模型一：以素質模型為核心的潛能評價系統——尋找產生高績效的素質特征模型二:以任職資格標準為核心的職業化行為評價系統37模型三:以KPI指標為核心的績效考核系統73模型四:以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統117模型五:以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統130員工培訓資料：/add/key1456878.asp

2023/9/291模型一以素質模型為核心的潛能評價系統

——尋找產生高績效的素質特征問題的提出選對人重要還是培養人重要？企業需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位上能夠產生高績效？蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。微軟的素質觀：迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意里的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰、快速反應聯想聯想需要三種人才：

能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，能定戰略的人。聯想高層關于人才的討論

認同公司的價值觀，能創造利潤，怎么辦？認同公司的價值觀，不創造利潤，怎么辦？不認同公司的價值觀，能創造利潤，怎么辦？不認同公司的價值觀，不創造利潤，怎么辦？聯想聯想人的素質觀：

①良好的道德素養②出色的專業修養③敬業的職業態度④危機意識⑤競爭意識⑥合作意識⑦善于學習、善于總結何為素質（COMPETENCY）？按照美國HAY公司的概念，素質是在既定的工作，任務，組織或文化中區分績效水平的個性特征的集合。素質決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務。素質是驅使一個人做出優秀表現的個人特征的集合。結果或目標（做什么）+素質與行為（如何做）=高績效動機行動結果個性、自我形象、價值觀、內驅力技能及知識產品數量與質量，客戶滿意度，新技能掌握速度素質的冰山模型（美國HAY公司）知識、技能態度個性、人格內驅力、社會動機素質的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。品質：指一個人持續而穩定的行為特征。動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。低高華為公司研究案例：

素質特征與高績效作用：素質模型如何驅動高績效的形成？戰略

組織能力素質模型的應用

文化變革

績效評價與管理

溝通

招聘

培訓與開發

素質模型需要的個性特征相關行為團隊特性外部標桿顧客對產品服務的定義產出在關鍵崗位上的優秀員工能夠且愿意參與到組織的戰略實施過程中，推動變革，幫助組織贏得持續的競爭優勢。素質模型的應用招聘篩選素質模型職業生涯設計培訓開發人員配置繼任計劃素質模型的應用（續）招聘篩選：提高人員招聘錄用質量，降低人員流動率和交易成本。培訓開發：為培訓提供依據和導向。幫助員工按崗位要求改進工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團隊，提高團隊工作效能。繼任計劃：提升具有高績效潛能的員工。職業生涯設計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征，設計個人特征的職業規劃。確定研究職位明確績優標準甄選績優者與一般員工分組進行行為事件訪談信息歸類編碼初步形成素質模型框架由專業人員組成分析小組對每項素質進行分析與排序編制素質模型模型應用素質模型的建立流程通常分為績優組與普通組兩個對照組確定素質項目確定素質等級描述素質等級包括：關注的對象有何不同待人接物的方式有何不同思維方式有何不同工作方式有何不同情緒控制能力有何不同等）招聘績效管理培訓開發繼任計劃等組織該職位的不同任職者進行討論與被選職位的任職者就所從事工作的關鍵行為進行訪談對收到的信息進行歸類與闡釋包括：關注的對象有何不同待人接物的方式有何不同思維方式有何不同工作方式有何不同情緒控制能力有何不同等）初步形成素質模型框架確定素質項目確定素質等級描述素質等級由專業人員組成分析小組對每項素質進行分析與排序建立素質模型與任職者及其上級討論①②③④⑤⑥⑦招聘績效管理培訓開發繼任計劃等按工作任務或職責分類按工作發生的先后順序分類運用到素質模型建立流程通常分為績效優秀與一般兩個對照組如何尋找素質？

關鍵事件訪談法（BEI）目的：通過對績優員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法。“關鍵事件”的意義在于通過訪談者對其職業生涯中的關鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容：這項工作是什么？

誰參與了這項工作？訪談者是如何做的？

為什么？

結果怎樣？關鍵事件訪談法（BEI）

訪談者的角色定位不要作情況調查員（afactfinder）：避免問

你在大學的成績如何？學過哪些課程？管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作治療專家（atherapist）：避免問

你對這件事怎么看？你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強；訪談者的角色定位（續）不要作理論專家（atheorist）：

避免問怎么樣？”為什么？因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的；不要作算命先生（afortune-teller）：避免問如果…你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的真實信息）的影響。不要作推銷員（asalesman）：避免問諸如“你不認為…

？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與被訪談者的動機、能力相關的信息反映出來。BEI訪談問題舉例可以問你當時那樣做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談談你曾經面試過的最好的和最差的人的經過？不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？訪談資料分析和素質界定績優人員與一般人員所談論的話題、所關注的重點有何異同？目的：可以發現一個人的自我認知能力，即對工作的評價。例如：銷售人員優秀的銷售人員關注的是銷售以及與銷售相關的各種信息（客情關系等）：我把年終匯報會看成是能夠帶來下一階段銷售更多產品的機會。一般的銷售人員則關注于行政協助性事務（書面信函往來等）：我關心的是年終匯報會是否準備就緒。訪談資料分析和素質界定（續）績優人員與一般人員對待工作中涉及到的人有何不同？對他人的看法是積極的還是消極的？例如：計算機程序員優秀的程序員關注的是客戶的需要（顧客導向）。（我聽說他希望把所有的資料用某種簡單的格式保存在一張磁盤上。）一般的程序員關注的則是硬件本身。（這種編譯程序太復雜了，所以我直接采用了某種機器能識別的語言，盡管它更慢一些。）訪談資料分析和素質界定（續）績優人員與一般人員在思維方式、概念以及知識的運用、對復雜問題的理解、記憶等方面有何不同？例如：咨詢師優秀的咨詢師擅長進行歸納演繹。（我們有40份左右的掛圖，大約500份的觀察資料，我們把它歸納成五個關鍵問題交給工作組研究。）一般的咨詢師則通常無法從紛繁復雜的資料中理清頭緒。（研究資料有6英尺之厚，統計數據上百頁，我一點也不明白，只好把它扔在一邊。）訪談資料分析和素質界定（續）主題分析示例閱讀下面關于比爾一生中的五個關鍵性行為事件孩提時代，比爾就喜歡對機械產品拆拆裝裝。比爾是他所在高中的棒球隊隊長。由于他厭倦了學校的生活，所以他退學加入海軍。比爾被認為是工作團隊中最棒的機械工，同事們經常向他尋求幫助與指導。避而拒絕晉升并離開了海軍，因為那樣的話，他就必須上高等技術學校，可他不喜歡讀書。這五個事件告訴我們什么信息了呢？主題分析（續）上述五個關鍵事件說明了以下三個主題：事件

支持資料說明的主題1比爾總是喜歡把東西拆拆裝裝比爾喜歡而且也擅長手工工作4比而被視為最棒的機械工2比二十他所在的棒球隊的隊長比爾是個頭兒4同事們都喜歡向他尋求幫助與指導3比爾輟學，因為他“對學校感到厭倦”比爾不喜歡正規教育5比爾不想進指定的學校讀書提煉素質內容（企業通用素質）成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身推動歸納思維收集信息關系建立服務推動主動性自信培養人才誠實正直領導能力監控能力人際理解能力親和力素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節，包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。編制素質詞典素質詞典研究不同職類人員的特征

繪制素質曲線圖成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業人員管理者領導者素質模型舉例：

優秀的生產經理具備的八大素質優秀的生產業績結果導向關注環境、健康與安全正直與信任關注技術運營項目管理制定決策與解決問題激勵和領導團隊質量管理并關注顧客研發人員素質模型優秀的研發人員思維能力(TA)：60成就導向（ACH）：37團隊合作(TW)：36學習能力(LA)：35堅韌性(TNC)：32主動性(INT)：20指導(DIR)：10尋求信息(INF)：08舉例（續）：優秀研發人員素質內容等級行為標準思維能力4恰當地運用已有的概念、方法、技術等手段找出最有效的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的經驗或已掌握的知識和技術分析問題產生的原因，或最終找出解決問題的方法。成就導向3想方設法提高產品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任務提高產品質量、加快產品開發速度。團隊合作3愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。市場員工的素質模型素質類別優秀人員N＝29普通人員N＝16總數平均數總數平均數影響力(IMP)2879.101178.12關系建立(RB)1134.50543.86人際理解(IU)1034.20473.20信息搜集(INF)863.20302.55堅韌性(TNC)762.96232.40組織意識(OA)672.31372.31顧客服務導向(CSO)501.72171.06靈活性(FLX)401.38150.94邏輯思維(LT)381.31301.88主動性(INT)341.17100.63人力資源從業人員素質模型（GE）精通業務掌控流程與變革精通HR專業業務敏銳性顧客導向外部關系關注質量倡導變革流程導向便利組織設計員工遴選與配置考評與薪酬輔導與咨詢雇員關系溝通個性特質GE的領導價值觀可信判斷力勇氣素質模型示例技術人員素質模型營銷人員素質模型專業支持人員素質模型一般管理人員素質模型企業家素質模型選擇科學的潛能評價工具1、個人需求量表。本量表根據在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應強度，判斷一個人對某種目標狀態的需求或欲望的強度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現的描述，來衡量一個人的工作行為的特點。

3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領導小組討論、管理游戲、文件筐。

模型二以任職資格標準為核心的職業化行為評價系統問題的提出

1、有了高素質，也有動力干好工作，但不懂得如何把事情做正確，難以創造高績效。

2、各級管理者功能錯位，企業內人人都在救火，忙而無效。

3、雖然不是同一個人犯了同樣的錯誤，但同樣的錯誤在公司內犯了無數次，失敗的教訓沒有總結，成功的經驗沒有發揚。

4、個人優秀但不能讓組織優秀,成功的經驗沒有形成工作模板，企業最大的浪費是經驗的浪費。

5、在勞動力市場難以招到職業經理人和職業化專業人員。

職業化工作行為標準教會員工如何正確的做事，如何從業余選手到職業選手在中國企業推行職業化行為標準的目的1、明確員工的職業發展通道，從而激發員工的工作熱情。2、明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。3、開放多種職業通道，并使員工的工作表現獲得認可。4、加強職業經理人隊伍的建設。5、為晉升、薪酬等人力資源的管理工作提供重要依據。職業行為管理的意義之一

作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工去正確地做事。職業行為管理的意義之二開放多種職業通道，避免千軍萬馬過獨木橋,強化員工激勵,留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業務領域都有優秀人才，形成職業梯隊。領導者管理者監督者管理類資深專家高級專家專家專業/技術類有經驗者初做者職業行為管理的意義之四通過分析員工的職業化行為能力差異，建立分層分類的培訓體系,從而大大提高了培訓的針對性和有效性。職業行為管理的意義之五明確業務工作對員工行為的職業化要求,用職業化標準來牽引自我學習與提高，通過職業化資格論證促使員工終生學習，實現員工在企業內的可持續發展，從而促進企業可持續發展。英國國家任職資格標準體系：實行學歷文憑證書和職業資格證書并行制度。任職資格標準體系建立己有幾十年歷史并在八十年代中進行了重大改革。分為十一個領域，近900個職業。主要特點：

.以國家職業標準為導向

.以實際工作結果為證明

.以嚴格質量管理為生命職業化行為標準是什么1.是對員工關鍵行為的提煉，是一套行動指南，對各類業務工作有直接的指導作用。2.關注員工會什么，而不僅知什么。3.對應的是職業行為，而不是職位描述。職業化標準開發步驟業務分析標準分類職業化標準定稿標桿人物詳細分析標桿人物總體分析技能等級區分標準分級行為標準項技能標準項知識經驗要求行為模塊/要項技能要項專業成果職業化標準職業化標準建立的原則

從職位勝任的角度出發,以結果為導向.源于工作的原則;牽引性的原則;可區分的原則;不斷改進的原則;標準分層分類1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產品3、開發類：軟件、硬件、測試4、工程類：安裝、支持5、生產類：工藝、品質資格標準結構資格標準……技能要素2技能要素1專業技能專業知識專業經驗與成果技能標準技能標準技能標準資格標準示例：銷售類2級專業知識要求級別必備知識二級銷售工程師1、訂單流程管理業務知識了解流程、合同評審流程/了解合同簽定工作的操作過程/清晰合同項目的各接口關系和各任務的責任主體/了解工程指導書/掌握合同的商務計算/了解銷合同指導書/了解供貨期評審標準/了解工程服務評審標準2、貨款回收與融資業務知識了解回款業務相關的概念；/了解公司可提供的融資方式，并能向客戶介紹宣講/了解貨款回收業務的政策、制度及流程3、辦事處運作常識熟悉并理解辦事處組織結構和職責以及辦事處的主要業務內容；/熟悉辦事處各崗位的考核關系。資格標準示例：銷售類2級專業知識要求（續）級別必備知識二級銷售工程師4、核心產品知識：了解通信網原理/熟悉電信網的結構、特點、（電話網、數據網和支撐網）和發展趨勢（初步）/了解產品的發展趨勢/了解產品技術原理/了解產品基本結構/熟悉產品重要接口和協議/理解產品技術特點、業務提供能力/理解產品組網基本原理/理解典型解決方案的思路/熟悉典型應用和樣板點/熟悉競爭對手產品特點資格標準示例：銷售類2級專業技能要求技能要素技能標準客戶關系管理客戶關系培育能力能夠成功地組織公司考察、技術交流會等活動有效地推動所負責區域公司品牌的提升。對于負責的客戶群領域，建立了良好、均衡、穩固的市場關系平臺；公關能力公關策劃報告對客戶的現狀反饋準確，能夠提出有效地提升客戶關系的措施，實施后效果明顯。具有較好的公關技巧。信息收集能力具有強烈的信息收集意識，在所負責區域建立了有效的信息渠道。資格標準示例：銷售類2級專業技能要求（續）技能要素技能標準項目運作策劃能力能夠及時掌握競爭對手及客戶的動態變化項目策劃思路清晰，邏輯性強；策略實用，計劃可操作。執行能力能夠按照總體計劃制定階段性計劃及監控點，并按監控點檢查項目進展情況。定期組織項目分析會對項目進行階段性的討論和總結，并形成紀要發送項目組所有成員及項目監控人。能夠判斷問題的重要程度，有能力解決大部分問題，不能解決的問題及時上報求助。能夠協調項目組內部的分工協作，虛心聽取多方面意見，很好地配合他人工作。談判能力獨立主持一般項目的談判。能夠妥善處理客戶的要求，不隨意給客戶承諾?；乜钅芰τ休^好的融資回款意識，經常向客戶進行融資推廣，技能要素技能標準市場規劃能力客戶需求分析結論準確，全面；能分析出市場的主要機會、問題點市場規劃可操作，能夠將公司的營銷策略和市場實際情況有機結合，對實際市場運作有指導意義技術交流能力能夠在一般性的技術匯報會上正確、清晰地講解產品，沒有口頭禪及不良行為習慣；回答問題內容正確、數字準確；能夠準確把握客戶需求，結合公司產品特點，參與規劃合適的技術解決方案和技術策略資格標準示例：銷售類2級專業技能要求（續）專業成果1、以項目組長的身份成功運作過5以上的一般項目；或以核心成員的身份運作2個成功的重大項目；2、完全勝任地區級客戶的公關工作；3、回款目標完成率達80%以上；4、客戶嚴重投訴不超過2次；5、主講一般性的技術交流10以上；專業經驗1、在公司從事營銷/研發/用服工作1年以上資格標準示例：銷售類2級專業成果與經驗的要求

技術人員資格等級標準模版

評價要素資格等級知識經驗專業技能績效結果一級工程師軟件編制規范；產品數據管理；技術文檔管理；從事相關行業研發工作1年詳見后面技術人員專業技能標準模版績效結果半年內到少有一個優秀二級工程師三級工程師四級工程師五級工程師行為標準結構行為模塊n……行為模塊2行為模塊1XX專業行為標準行為要項3行為要項2行為要項1行為標準項3行為標準項2行為標準項1級別行為模塊1行為模塊2行為模塊3行為模塊4行為模塊55級方針管理組織與文化建設資源建設促成決策促進發展4級目標管理組織氣氛建設資源管理影響與促進決策績效改進3級任務管理團隊氣氛營造資源維護提供決策信息流程規范與人員開發管理類行為標準不同級的各模塊管理類4級標準

第一單元目標的制訂與監控

1.1制定合理的目標與計劃1.2有效實施計劃1.3監控及評估工作活動第二單元組織氣氛建設

2.1內部工作關系2.2外部工作關系第三單元工作資源管理

3.1現有資源的管理3.2資源的獲取、分配和控制第四單元影響與促進決策

4.1進行決策4.2參與同級決策4.3促進上級決策管理類4級標準第一行為模塊示例：第一單元目標的制訂與監控

1.1、制定合理的目標與計劃行為標準：①根據公司戰略目標及本系統相關策略與方針，與相關人員共同確定本部門中短期工作目標及優先順序。②根據目標及優先順序來制定挑戰性的工作計劃，保證對上級目標的繼承性和部門工作的牽引性，牽引性著眼于部門工作的績效改進。③計劃應具體說明要達到目標所進行的工作內容和所需資源，明確時間、衡量標準、成本預算、文檔記錄、責任人和過程監控點。第一行為模塊工作任務的管理

1.1制定工作計劃————行為要項行為標準：①根據上級部門的規劃或部署，與上級共同制定部門的目標，明確各項工作任務和改進方向。②根據工作的優先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。③認識優先順序的變更及計劃的變化，并相應調整資源分配。④根據工作任務的具體要求和期限明確相關的信息渠道、協調關系、應急措施和求助通道。⑤與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的工作方法和活動。⑥根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，并設計相應的監控點及防范措施。管理類3級標準第一行為模塊示例：行為標準示例：銷售類2級行為標準級別行為模塊1行為模塊2行為模塊3

銷售類2級市場策劃客戶關系建設項目運作銷售類2級行為標準各模塊行為標準示例：銷售類2級行為標準第3行為模塊項目運作行為要項1、項目策劃————行為標準項1、項目背景分析：收集并根據項目信息，分析和確定客戶真實需求；2、制定總目標及分目標：目標合理、明確，具有牽引性；3、通過對客戶、自身和競爭對手的分析，找出機會點、問題點,分析全面、客觀，對主要競爭對手做全面的調查、分析，客觀估計形勢；4、制定實施策略：注重合理、嚴密和有針對性，既重眼前，又重長遠。項目付款方式既要確?？蓤绦行?，又要同時做好后備措施；5、制定實施計劃：明確每個人的任務要點、時間要求，明確每個步驟的效果評估安排，并設立監控點和確定監控責任人；6、按照公司的規范要求上交項目策劃報告并建立項目檔案。行為標準示例：銷售類2級行為標準行為要項2、項目過程控制：行為標準1、根據項目信息，調整和把握工作方向：并能基本了解競爭對手的公關工作進展、技術、商務策略變化，及時了解局方實際需求變化，調整技術、商務策略；2、有意識組織和調用相關資源，加強對局方進行技術、產品交流、財務交流及商務（價格、付款方式等）引導，為項目的良好進展做好鋪墊；3、能把握重點客戶關系，形成部分層面的支持；4、能夠把握客戶需求、產品性能，運用適當的銷售技能和銷售手段，把握競爭策略和操作方法的合理性，獲得客戶的認同；5、監控客戶信息源和項目進展情況，進行分析并做好記錄，保證對競爭的把握；6、在項目需要建議或其他支持時，及時召開或申請召開項目分析會，并在項目分析會上匯報項目的進展情況；7、與項目組成員互相合作，積極聽取他人的意見，配合、支援他人工作。8、按照項目管理的規范過程和要求，作好項目總結。行為標準示例：銷售類2級行為標準行為要項3、技術、商務談判行為標準1、分析和把握局方參加技術、商務談判的人員組成、特點、所起作用及對競爭對手的態度，有意識引導談判走向利己方向；2、確定我方談判人員的組成、分工，做到職責分明；3、召開項目分析會，預測局方期望值和競爭對手的競爭策略，確定商務策略、談判技巧與控制方法，將會議記錄歸入項目檔案；4、預先申請商務授權，并將商務授權書存入項目檔案，嚴格按照公司規定，使商務條件符合公司要求；5、預先申請付款方式授權，嚴格按照公司規定，使付款方式符合公司要求，并真實可行；6、在談判中使用規范的語言、舉止，營造良好的談判氣氛；7、合理處理客戶要求，當客戶要求超出權限時，及時向有關部門、人員申請授權和確認；8、談判后，將談判結果和所有商務承諾形成文本，存入項目檔案，以備后查；9、按照公司規范簽定合同；行為標準示例：銷售類2級行為標準行為要項4、訂單流程的執行與監控行為標準1、主動與相關人員及資源配合，相互支持，跟蹤監控訂單執行過程，保證訂單執行的質量；2、主動定期拜訪局方運維及其他相關部門、人員，以周報或其他規范形式向客戶匯報訂單執行進展狀況；3、在設備發貨、安裝、驗收等過程中出現問題時，主動用公關、調用資源等手段妥善解決問題；4、主動以誠懇、認真的態度調查、收集客戶的意見、對產品發展的建議等；5、記錄與分析客戶反映的問題、意見和建議，并及時按流程向相關部門、人員反饋，及時答復客戶；6、定期拜訪客戶財務口相關人員，及時跟蹤客戶支付貨款的情況，主動用公關、調動資源等手段解決回款中出現的問題；秘書職業化行為標準秘書職業化行為標準行為模塊七：會務工作會議前準備1.明確會議目的及批示,確定相應的會議事項。2.準備的各項資源應配合會議的時間及需求3.準備滿足個人特殊需要的設施4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點、議程事項；5.確認與會人員準時到會協助會議進行1.檢查會議所需的各項資源正常運作2.根據會議議程確保會議如期進行3.為與會人員提供及時準確的會議信息4.根據需要對會議的重要內容及決策進行記錄并整理5.對無法自理的事情應及時匯報至會議總協調人處會務工作( 續)會議后整理1.對會議使用完畢的物品清理,結算費用2.根據要求整理會議相關資料3.確定是束需要根據會務情況進行總結并提交相關部門4.保持信息安全和機密員工職業化管理是人力資源管理的基礎性工作，與其他功能模塊有著密切的關系。職位分析職業化管理績效管理人員招聘晉升調配接任計劃培訓開發薪酬管理舉例：華為任職資格評價系統

——任職資格管理過程學習標準自檢申請認證準備面談研討改進評審認證準動培訓（養料）標準牽引模型三以KPI指標為核心的績效考核系統問題的提出：

1、為企業的戰略管理尋找有效的傳遞工具—企業戰略如何落地？

2、團隊績效與個人績效如何銜接？3、企業績效評指標與標準龐雜，抓不住要點。如何抓關鍵績效？KPI設計的三種思路外部導向法——標桿基準法（Benchmarking）內部導向法——基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard思路一：外部導向法

標桿基準法（Benchmarking)

標桿基準法（Benchmarking)Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的程序與方法。BENCHMARKING的起源美國施樂公司，1979年標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業運營的瓶頸，從而確定企業基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特征，構建行業標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準：第一，應具有卓越的業績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業中具有最佳實踐的領先企業。標桿基準化的操作程序(續1)第二，標桿企業的被瞄準領域應與本企業成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業或跨行業企業中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業內部的，即在企業內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數據，深入分析標桿企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業的資料和數據。標桿基準化的操作程序(續2)主要包括標桿企業的績效數據以及最佳管理實踐，即標桿企業達到優良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業或部門，也可以來自行業、全國乃至全球的某些樣本。全行業即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業（部門）在行業及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。標桿基準化的操作程序(續3)4、將標桿企業的業績與實踐與本企業的業績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經驗，確定適合本企業的能夠趕上甚至超越標桿企業的關鍵業績標準及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：（1）經營規模的差異以及規模經濟成本的效率差異。（2）企業發展階段的管理實踐與業績差異。（3）企業文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享程度以及內控程度的特點。（4）產品特性及生產過程的差異。（5）經營環境與市場環境的差異。標桿基準化的操作程序(續4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續的循環過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發現新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續推進。標桿基準舉例——顧客基準第一步：挑選最佳顧客：目的：通過建立一系列評價指標和評價程序，科學地確定企業重點服務對象，從而使基準活動更具針對性。第一步：挑選最佳顧客（1）建立最佳顧客標準指標重要程度對此產品（或服務）有較大的需求迫切性對此產品或服務需求量大有經濟實力有及時付款能力有良好的合作聲譽54321第一步：挑選最佳顧客（續1）（2）確定標準后，針對上述每一項指標對每一客戶按5分制進行評分。如有四加大客戶A、B、C和D，他們對公司的重要性評分為：A、5x5+4x5+3x4+2x3+1x4=67B、5x4+4x3+3x5+2x4+1x2=57C、5x3+4x2+3x2+2x2+1x2=35D、5x5+4x5+3x4+2x4+1x5=70

通過上述分析,顧客的最佳順序為：D、A、B、C。如果選20%為“最佳”標準的話，分值在60分以上者為最佳顧客，即D、A兩個顧客將成為公司最佳顧客。第一步：挑選最佳顧客（續2）（3）確定了標準并對顧客進行評價后，該職能小組應將這個結果與真實序次進行對比。（4）通過與杠桿企業的比較，學習他們的最佳實踐，擴大最佳顧客的范圍，開發新的顧客，改進服務，重點提高與最佳顧客的合作水平。第二步：顧客需求基準（1）在產品和服務的特性以及價格、質量、交貨、服務、靈活性等大類基準的基礎上對每一方面進行細分。（2）對細分指標經過對相關顧客進行調查，對指標重要性進行評定，就可以得到一張顧客需求清單。第二步：顧客需求基準（續1）交貨指標及其重要性指標重要性準時交貨按質按量交貨交貨同期531第二步：顧客需求基準（續2）顧客需求基準的連續運行指標重要性準時交貨3按質按量交貨5交貨周期4第二步：顧客需求基準（續3）3、顧客滿意度評價指標本企業ABC準時交貨按質按量交貨交貨同期544435554344第二步：顧客需求基準（續4）如果以上表所示各項指標的重要程度作為權數，則各企業的顧客滿意都是：本企業：5x5+3x4+1x4=41A:5x4+3x3+1x5=34B:5x5+3x5+1x4=44C:5x3+3x4+1x4=31

排序：B、本企業、A、C

本企業應對企業的交貨部門及生產部門進行基準，觀察它是采用什么方法是顧客滿意的，學習采用這種方法。思路二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。綜合記分卡——

財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰略變革的出發點。綜合記分卡——

客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右颍质墙M織內部的業務經營過程因素驅動的結果。綜合記分卡

——

內部經營過程指標要回答：我們必須擅長什么？內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯系的業務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創新推動的結果。綜合記分卡

——

學習與成長指標要回答：我們如何持續提高能力并創造價值？組織的創新與學習能力與組織的價值創造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現前三方面指標的最有效的推動力量。

案例：

A公司（綜合平衡記分法方法）特點：基于企業戰略分解確定KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。全面KPI體系設計和當年指標選擇結合?；趹鹇苑纸猱a生的全面的KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰略分解產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要：提出當年的重點具有現實性、可操作化、易于統計案例：A公司（續）本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現公司的發展思路而設計。發展思路新產品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。客戶的策略目標取得客戶對公司和產品的認可。內部經營過程新軟件產品成功研發、對外加工與系統集成服務質量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養若干指標若干指標若干指標若干指標案例：A公司（續）公司及其發展思路財務客戶內部經營過程學習和成長軟件公司：新產品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。指標：1）

新產品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規劃中如果推出新產品的話）2）

現有產品在非山東電力內的銷售額所占比例3）

軟件產品、對外加工服務、系統集成各自的營業額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：1）

新客戶數量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產品成功研發、對外加工與系統集成服務質量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發完成率=實際完成數/計劃完成數2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數/客戶數量（新、老客戶可區分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數、組織整體學習氛圍指數（說明：國外正在逐步建立此二指數，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執行1）案例：B公司

財務KPI完成情況竟爭對手與業界最佳不足/成績

內部流程部門業務策略核心竟爭力提升措施部門中心工作IT建設和管理項目實施

學習與成長員工職業化技能提升組織氣氛指數

客戶客戶滿意度內部客戶滿意度愿景與戰略思路三：內部導向法

——基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法（KeySuccessFactors）華為公司案例KPIs是華為公司“計劃、行動、測量”管理循環中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現，促進企業核心競爭力的提升，并導致企業運營流程的優化。華為案例（續1）：

KPIs在管理循環中的作用行動測量計劃KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰略業務發展計劃財務預算的績效目標華為案例（續2）：

KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企業，華為公司必須執行既定的業務規劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創新制造優秀顧客服務市場領先利潤和增長華為案例（續3）：指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力產品多樣化響應市場的速度研發的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產管理收入管理成本管理客戶服務要素目標序號主要測量指標服務質量為顧客提供高質量的產品1客戶對產品的抱怨2客戶對服務態度的抱怨3

產品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產品的守時性5準時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應速度7一年中產品安裝的失敗率8在事發第一時間解決問題的次數9產品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料1關于培訓內容和培訓效果的時候調查2客戶對培訓的滿意度主要項目的管理1預算完成的準時性2項目滿意度華為案例續4：要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。1市場和產品份額的增長程度2引領產品革新運動3

產品組合在新市場的占有率4產品組合在現有市場的占有率5維持和延展產品生命周期的能力營銷網絡建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度市場領先華為案例續5：技術創新要素目標序號主要測量指標產品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質量的、多樣化的產品。1與競爭對手相比公司產品線的寬度2與競爭對手相比公司產品的差異程度3申請專利的數目4新產品開發的數目5相對于行業而言，公司產品線的寬度6開發新技術的能力響應市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業價值和持久生命力的產品。1在既定時間、質量、成本約束下，開發項目的完成情況2研發周期3文檔的標準化與管理4產品制造的難易成都5產品維護的復雜程度6新產品所含核心技術的多少7產品預試時間研發的有效性管理研發成本，確保以最低的研發費用獲得最優的研發新品。1成本預績效（產品毛利率）2單位產品成本的回收周期3產品通過商業運作可行性論證的百分率4總研發成本華為案例續6：戰略導向KPI指標體系與

一般績效考核體系的區別戰略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。

假定人們不會主動采取行動以實現目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標；假定制定與實施戰略與一般員工無關。

考核的目的

以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產生

在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。

通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。

指標的來源

來源于組織的戰略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。

指標的構成及作用

通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“what”），也傳遞了產生結果的過程（“how”）。

以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

收入分配體系與戰略的關系

與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰略的實施。

與組織戰略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。

制定明智的目標以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。目標必須SMART。

—Specific具體

—Measurable可測

—Arrival可行

—Relative相關

—Time時間結果行為高層中層基層KPI體系結構KPI維度：要獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的KPI維度。案例：B公司總經理的KPI維度魚骨圖：

計劃調度部經理的KPI維度魚骨圖：成本控制任務完成組織建設