持有怎樣的全球觀1.全球經濟如何給管理者創造機會和挑戰？答：競爭者和市場不再受國界之限。①世界各國都在開放新的市場。②新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現。組織如果想取得長期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題。2.什么是狹隘主義？它是如何給管理者制造障礙的？答：狹隘主義指僅僅用自己的視角和觀點來看世界，是一種自私、狹隘的世界觀。具有狹隘主義的人認識不到人們有著不同的生活作的管理者的一大障礙。如果管理者跌入忽視外國文化習俗的陷阱，固執“本國的文化就是優于外國文化”，他們將發現難以與那些努力探索外國習俗和市場差異的全球其他管理者和組織進行競爭。和工作方式。狹隘主義已成為許多在全球商業環境中工地認為3.比較三種看下列三種觀念中的一種：民族中心論（母國取向），多國中心論（東道國取向），全球中心論（全球取向）。①民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。②多國中心論這種觀念認為東道國的管理人員知道經營業待全球業務的不同觀念。答：管理者在看待全球業務時，可能是務的最佳工作方式和慣例。③全球中心論是一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀的人才。二、理解全球環境4.描述三個重要的區域性貿易聯盟，包括它們的名稱及形成原因。答：①歐盟（EU）的目標旨在建立統一的關稅、統一的工商業政策以及統一的貨幣，主要動因是針對美國和日本的實力，它們需要以此來重新確立自己的經濟地位。②北美自由貿易協定（NAFTA）是美國、墨西哥和加拿大之間的貿易聯盟，消除自由貿易壁壘（關稅、進口許可證、海關服務費）的最終結果是三國經濟實力的增強。③東南亞國家聯盟（ASEAN），簡稱東盟，是東南亞10國的貿易聯盟。④補充：亞太經濟合作組織（APEC）是一個經濟論壇。5.比較多國公司、跨國公司和無國界組織。答：①多國公司（MNC）同時在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運營單位，但主要由母國進行管理。由于多國公司的核心在于母國的控制，其特征表現為民族中心論。②跨國公司（TNC）同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事運營的所在國（東道國）分散管理。往往在每個國家雇傭當地人員來經營，反映了多國中心論。③無國界組織是一種打破了人為地理界限的全球型組織，從而是管理結構更有效地實現全球化。無國界百分學習網，專注于考研和考證輔導組織采用全球中心論來處理全球業務。注：許多消費品公司采用跨國公司的形式管理全球企業，其原因是它們必須改良產品和服務，以滿足當地市場的需求。三、組織如何走向全球化7.描述全球化經營的前兩個階段。答：組織走向全球化往往經歷三個階段。①階段Ⅰ，管理當局進入國際市場的最初方式僅僅是將產品出口到其他國家或從國外進口產品。出口和進口都只是成為全球企業的萌芽階段，所涉及的投資和風險Ⅱ，管理當局主動進入，然而公司仍沒有向國外正式員。在銷售方面，通常是定期派遣公司外與客戶會面，或是代理商或中間商來代理組織的產品。在制造方面，管理當局則是同外國公司合同，制造自己的產品。都是最小的。②階段派駐人雇員到國雇傭外國的簽訂8.比較全球化經營在第三階段的各種方式。答：階段尋求全球市場的一個階段。有多種實現方式：①許可證貿易和特許經營是兩種相似的方式，它們都是通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給予其他組織商標、技術或產品規范的使用權。唯一的區別是許可證貿易主要用于制造業組織，而特許經營用于服務業組織。②戰略同盟是一個組織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發新產品或組建生產機構時共享資源和知識。同盟雙方共擔風險，共享收益。③合資企業是一種特殊的戰略同盟，即雙方為了某個企業目標，一致同意成立一個自主經營、獨立的組織。④外國子公司，是指管理當局在國外直接Ⅲ，管理當局最為積極地投資建立自主經營而又獨立的生產機構或辦事處，這種形式投入的資源是最多的，面臨的風險也是最大的。注：每一個相繼的階段要求更多的全球投資，因而也會承擔更多的風險。四、在全球環境中進行管理9.在全球管理中，管理者需要了解的法律－政治因素和經濟因素分別是什么？答：①法律－政治環境：管理者必須熟知他們經營業務的國家所持有的法律體系，認識其差異性。在某些國家由于政治的不穩定而面對著劇烈變動的性。在眾多亞洲國家，政治干預是現實生活的一個方面。②經濟環境：最顯著的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。高度不確定10.比較民族文化和組織文化一樣，民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造行為以及他們看待世界的方式。研究表明，民族文化對員化的影響。文化。答：組織有不同的文化，國家也有文化。和組織了他們的工的影響要大于組織文11.描述霍夫斯泰德的四個民族文化的維度。答：霍夫斯泰德識別了民族文化的四個維度，即個人主義與集體主義、權力差距、不確定性規避和生活的數量與量。①個人主義是一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己和直系親屬的利益。集體主義是以一種緊密結合的社會結構為特征，在這一結構中，質百分學習網，專注于考研和考證輔導人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。集體主義所換來的是成員對團體的絕對忠誠?；舴蛩固┑掳l現，一個國家的個人主義與一國的財富密切相關，富裕國家－強烈的個人主義；貧窮國家－集體主義。②權力差距是衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的尺度。一個權力差距大的社會接受組織內權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬。權力差距小的社會盡可能地淡化不平等。③不確定規避是衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的文化尺度。高不確定性規避的社會特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。④強調生活的數量的文化表征為過分自信以及追求金錢和物質財富。強調生活的質量的文化重視人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。弱的生活數量相當于高的生活質量。注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價值的框架。他的研究表明，民族文化對雇員與工作相關的價值觀和價值取向有著重大影響。12.對霍夫斯泰德四個維度的理解如何才能幫助管理者更有效地在全球環境中進行管理。答：當管理者調往四個文化維度相似的國家時，需要作出的調整是最小的。調往四個文化維度極不相似的國家時，對管理者可能會產生極大的文化沖擊，引發嚴重的適應性問題，這時候管理者迫切地需要改變自己的管理風格以適應不同國家的管理。五、是否會由你擔任全球性職務13.公司在決定由誰擔任全球職務時可能會采用什么甄選標準？答：甄選標準主要有：①適應能力；②技術能力；③配偶及家庭的適應能力；④處理人際關系的能力；⑤海外工作的意愿；⑥以往的海外經驗；⑦對東道國文化的了解；⑧受教育程度和語言能力等。14.擔任全球職務的員工必須進行哪些類型的任職前，對此項工作及所在國家的實際情況有準確的預期是很重要的。候選人的預期受到就職前培訓以及以往在所派往的國家或相似文化中的經驗的影響。另外，通過慎重地選拔擔任全球職務的雇員，組織可以消除大量的過渡問題。前調整？答：候選人在接受全球職務15.擔任全球職務的員工必須進行哪些類型的任職間調整？答：下述各方面的個人能力：樂觀的態度，在東道國的同事進行有效溝通，準確地感知和適應東道國文化價值觀與準則的能力。⑵使過渡更簡單的組織因素包括：外派人員將要從事的工作－清楚的工作預期、個人擁有的制定決策的權力、對工動的熟悉程度以及存在的角色沖突。②組織文化因素－組織文化與以往的相⑴個人因素包括①作活似程度、當前社會文化提供的社會支持、組織的幫助數量。③另一個因素是組織社會化，是指雇員適應組織文化經歷的過程，涉及社會技巧和社會化技能。補充：非工作因素也會影響候選人適應全球職務的成功性。這些因素包括候選人自己如何進行調整以適應陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何適應陌生文化。百分學習網，專注于考研和考證輔導第五章社會責任與管理道德一、什么是社會責任1.比較社會責任的古典觀點和社會經濟學觀點。答：①根據古典觀，企業的社會責任僅僅是股東財務回報的最大化，即利潤最大化。不管何時當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經營成本。但它并不是不支持組織承擔社會責任，但認為管理當局唯一的社會責任是為股東實現組織利潤最大化。②社會經濟學觀點認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利——企業應對更大的社會負責。這一立場是基于社會對企業的期望已經發生了變化這樣一種信念。社會經濟觀認為，企業組織不僅僅是經濟機構。社會接受甚至鼓勵企業參與社會的、政治的和法律的事務。2.贊成和反對企業承擔社會責任的主張分別是什么？答：主張企業承擔社會責任的論據有：公眾期望、長期利潤、道德義務、公眾形象、更好的環境、減少政府管制、責任與權力的平衡、股東利益－具有社會責任感將提高企業的股票價格、－支持公共項目和慈善事業的資源、以及預防社會弊端的優越性。而反方的觀點認為：承擔社會責任違反利潤最大化目標、淡化組織的使命、成本資源占有對一太大、給予企業太多的權力、要求企業并不具備的技能、缺乏明確規定的責任、以及缺乏公眾的廣泛支持。3.區分社會義務、社會同。答：①社會義務是指企業僅僅其經濟和法律的責任。這是的古典觀點為基礎的，亦即企業認為自響應是指一個企業對社會壓力作出反應，并用社會準則作為個具有社會響應能力的組織行為方式是因為它希望滿足某種遍的社會需要。③社會責任定義為企業追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。這一定義主張一個組織要遵守法律，并追求經濟利益；同時將企業看做是一道種德的行為者。一個具有社會責任助于改善社會的事情，絕不只限于法律要求必須做的或經濟響應和社會責任的不法律所要求的最低程度。這種做法是以社會責任己唯一的社會責任就是對股東的責任。②指導的能力。一實現社會之所以采取某種普感的組織從事有上有利的事情，它之所以如此做是因為這些事情是應做的、正確的或是合乎道德的。注：與社會義務相對照，社會責任和社會響應均超越了只是符合基本的經濟和法律標準的限度。二、社會責任和經濟績效4.在研究中有關一個組織的社會參與與量研究表明，在公司的社會參與和經濟績效之間，存在著一種正相關的關系。但是，處于方法論的考慮，我們不能輕易下結論——因為這并不意味著社會參與產生了更高的經濟效益，也許正是高利潤才使企業能夠參與社會活動。我們可以得出的一項最有意義的結論是，沒有足夠的證據表明，一司的社會責任行動明顯降低了其長期經濟績效。其經濟績效的關系方面有什么發現？答：大個公補充：考查社會責任與經濟績效問題的另一途徑是評估具有社會意識的共同證券百分學習網，專注于考研和考證輔導基金。這些基金通常利用了某種類型的社會屏障篩選，即在投資決策中應用社會標準。這些共同基金為個人投資者支持那些具有社會責任感的公司提供了一個途徑。三、以價值觀為基礎的管理5.以價值觀為基礎的管理是如何與社會責任和社會響應的概念相聯系的？答：以價值觀為基礎的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。共享的價值觀構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。公司在社會責任和社會響應方面的堅定承諾，將在組織的每一個領域影響著員工的工都作行為和決策。6.共享的價值觀目的何在？應該如何建立共享價值觀？答：①共享價值觀的作用有四個方面：指導管理者的決策和行動；對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望；影響著市場營銷的成效（注：通過改善顧客關系促進銷售）；在組織中建立團隊精神（注：當雇員接受了所陳述的公司價值觀時，他們會對自己的工作作出更投入的個人承諾并且感到有義務為自己的行動負責。因為共享價值觀影響著工作的方法，雇員會更熱情地按照團隊方式協作，從而支持他們堅信的價值觀。）②讓雇員接受一套正確做事的核心價值觀，必須發揮強有力的公司領導力。管理者有責任塑造組織以使其價值觀、準則和理想能夠強烈地吸引員工。制定一份良好的公司價值觀陳述的建議：公司全員參與，允許各部門或單位適當調整價值觀，預期并接受雇員的抵制，保持陳述簡明扼要，提出質疑，身體力行…四、管理的“綠色化”7.管理的綠色化使什么？為什么這一點很重要？答：管理的綠色化是對組織決策和活動與組織對自然環境影響之間存在的緊密聯系的意識。大量觸目驚心的生態問題和環境危害掀起了個人、團體和組織環境保護主義的浪潮，世界上許多組織已經欣然承擔了尊重并保護自然環境的責任。管理者開始逐步面臨更多有關組織對自然環境的沖擊的問題。8.描述組織如何才能走向綠色。答：組織在環境問題上可能①第一種方式僅僅是實現法律的要求：法律方式（淺綠）。在這種方式中，組織表現出極少的環境敏感性，僅僅遵循它們在污染防治和環境保護方面的法律義務。②隨著組織更多地認識到環境問題并對此更為敏感，就可能采用市場方式。采用的四種方式。這種方式中，組織對顧客的環境偏好作出響應。顧客無論需求何種善待環境的產品，組織會都提供。③在下一種方式中，即利益相關者方式中，組織選擇對利益相關者的多種需求作出反應。綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應商或社區等群體在環境方面的需求。④最后，如果一個組織追求的是活動家（也稱做深綠色）方式，那么該組織就是在尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑。活動家方式表現出最高的環境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任。注：市場方式和利益相關者方式正好是對社會響應的描述。9.闡述利益相關者在社會責任的四個階段分別扮演的角色。答：組織社會責任百分學習網，專注于考研和考證輔導擴展的一個四階段模型：①處于階段1的管理者，將努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。雖然必須遵守所有的法律法規，但是階段1的管理者并未感到有義務滿足其他的社會需要。這與弗里德曼的社會責任古典觀是一致的。②在階段2，管理者將承認他們對雇員的責任，并集中注意力于人力資源管理，因為他們希望招聘、保留和激烈優秀的員工。階段2的管理者將改善工作條件、擴大雇員權力、增加工作保障等。在階段③3，管理者將社會責任擴展到具體環境中的其他利益相關者，即顧客和供應商。階段3的管理者的社會責任目標包括公平的價格、高質量的產品和服務、安全的產品、良好的供應商關系以及類似的舉措。他們的哲學就是，只有通過滿足具體環境中其他各種構成的需要，才能實現他們對股東的責任。④階段4同社會責任的嚴格意義上的社會經濟定義一致。在這一階段，管理者感到他們對社會整體都負有責任。承擔這樣的責任意味著管理者積極促進社會公正、保護環境、支持社會活動和文化活動。即使這樣的活動對利潤產生消極的影響，他們的態度也不改變。注：這里沒有簡單的非此即彼的對錯之分來幫助管理者進行社會責任決策。顯然，管理者有遵守他們所在國家和地區的法律和創造利潤的基本責任，不能實現這兩個目標將威脅組織的生存。但是，除此之外，管理者要識別他們認為對其負有責任的人們。通過關注利益相關者及其對組織的期望，管理者能夠減少他們忽視關鍵問題的可能性，也能夠作出更有責任的選擇。五、管理道德10.什么是道德？管理者對道德的認識為什么很重要？答：道德是指規定行為是非的規則和原則。管理者制定的許多決策要求他們考慮誰會受到其結果和過程的影響。11.比較經營道德的四種觀點。企業運營管理人員中最流行哪種觀點？為什么？答：有關企業道德的四種觀點包括功利觀、權利觀、公正理論觀和社會契約整合理論。①道德的功利觀是指完全按照結果或后果制定道德決策。功利理論通過考察如何為絕大多數人提供最大的利益這種量化的方式來制定道德決策。功利主義鼓勵效率和生產力，并符合利潤最大化目標。但是，它能導致資源的不合理配置，尤其當那些受影響的人們缺少代表或沒有發言權時。此外還會造成一些利益相關者的權利被忽視。②道德的權利觀是關注于尊重和保護個人自由和特權的觀點。積極一面是它在保護個人的基本權利；消極一面是它能夠造成一種關注保護個人權利勝過把工作做好的工作氣氛，而阻礙生產力和效率的提高。③道德公正理論觀要求管理者公平和公正地貫徹和加強規則，并在此過程中遵守所有的法律法規。它保護了那些可能缺少代表或無權的利益相關者的利益，但它也會助長一種使雇員降低風險承諾、創新和生產率的權利意識。④社會契約整合理論認為應當根據實證因素（是什么）和規范因素（應當是什么）制定道德決策，其基礎是兩種“契約”的整合：允許企業處理并確定可接受的基本規則的社會一般契約，以及處理社區成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。這種經營的道德觀提倡管理者觀察當前各行各業以及各個公司的道德準則，從而決定是什么構成確的和錯誤的決策和行動。了正大多數的經營管理人員會采用哪種道德方式呢？或許持功利態度并不足為奇。因百分學習網，專注于考研和考證輔導為這一觀點與效率、生產力和利潤等目標是一致的。但是，由于管理者所在的環境正在發生變化，這一觀點也需要改變。強調個人權利、社會公正和社區標準的趨勢意味著管理者需要以非功利標準為基礎的道德準則。注（12-14）：一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發展階段與個人特征、組織結構設計、組織文化和道德問題強度這些變量的調節之間復雜地相互作用的結果。12.道德發展階段、個人特征以及結構變量可能會如何影響一個管理者在道德和非道德行為之間進行決策？答：⑴道德發展階段：研究表明，道德發展存在個三水平，每一個水平包含兩個階段。在每一個相繼的階段上，個人道德判斷變得越來越不依賴外界的影響。①第一個水平是前習俗水平——一個人的是非選擇建立在物質懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎上——1.嚴格遵守規則以避免物質懲罰遵守規則。②當道德演進到習俗水平時，表明道德價值存在于維護傳統的秩序以及不辜負他們的期望之中——3.做你周圍的人所期望的事情；4.通過履行你所贊同的義務來維護傳統秩序。③在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所；2.僅當符合其直接利益時屬的群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則——5.尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，不管其是否符合大多數人的意見；6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。補充：關于道德發展階段的研究的幾個結論：首先，人們以前后銜接的方式通過六個階段；其次，不存在道德水平持續發展的保障，一個人的道德發展可能會停止在任何一個階段上；再次，大部分的成年人處于階段4上，局限于遵守社會準則和法律。⑵個人特征：進入組織的每一個人都有一套相對穩定的價值觀——關于什么是正確的、什么是錯誤的基本信條。研究表現，有兩種個性變量影響著人們的行為：自我強度和控制中心。①自我強度是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。②控制點是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。內控的人，認為他們控制著自己的命運；而外控的人則認為他們的一生中會發生什么事全憑運氣或機遇。內控的人更可能對其行為后果承擔責任，并依據自己的內在是非標準來指導自己的行為，他們在道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。注：價值觀比道德發展階段的范圍廣，覆蓋的問題領域寬；而道德發展階段是專門衡量在外界影響下的獨立性的一個尺度。⑶結構變量：①結構設計如果能夠是模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進道德行為——正式的規章制度可以減少模糊性，職務說明和明文規定的道德準則這類正式的指導可以促進行為的一致性。②上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強有力的影響。③此外，不同的結構在時間、競爭、成本及施加給雇員的類似壓力上也是不同的。壓力越大，管理者越有可能在道德標準上妥協。百分學習網，專注于考研和考證輔導13.組織文化是如何影響道德行為的？答：組織文化：如果文化的力量很強并且支持高道德標準，它會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產生強烈和積極的影響。而在一種弱的文化環境中，管理者更可能依賴于工作群體和部門準則作為行為指南。最有可能形成高道德標準的組織文化，是一種高風險承受力、高度控制，并對沖突高度寬容的文化。14.決定道德問題強度的因素是什么？答：道德問題本身的強度：與決定問題強度有關的六個特征是：危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以影及響的集中性。這些因素決定了道德問題對個人的重要程度。15.在國際環境中影響道德的因素是什么？答：①國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環境因素。②但是全球組織也必須清楚他們的道德準則，從而讓雇員明白，當他們在國外工作時對他們的期望是什么，這是作出道德判斷的另一個維度。③在1999年1月的世界經濟論壇上，聯合國秘書長號召全球企業的領導者“采納并參與”《全球契約》。該契約概括了全球經營在人權、勞工以及環境領域的9項基本原則。注（16-20）：如何改善組織中的道德行為：努力挑選高道德標準的人，制定道德準則和決策規則，通過模范來影響大家，描述工作目標和績效評估機制，提供道德培訓，實施社會審計，以及向那些面臨道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，這些行動可能不會產生多大的影響，但將它們全部或絕大部分作為綜合劃的一部分來實施時，便具有明顯改善組織道德風氣的潛力。注意這里的關鍵詞是潛力，一個設計完善的計劃并不一定能保證取得理想的結果。計16.闡述雇員甄選過程可能會怎樣用于鼓勵道德行為？答：……甄選過程應被視為了解個人道德發展水平、個人價值觀、自我強度和控制中心的一個機會。17.什么是道德準則？如何改善它們的效果？答：道德準則是表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規范的正式文件。道德準則是減少迷惑的一種流行做法。建立道德準則應注意的一些事項：首先，不能孤立地制定和應用道德準則，應不斷向雇員傳送與組織的道德承諾相關的道德期望和提示。其次，各級管理人員應當支持并不斷重申道德準則的重要性，同時還應堅決懲罰違法準則的人。最后，組織的道德準則可以圍繞一些問題進行設計：準確確定問題了嗎？首次發生這種情況會怎樣？何種情況允許例外？…補充：道德準則應當是什么樣的呢？一方面，道德準則應當員表明他們應以什么精神從事工作；另一方面，應當足夠寬松，以允許雇員有判斷的自由。盡量具體，從而向雇道德標準的變量分類：類型1－做可靠的組織公民；類型2－不作任何損害組織的不合法或不恰當的事；類型3－為顧客著想。18.高層管理者的領導工作在鼓勵道德行為方面扮演了什么角色？答：道德準則要求高層管理者以身作則，因為正是高層管理者建立了文化基調。高層管理者還百分學習網，專注于考研和考證輔導可通過他們的獎懲行為來建立文化基調。19.如何才能利用工作目標和績效評估來鼓勵道德行為？答：①雇員應該有明確的和現實的目標。在不現實的目標壓力下，即使講道德的雇員也會持“不擇手段”的態度。當目標是清楚的、現實的，它會減少雇員的迷惑并使之受到激烈而不是懲罰。②通常績效評估中的一個關鍵問題是個人能否實現其工作目標。我們應當謹記，當績效評估只關注經濟目標時，結果就會使手段合理化。如果一個組織希望雇員持保高的道德標準，它就必須在其績效評估過程中包括這方面的內容。20.描述獨立的社會審計和正式的保護機制是如何鼓勵道德行為的。答：①一種重要的制止不道德行為的因素是害怕被抓住的心理。按照組織的道德準則評價決策和管理行為的獨立的社會審計提高了發現非道德行為的可能性。這種審計可以是定期實施或者是在沒有預先通知的情況下隨機抽查。②組織提供正式的機制以保護那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲戒。組織可以采取道德咨詢員的方式，或任命道德官員，由他們設計、指導和修改組織所需的道德計劃。21.那些顯示工作場所道德行為狀況的調查對管理者有什么潛在影響？答：一項對雇員的調查表明，工作壓力正造成越來越多的雇員考慮在工作中采用不道德的或不合法的行為，56％的雇員感到面臨著采取不道德的或不合法的行為的壓力。做正確的事－即管理應當是道德的－并不總是容易的。但是，由于社會對其機構的期望正在有規律地變化，管理者必須不斷把握這些期望。第Ⅲ篇計劃第六章制定決策：管理者工作的本質一、決策制定過程1.什么是決策，以及組織中誰制定決策？答：每個人不論是何種組織內或組織的哪個領域中，都在制定決策——組織中的每一個人都在制定決策。決策制定通常被描述為在不同的方案中作出選擇，但是這種觀點過于簡單化了，因為決策制定是一個復雜的過程，不僅限于從不同的方案中作出選擇的那一刻的行為。2.在決策制定過程的第1步中，管理者怎么知道什么時候哪里存在問題？3.決策的標準是什么？為什么它們對決策者是重要的？4.為什么為標準分配權重是決策的重要問題？5.管理者如何開發、分析、選擇和實施備選方案？如何評估決策是否有效？（2-5）答：決策制定過程包括8個基本步驟：⑴步驟1：識別決策問題——決策制定過程開始于一個存在的問題，具體說是開始于現狀與狀態之間的差異。①管理者怎樣意識到問題的存在呢？顯然他需要比較事情的現狀與狀態的百分學習網，專注于考研和考證輔導差異。如果事情的進展沒有像他希望的那樣，那么顯然就存在問題，或者說存在著不均衡狀態。②問題的識別帶有主觀性。③在事情被確認為問題之前，管理者需要意識到問題，感到有采取行動的壓力，以及擁有采取行動的資源。⑵步驟2：確認決策標準——管理者必須決定什么與制定決策有關。這個步驟上，什么不作為標準和什么作為標準同樣重要。這些決策指標將影響決策者的最后選擇。⑶步驟3：為決策標準分配權重——第2步中確認的決策標準并非都是同等重要的，所以決策者必須為每一項標準分配權重，以便確正地規定它們的優先順序。⑷步驟4：開發備選方案——列出可供選擇的決策方案，這些方案能夠解決決策所面對的問題。⑸步驟5：分析備擇方案——對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較。（每種方案的得分＝∑對應每項決策標準的價值評估×權重）。需要強調的是，絕大多數決策都包含了管理者的個人判斷。⑹步驟6：選擇備擇方案——所選擇的方案是在第5步種具有最高得分的方案。⑺步驟7：實施備擇方案——實施包含了將決策傳送給有關的人員和部門，并要求他們對實施結果作出承諾。如果即將執行決策的員工參與了決策的制定過程，那么他們更可能熱情地支持決策的執行，以及取得成果。⑻步驟8：評估決策結果——看看問題是否已得到了解決，是否達到了期望的效果。結果可能要求管理者重新回到決策過程前面的某個步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。注：這個過程既適用于描述個人的決策，也適用于描述群體的決策。二、決策的普遍性6.為什么管理者通常被描述為決策制定者？答：組織中的每一個人都要制定決策，但決策更是管理者的重要職責。制定決策是管理者所有四個職能的組成部分，這也是為什么管理者在計劃、組織、領導和控制時通常被稱為決策制定者的原因。事實上，我們可以說，決策制定是管理者的同義語。西蒙甚至強調性地指出“管理就是決策”，強調決策在管理中的核心地位。注：幾乎管理者所做的每一件事都包含決策，但許多決策是程序化的。應注意，即使看上去非常簡單的決策，它也是決策。三、作為決策者的管理者7.描述理性和有限理性的決策觀點。答：管理決策的制定可以被假設為是理性的。這個假設的含義是，管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。①理性的決策者：一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優先次序，始終保持優先次序不變，沒有時間和成本的約束，以及最后的選擇可以使組織利益最大化。②完美理性方法：對于決策制定來說是假定滿足下述條件，即管理者面對的是簡單的問題，其中目標是清楚的，選擇是有限的，時間壓力小，尋求和評估備擇方案的成本較低，組織的文化支持創新和冒風險，以及獲得最產出相對來說是具體的和可量度的，在這些條件下，決策者可以選擇能夠大回報的方案。但是管理者在現實世界中所面臨的絕大多數決策并不完全符合這些條件。③有限理性決策方法認為，管理者的行為之所以是理性的，是因為決策過程的參數被大大簡化了，之所以要做這種簡化是因為個人處理信息的能力有百分學習網，專注于考研和考證輔導限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優的方案。注⑴：管理者制定的絕大多數決策都不滿足完美理性的假設，所以他們實際上是在運用有限理性的方式進行決策，追求滿意方案。注⑵：決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現出我們稱為承諾升級的現象。8.什么是承諾升級以及它對決策的影響是什么？答：承諾升級是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，盡管有證據表明，已經作出的決策是錯誤的。為什么決策者對錯誤的決策會繼增續加承諾呢？因為他們不想承認他們最初的決策存在某些缺陷。9.描述直覺在決策中的作用。答：直覺決策是一種潛意識的決策制定過程，它基于決策者的經驗和積累的判斷。根據直覺制定決策或者根據感覺制定決策與理性決策是互相補充的。一個對特定情況或熟悉的事件有經驗的的管理者，當遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速地作出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。補充：五種不同的直覺：①基于認知的決策－根據技能、知識和訓練制定決策；②影響發動的決策－根據感覺或情緒制定決策；③基于經驗的決策；④基于價值觀或道德的決策－根據道德價值觀或文化；⑤潛意識的心理過程－運用潛意識的信息幫助其制定決策。10.描述結構良好的決策問題以及程序化決策。答：⑴結構良好的問題是一目了然的，決策者的目標是清楚的，問題是熟悉的，有關問題的信息容易定義和收集，以及可以用程序化決策方法解決的。⑵程序化決策是依照一些標準的程序進行決策。①決策可以程序化到具有重復性和例行性的程度，以及程序化到可以采用確定性的方法處理的程度。②因為問題是結構良好的，管理者不會陷入麻煩以及在處理過程中不會耗費過多精力。③程序化決策是相對簡單的和主要依據以前的解下，程序化決策是一種仿決方法的決策，很少涉及開發備擇方案。④在許多情況照先例的決策。⑤管理者通常是依據系統化的程序、規則或政策來制定這類決策。11.區分程序、政策和規則的差別。答：指導程序化決策制定的三種方式是：①程序是指相互關聯的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結構化的問題作出響應?，F實中唯一的困難是確認問題，一旦問題清楚了，它就進入解決的程序。②規則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。規則通常被管理者用來處理結構良好的問題，因為他只需遵循和確保一致性即可。③政策提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南。與規則不同，政策試圖為管理者確立一些參數，而不是具體地告訴管理者應該做什么或不應該做什么。政策通常包含一些模糊的術語，它給決策留下了解釋的余地。12.描述缺乏結構化的問題以及非程序化決策。答：結構不良的問題是新穎的、序化的決策方法以及不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程百分學習網，專注于考研和考證輔導開發專門的解決方案來解決。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復性的決策。當管理者面臨結構不良或者獨特的問題時，沒有現成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法現裁現做，根據問題定制解決方案。補充：集成——①較低層次的管理者面對的通常是熟悉的和重復性的問題，也就是結構良好的問題，在大多數情況下是進行程序化決策。②隨著管理者所處的組織層次的上升，他們面對的問題通常具有更多的結構不良的特征，為什么？因為底層管理者通常自行處理那些程序化的決策，而把不尋常的和困難的決策問題提交上級來解決。類的，似高層管理者會將程序化的決策授權他們的下級來處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問題。③恰當的方式是將決策問題看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因為很少有程序化決策完全排除個人判斷的，在另一個極端上，即使是完全獨特的要求非程序化決策的情況，也可以得到程序化決策程序的影響。④程序化決策為什么會得到普遍應用呢？因為它有助于提高組織的效率。只要可能，管理決策應當盡量程序化。⑤程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，這一點很重要，因為斟酌決定往往是代價昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求就越高，通常要付給他們更高的報酬。⑥組織為了降低成本，可以雇傭低技能和缺乏經驗的管理者，同時要注意開發程序化決策指南供他們使用。13.對比在確定性、風險性和不確定性條件下決策的特征。答：管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性、風險性和不確定性。⑴確定性——這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的。⑵風險性——決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。在風險性條件下，管理者所具有的歷史數據使他們能夠給不同的決策方案分配概率。（如：收入的期望值＝∑每個方案的期望值不能對概率合理的估計。①在不確定情況下，決策方案的選擇夠獲得的有限的信息的影響。②影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。A.樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇（最大化最大可能的收益）；B.悲觀的管理者將遵循最大最小選擇（最大化最小可能收益）；C.對于期望最小化其最大遺憾的管理者來說，將會選擇最小最大選擇——“最大后悔值”最小化原則。×概率）。⑶不確定性——不能肯定它的結果，以及作出受到決策者能③雖然管理者只要可能的話，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅使他們更依賴于直覺、創造性、預感和本能的直感。注：計算遺憾的方法是用對應競爭對手某種策略下自身各種策略中的最大可能收益，分別減去自身其他各種策略的收益的辦法。14.對比四種決策風格。答：①命令型風格——低模糊承受力，理性的思維方式；他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的結果，他們在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少數的方案。②分析型風選擇，理性的；分析型的決策者是以謹慎為特征的，具有適應和符合某些特殊情況的能力。③概格——高承受力，直覺思維方式；趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創造性方案。④行為型風格——低承受力，直覺；具有行為型風格的決策者同其他人相處得很好，他們關注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常格——高承受力，在制定決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的念型風百分學習網，專注于考研和考證輔導通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。強調為其他人所接受。注⑴：關于決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現為兩個不同的維度。⑴第一個是每個人的思維方式。A.一些人趨向于理性的和邏輯的思維方式或處理信息的方式，理性思維方式是用順序的觀點看待信息，在制定決策之前，必須確認信息是符合邏輯的和前后一致的。B.另一些人趨向