本文來源于凱洛格咨詢合伙人、人才管理/企業大學專家羅波老師在2017年美國培訓雜志人才發展峰會上的演講。為什么在很多組織里，能夠孕育出新的業務增長點，而在一些企業非常困難？有些老板很自信的找到了新的業務增長點，但業務卻增長的特別緩慢，遠遠不能達到預期？這是大家非常關注的問題，也是凱洛格近兩年一直研究的問題，組織與人方面的問題。在這些已有的非常成熟的商業領域里面，在孕育整個新的業務増長引擎的時候，我們遇到的組織和人的問題是什么，我們怎么樣去做相應的孕育？這是我今天要談的核心問題。在整個組織中，很多組織是被動轉型，而非主動求變，主耍有兩種情況：K很多組織髙速增長的黃金時代己經終結，發展進入瓶頸期。2、很多組織遭遇互聯網新貴企業打劫，在巔峰時刻被顛覆。轉型企業所面臨的人才挑戰主要有：挑戰一：新老業務左右手互博，內部利益沖突強烈，部門壁壘堅厚，溝通困難重重。新老業務競爭激烈，跨團隊協同困難，內部營銷大于外部營銷，員工很容易身心俱疲，創業活力喪失，人員流失加重。打硬仗、打惡仗更需悍將，A類崗位必須要用A類人才。用錯人嚴重貽誤戰機，從引領者變為追隨者，喪失戰略先發優勢。挑戰二：新業務團隊組建存在的潛在沖突。新業務人才選拔，不能只看經驗，更耍看潛力，核心是學習能力。挑戰三：傳統業務活力下降，組織臃腫，人才創新驅動不足。挑戰四：現狀認知不足，高層思想未能統一。越是關鍵崗位人才，越需要危機意識，讓員工認清現狀是激發斗志的關鍵所在。A類崗位的人才，需要強烈的成就動機。尤其在競爭激烈的環境中,不能用小白兔，只能用野狼。更不要試圖把白兔變成野狼。挑戰五：轉型企業不彼看好，人才吸引難度大。在看到這些挑戰之后，我們凱洛格也有一些思考。増長是企業家的首要責任，培育新的增長引擎是他們遇到的核心挑戰。任何公司都存在這三類業務：H1核心業務、H2成長業務.H3新興業務，都是這三類業務之間有效的混合，而這三類業務之間的人力資源和管理的方式方法也是不一樣的。長壽企業持續增長的秘訣：1、 長壽企業能打造新舊更替的業務生態：2、 長壽企業的三管齊下；3、 擇人而任勢：三個層面業務的人才戰略。為何新興業務增長緩慢？相較于成立時間短、包袱輕的年輕企業，大型組織在己有的商業領域里識別.培育新商業項目絕非易事。很多領先企業從第一梯隊跌入第二梯隊，甚至被顛覆，就是沒有清晰地認識到三類業務戰略屬性的差異，習慣性地用管理H1業務的模式管理H3業務，在組織、人才.資源配比、政策配套等方面沒有做好平衡，導致H3業務增長緩慢，錯失了最佳的市場窗口期。新興業務需耍一整套系統性的、有針對性的人才戰略和舉措，這套系統以促進新業務的識別、孵化、成長為終極目標。我們將其稱之為“敬捷性人才管理體系S企業要建立敏捷性人才管理體系，首先要認清挑戰，從而做到對癥下藥。通過調研及研究,凱洛格提煉出H3業務人才管理的五大挑戰：H3業務的人才管理不同于核心業務的人才管理，需要人力資源工作者能更“優先化”的識別人才、“開放化”的使用人才、“重點化”的發展人才和“共享化”的激勵人才，并為業務的孵化提供“一體化”的服務，簡稱“五化5我們用五個單詞首字母縮寫“START”代表了敬捷性人才管理，分別對應以上五大挑戰。一個新興業務的成功孵化，與市場.體制、用人、資本投入、公司對新項目的包容度和支持度等因素息息相關。在這些要素中，領軍人才是新項目是否能順利啟動的關鍵耍素。因此，肩負開拓重任的領軍人才“一將難求S新的業務戰略要接受住市場的檢驗，領軍人才是至關重要的因素。什么樣的領軍人才能夠獲得公司的信任承擔這項既具風險又具戰略意義的工作呢？凱洛格建議從技術(T)、政治(P).文化(C)、經驗(E)四個維度對領軍人才進行甄選。H3收入規模占比很小.H1“雪藏”人才、H3前景充滿變數這些原因，導致原有業務的領軍人才不愿意去H3業務。領軍人才：外部引進還是內部選拔？無論外部引進還是內部選拔都是手段，兩者無所謂好壞，關鍵在于企業需要從技術、政治、文化和經驗層而對內部候選人、外部競聘者進行全面考察和甄別。凡是涉及領軍人才的任用決策，都應當慎之又慎，否則人事決策失誤帶來的商機喪失是無法追趕的。建立內部人才市場，激勵核心業務中的明日之星開拓新興業務(Transfer)。自上而下的內部人才市場，要建立面向未來的高潛人才池：自下而上的內部人才市場，需耍開放的人才流動機制，把人才通道打通。企業大學的“工學”合一，加速創新型人才的發展(Accelerate)o作為企業人才培養的基地，企業大學在新興業務領域可以開展創新人才及創業培訓活動。根據白皮書10.0研究顯示，企業大學的戰略重點越來越偏向“新興業務”，為新興業務培養領軍人才和為創新業務的孵化營造良好氛圍。企業大學的“第五角色”：擔當創新孵化器(TalentService)孵化平臺可使新項目獲収更多資源，與企業協同發展：形成內部的創新生態，令新興業務與核心業務之間產生互惠互通效應；幫助傳統型企業實現制度、業務.模式、技術等方面的創新，使其實現轉型升級。企業大學孵化的四種模式：開放空間型、智慧平臺型.項目孵化型、綜合服務型。這四種模式既代表了四種不同的模式，也代表了新興業務孵化成熟度的不同階段，具有遞進關系。在互聯網時代，人力資本的重耍性愈來愈突出，在締造新興業務的過程中扮演越來越重要的角色。人才，惟有人才才是驅動持續創新的不竭動力而耍做到“人盡其才”則需要人才管理的能力，適配Hl、H2、H3業務的人才管理戰略、理念及舉措將成為企業最重要的核心競爭力，CHO必將成為公司戰略圓桌會議上舉足輕重的角色。我們有幸生活在這個日新月異的時代，各種新技術、新模式層出不窮，讓我們共同努力，攜手并進，助力企業業務升級，面對挑戰，迎接機遇。隨機讀管理故事：《老虎的孤獨》作為森林王國的統治者，老虎幾乎飽嘗了管理工作中所能遇到的全部艱辛和痛苦。它終于承認，原來老虎也有軟弱的一而。它多么渴望，可以像其他動物一樣，享受與朋友相處的快樂;能在犯錯誤時得到哥們兒的提醒和忠告。它問猴子：你是我的朋友嗎？猴子滿臉堆笑著回答:當然，我永遠是您最忠實的朋友。既然如此，老虎說，為什么我每次犯錯誤時，都得不到你的忠告呢？猴子想了想，小心翼翼地說：作為您的屬下，我可能對您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯誤。也許您應該去問一問狐貍。老虎又去問狐貍。狐貍眼珠轉了一轉，討好地說：猴子說得對，您那么偉大，有誰能夠看出您的錯誤呢？和可憐的老虎一樣，許多主管也時常會體味到高處不勝寒的孤獨。由于組織結構上的等級制度，主管和部屬之間隔著一道深深的鴻溝。所有的部屬對你的態度，都像對待老虎一樣敬而遠之，因為：指出你的錯誤容易，可萬一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎