2021年一級人力資源管理師復習要點

第三版教材考試形式：理論知識，125題〔職業道德25題+單項選擇、多項選擇〕，一個半小時，用答題卡，時間緊任務重專業能力，6題，分二局部，簡答+綜合題〔圖表分析〕綜合評審，10題，文件筐，難點重點內容：職業道德從“公民道德綱要〞和“八榮八恥〞里出題專業能力，要認清知識點，理解根本概念和原理公文筐，以PPT文件為準第一章人力資源戰略規劃包含哪幾方面內容？〔人力資源戰略的構成〕P19-20——按時限分：長期戰略規劃〔5年以上〕、中期、短期戰略規劃〔3-5年〕——按層級和內容分〔總體開展戰略、組織變革與創新戰略、職工培訓開發戰略、專才培養選拔策略、職工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利及保險策略、職工鼓勵與開展策略、勞動關系管理策略〕——從性質分〔吸引策略、參與策略、投資策略〕企業的競爭策略有哪些？P20-211、廉價型競爭策略借助高科技、擴大生產規模、雄厚的財務實力等手段，在生產上，采購供給上或在營銷過程中，精打細算、節約開支、降低本錢才能得以實現。適用于生產比擬穩定、技術變化不大的企業，擴大市場占有率為目的的企業風險：技術的迅速變化；注重本錢控制，無視消費者的偏好；專業性強，適應性差；勞動關系緊張；依賴于先發制人的策略。2、獨特性競爭策略創新競爭策略 企業在參與市場競爭中，力求生產銷售競爭對手所不能制造的創新性產品，已占領市場制高點，獲取競爭優勢優質競爭策略 企業在參與市場競爭中，生產銷售競爭對手所不能制造的優質產品。雖然產品是同類的，但以高品質贏得消費者優點：滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補償本錢；討價還價能力；防止替代產品的威脅。人力資源管理各種策略運行比擬表P24吸引策略〔廉價競爭策略〕：采用泰羅制，以廉價取勝特點：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資，獎金維持職工的積極性投資策略〔創新產品競爭策略〕：IBM公司投資策略特點：重視人才儲藏和人力資本投資，企業與職工建立長期工作關系，重視發揮管理人員和技術人員的作用；參與策略〔高品質產品競爭策略〕：日本企業管理模式特點：企業決策權下放，職工參與管理，使職工具有歸屬感，注重發揮絕大多數職工的積極性th?∣1-1 人力滂端管理各種策降運行比較霸 "F坦里IEldufcEJCΓ∣tSlru∣c?j一.二揖贊的夠[IS￥t：nmeinSLraLegy叁與策ISI∏V<1∣rejηmrKmE國他洋樹抻的洋序，具伴，羽-.^7 '員工加聃來時,處部勞動力而蛤內在勞動力市場_商并用肘—―隔率.褊?sΓ唳性鑿井前擲一作鞭??率.云％吳，t.L泛.靈活多樣J ——用它考評月并行勺’???1好向?τ.?j杳導向— 注—愛目標一-賽際咸幽EJltΛ??在電長期H限.?Yr為與成果以小組?i在用中知期H標取視實際或單個人W小阻!S?fr評曲 ■由n泗穹應問范宙有限的知M和技理"用范璃r泛的知識加搜能應JlJ范圃適中的句In相枝就侑鬲原射..M外公平水平較庫時內公平 JK平很高時由曼平水，造中金一 低一較高U L_ 低"I^^M一__5根本企業不同開展階段的人力資源管理創業型企業的人力資源管理；〔領先型薪酬策略〕高速開展型企業的人力資源資源管理；〔跟隨型薪酬策略〕收獲/理性型企業的人力資源管理；〔混合型薪酬策略〕整頓/衰退型企業的人力資源管理。〔滯后型薪酬策略〕影響企業戰略規劃的內部環境和條件P27-29企業競爭戰略的實現需要的三個支撐點：企業文化、生產技術、財務實力企業文化：家族式、開展式、市場式、官僚式廉價競爭策略 官僚式+市場式 吸引策略優質產品策略 家族式+市場式 參與策略創新產品策略 開展式+市場式 投資策略企業人力資源戰略規劃設計的要求P30信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇遠景是企業開展的宏偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一家什么樣的企業任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾目標是對企業長期、中期、短期目標的定位策略是實現戰略的具體實施和方法企業集團組織規劃與設計〔易出選擇題，注意概念〕P37企業集團是現代企業高速開展的根底上形成的一種以母子公司為主題，以產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。特點P38A企業集團是有多法人企業組成的企業聯合體A企業集團是以產權為主要的聯接紐帶A企業集團是以母子公司為主體A企業集團具有多層次結構作用P40A企業集團是推動國家產業機構調整，促進產業升級的主導力量A企業集團是國家技術創新體系的支撐主體A企業集團是市場秩序的自主管理者A企業集團能夠很快形成在國際市場中的競爭力優勢P40A規模經濟優勢A分工協作優勢A集團的艦隊優勢A壟斷優勢A無形資產共享優勢A戰略上的優勢A迅速擴大組織規模的優勢A技術創新的優勢企業集團管理體系的特點：P44-45A管理活動的協商性A管理體制的創新性A管理內容的復雜性A管理形式的多樣性A管理協調的綜合性A利益主體多元性與多層次性處理集團利益的幾個根本原那么：P46A堅持等價交換的原那么A堅持共同協商、適當讓步原那么A堅持集團整體效益和成員企業利益相統一的原那么A堅持平等互利的原那么企業集團組織結構的聯接方式P61-63A層層控股型A環狀控股型A資金借貸型組織結構的影響因素與變化趨勢P65變化的外在因素：市場競爭、產業組織政策、反壟斷法變化的內在因素：共同投資、經營范圍、股權擁有變化趨勢：1集團內半緊密型和松散型成員企業迅速增加，另一方對其的影響和控制程度也逐步增強；2、資金借貸型和業務協作型聯接大量出現。企業集團組織結構模式的選擇P70-721、橫向結合型企業集團〔環狀持股〕2、縱向結合型企業集團〔縱向持股〕企業系列企業集團〔直線職能型〕控股系列企業集團〔事業部型〕企業集團職能機構設計的幾種形式P76-77依托型的職能機構獨立性的職能機構人力資本的概念和根本特征P97-P99人力資本是能夠帶來現在或者未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，也是表達在人力資源身上的以人力資源的數量和質量表示的一種非物質資本。人力資本的根本特征：A人力資本是一種無形資本A人力資本具有時效性A人力資本具有收益遞增性A人力資本具有積累性A人力資本具有無限創造性A人力資本具有能動性A人力資本具有個體差異性一、企業集團人本管理的主要內容的要求P102-103A人力資本的戰略管理A人力資本的獲得與配置A人力資本的價值計算A人力資本的投資A人力資本的績效評價A人力資本鼓勵與約束機制二、企業集團人力資本管理的特點P104A企業集團人力資本的整合與協同效應A集團公司對成員企業人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制A以母子公司之間的人力資本管理為重點A人力資本管理具有多種層次三、企業集團人力資本管理的優勢P104-105A它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本A它可以發揮團隊優勢和整體實力A它具有很強的吸引優秀人才的優勢A人力資本可以在企業集團內部轉移第二章構建崗位勝任特征模型的根本程序和步驟：P123-126〔1〕定義績效標準；〔采用崗位分析與專家小組討論確定〕〔2〕選取校標分析樣本；〔在績效優秀與一般的職工中隨機抽取調查〕〔3〕獲取校標分析樣本有關勝任特征的數據資料；〔采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等獲取校標樣本數據資料。一般以行為事件訪談法為主〔問卷與面談結合方式〕〕〔4〕建立崗位勝任特征模型；A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰略方向、組織結構和主要業務流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現等內容進行深入討論。B、通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統計指標進行比擬，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區分、易理解〃的建模原那么。〔5〕驗證崗位勝任特征模型；驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法。訪談的內容主要包括三個局部：（1）被訪者的根本資料⑵被訪談者列舉自己三件成功事件和三件不成功事件⑶對被訪談者的綜合評價SL基于勝任特怔的人才招募甄選的基本生尊L選出具有招用專員崗位勝任特征的人員統成人才招聘專門小組t2.明嘀企業電體戰略的發展方向、息目標和總任?,隰保包括人才空缺同位在內的痊業所有崗位人才的城般任勢與組織發展方向保持一軟彳3根據已經就立的并經過驗證的勝任特征模型1忖現行的工作崗位說明書進行全面的更新、鷲訂,4魏定人才招來源或渠通t5-制作基于崗位勝任特怔的申請表1亞建立裁選標準并對申請表進行事援］工進行行為茴成設計，并對相美招端人員進行系?m∣h ?∕∕iS果用被企業實踐證明行之有效的其他方式方去,對候造人進行補克件或臉證件測■和譚估七3基干崗也由任特征■對候選人進行苜景■審查「?..I。JHd P171職業心理測試〔出選擇題〕P144整個單元個性的根本特征：獨特性、一致性、穩定性、特征性P145個性取決于三個因素：遺傳因素、重大生活經歷、環境因素P145心理測試的特點：代表性、間接性、相對性P146職業心理測試的種類：學業成就測試、職業興趣測試、職業能力測試、職業人格測試、投射測試P147-150霍蘭德職業人格類型：常規型、現實型、研究型、藝術型、管理型、社會型P149投射實驗的五種具體方法：聯想法、構造法、繪畫法、完成法、逆境對話法P154T57職工流動率的計算與分析〔重點〕P205職工總流動率=某時期內職工流動的總數/同期職工的平均人數X100%主動辭職率 被動離職率職工辭退率職工流失率=某時期內某類別流出職工數/同期期初職工總數X100%職工留存率=某時期內某類別在職職工數/同期期初職工總數X100%職工變動率主要變量的測量P206.職工工作滿意度.職工對企業內未來開展的預期和評價.職工對企業外其他工作時機的預期和評價.非工作影響因素及其對工作行為的影響.職工流動的行為傾向第三章企業培訓開發體系的一般構成P212.培訓管理體系.培訓課程體系.培訓實施體系贈IU事并淮運行秘宜附由安骷粕巾球g??J-格州14車整-一陋包培”大鎮心，三Jr?星面.四大環節;F?.閑無煉心是出于∣??B?明明業生?s?em,也計這乖??WS?J!時.施弼，也年業Λ?ι?q≠?苴目標時Kξ????tss?典加4H軍5*省Efi國工??嗝：Jfc土?≡????flH?l?A工三?τ■出面剛貝?L?tUiimau可以區分為三個布motji=?∏=鏟】■后=eS??iJ≡?ui??J≡-M一四Ξ?≡3?■節捕≠?^Γ企業Hτ?tfl■汕l*Xh??a?M?次亢仁E?fjift?uu話■動麗，熔演日過的一醫刑出中+詼；?fr-u∣lM?-??f,J?-y∣l?4-?J?HT,?i∣∣lι????L?H??S!tΛJ≡.?■"?1'i. P219M”培訓身開發運行模式的差型L培訓與開發的楂統模式，①咨詢型模式；②持健發展型模式.工培訓與邦度的新模式t①系統醺橫式：盤阿什里博模式.支企業尢學的組織模式t①指導型組敘模式［?舍柞型組織模式,③獨立型掰織模式4?戰略聯合型組織模式。 P220-224企業培訓文化的營造：學習型組織的含義、特征、功能P230-232學習型組織是指一個通過獲取或創造新知識，具有不斷開發、適應于變革能力的組織。特征：1、愿景驅動型的組織；2、組織由多個創造型的團隊組成；3,自主管理的扁平型組織；4、組織的邊界將被重新界定；5、注重職工家庭生活與職業開展的平衡；6、領導者扮演新的角色；7、善于不斷學習的組織；8、具有創造能量的組織善于不斷地學習：職工個人終身學習、全員學習、學習工作化、團體學習。學習型組織的構建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統思考。組織學習力的培養具體表達在以下幾個環節：〔1〕對未來的警覺程度，洞察是否準確；〔2〕對事物的認識程度，；〔3〕對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；〔4〕對變化的調整能量，應變是否及時。P234心，組坦持續學習的文化因素.姐稅特續學習文化是?1神培訓窯渠的組織分析1Ξ.蛆貌持城學習文化是一個多雉層歡躇構能W提供不同水平的組織診斷功能：.將“學習遷移R分析由培訓評估部分提前到鋁織分析中。5∣組綱持續學習文化的六種因素L.企業競爭，凝，①企業努力他行好于競爭對手I②企業期望不斷技術領先和競爭優勢；理企業期望高'水平的T.作繃?t?企業中有一數向上的氣瓶..上毓支持t①獨立和伸出新的思考受到上班鼓勵1②上級對在工作中運用新知碼、新技能的員工箝干承認和勝勵;③工作分派根據員工的能力和個人意愿相結√?④上線枳極聽取行關如何解決履術以及工作行關法司，射"也f二『 P237-2384如促進培訓成果轉生的茶畤L明瑞關鍵人員在廝M成果轉化中的作用.工通過漱劭強化壁訓者的學習動機①運用渤勵強化理論.促迸增嚷成果轉化：口一目??as?1h斯望理論1H需求理論。②果取材效措施促進嗯:訓告的配合:a.分機碓定陸訓對恁時應有所選擇二E要求受訓者做好受訓淮備卜增正學習態度和學習動機二C一根據需置卜通過自菽學習提高一些基本技能tL明確雷■知，培訓后將有察學習結果和應用情況二J如祟員工不具備基本技能.可或將基本技能指導融迸培硼計劃中：E費料印發給受調員工口.積極營造TT利于埼Ull成果轉化的工作環境①發揮人力僚源管庭部魯欣與建動作用0②提高管理者的支持程度T③增加應用所學技能的機會㈤是否執行過該舞任芬tb執行了多少次該類任務；工難度大且富布描戰慢的誣類在恭的執行情況L④建立受訓員工威系網絡。⑤建立一對一的輔導關系.顯對培訓效果及時跟蹤調直U晨開展墻訓全過程的溝通①培訓前的溝通；②培訓期間的狗逸I--y*"''?一滴 P244-249思維創新常見的8種障礙P251-252習慣性思維障礙直線型思維障礙權威型思維障礙從眾型思維障礙書本型思維障礙自我中心型思維障礙自卑型思維障礙麻木型思維障礙思維的種類及優缺點：P252-258發散思維：〔逆向思維、橫向思維、顛倒思維〕求異思維，廣泛搜索，想到各種不可能收斂思維：求同思維，集中各種想法精華，到達隨問題的系統全面的考察。區別：1、思維指向相反2、作用不同想象思維〔無意想象、有意想象-再造型，創造型〕聯想思維〔接近聯想、相似聯想、比照聯想、因果聯想〕邏輯思維辯證思維方法創新的方法P269一、設問檢查法二、智力鼓勵法〔頭腦風暴法〕P270根本原那么：自由暢想原那么、延遲批評原那么、以量求質原那么、綜合改善原那么、限時限人原那么P282職業生涯管理：是指在一個組織內，組織為其成員實現職業目標，確定職業開展道路，充分挖掘職工的潛能，使職工奉獻最大化，從而促進組織目標實現的過程。P284職業生涯管理的目標：A實現職工的組織化A實現職工開展與組織開展的統一A實現職工能力和潛能的開展A促進企業事業的長久開展P285職業生涯管理的原那么：利益整合原那么；時機均等原那么；協作進行原那么；時間梯度原那么；開展創新原那么；全面評價原那么P286職業生涯管理的任務：A幫助職工開展職業生涯規劃與開發工作A確定組織開展目標與職業需求規劃A開展與職業生涯管理相結合的績效評估工作A職業生涯開展評估A工作與職業生涯的調適A職業生涯開展外部專家組成〕；〔4〕職業生涯指導參謀；〔5〕直接上級。P229在制訂組織的職業生涯開展規劃時，應注意的問題：〔1〕為職工考慮新的或非傳統的職業道德;〔2〕應該使跨越不同的部門、專業和崗位的職業通道得到拓展;〔3〕為所有的職工提供均等就業與開展的時機;〔4〕注重職工個人開展需要的滿足;〔5〕通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績;〔6〕確定培訓和開展需要的方法。P300職業路徑的設計具體有以下幾種形式：〔1〕傳統職業生涯路徑〔基于過去組織內職工的實際開展通道而制定出的一種開展模式〕；〔2〕網狀職業生涯路徑〔基于晉升而設計得職業路徑〕；〔3〕橫向職業路徑〔可以增加職工的職業生活多樣性〕;〔4〕雙重職業路徑〔可以保證職工在適合自己的崗位上開展〕。P312職工職業生涯早期的組織管理：〔1〕相互接納的表示〔新職工接納組織有信號發出〔決定留在組織中，是新職工接納組織和雇傭條件的一個信號；發揮出高水平的內鼓勵和承諾，是新職工接納組織和工作情境的明顯信號；關注組織的開展，具有團隊意識和參與意識，是新職工接納組織的又一明顯信號；接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級，將視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現，是新職工接納組織的又一信號〕；組織對新職工的接納〔正面的實績評定；分享組織的“機密〞；流向組織內核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動〕〕；〔2〕相互接納過程中的問題與解決〔對新職工的第一次正面的實績考察與測評，缺乏準確的反響信息傳達；盡早向新職工分配由其負責的、有意義的工作；組織與新職工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔膜；將相互接納過程過程中建立起來的心理契約固化〕。P315職工職業生涯中期的組織管理〔既是個人職業開展的黃金時期，又是職業開展的危機時期〕：具體措施：〔1〕提拔晉升，職業通路暢通〔職務的提拔晉升；轉變職業；承當重要或任務〕；〔2〕安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或安排探索性的工作;〔3〕實施工作輪換;〔4〕繼續教育和培訓;〔5〕賦予職工以良師益友角色，提供適宜的職業時機；〔6〕改善工作環境和條件，增加報酬福利;〔7〕實施靈活的處理方案。P318職工職業生涯后期的組織管理：〔1〕做好細致的思想工作；〔2〕做好退休后的方案與安排〔因人而異；組織要以多種形式關心退休職工；經常召開退休職工座談會；可以采取兼職、參謀或其他某種方式聘用他們〕；〔3〕做好退休之際的工作銜接。組織對職業錨的開發P319-320職業錨：實際就是人們選擇和開展自己的職業時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀技術職能型、管理型、自主獨立型、平安穩定型、創造型、效勞型、挑戰型、生活型一、分配給職工以挑戰工作，為其提供建立職業錨的時機1、獨立完成某一具體工作2、主持某些工作，成為該項工作小組的臨時負責人3、擔當比擬重要的、關鍵性的工作任務，或者某些要求高，時間緊迫的工作任務4、承當某些技術性較強的工作、幫助和指導職工尋覓職業錨1、 個體具體資料：寫自傳，志趣考察，價值觀研究，24小時日記，和別人面談，生活方式描述2、組織從收集的具體資料中，歸納出一般的結論3、幫助職工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認識自己的一般形象三、指導職工確認職業錨和職業開展通道1、通過對職工工作實踐的考察以及了解職工個人評價的結果，主要掌握：職工職業的追求、愿望、價值觀和職業錨；職工個人的職業工作能力，以及工作所要求的諸多其他能力；職工所適宜的職業2、組織職業崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業需求;3、職工個人目標與組織需求相匹配;4、為每個職工設置職業通道，并制定實施方案;5、實施方案方案第四章P323的圖〔重點〕績效管理的組成要素P322-323考評者與被考評者、績效指標、考評程序和方法、考評結果運行方式：橫向分工和縱向分解P322功能：戰略導向、過程檢測、問題診斷、進度控制、人員鼓勵SMART原那么〔重點〕P338明確性原那么Specificl：KPI必須是明確的、具體的；可測性原那么Measureable：KPI應是可測量和評價的，必須是明確的衡量指標；可達成原那么Attainable：KPI必須是可達成的，不能因指標的無法達成而使職工產生挫折感；相關性原那么ReleVant：KPI必須是相關的，必須與企業的戰略目標密切聯系;時限性原那么Time-based：KPI必須以時間為根底，有明確的時限要求。P355績效考評的程序：〔1〕確定考評指標、考評者和被考評者；》〔2〕確定考評的方式和方法；》〔3〕確定考評的時間；分〔4〕進行考評；》〔5〕計算考評的成績；》〔6〕績效面談與申訴；》〔7〕制訂績效改良方案。平衡記分卡的四大要素，四大要素間的指標對應關系P382-385,關注圖4-11,易出綜合題平衡計分卡〔BSC〕：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度來考評組織的績效。?財務角度：會受到經營收入的成長與組合、本錢下降與生產力提高以及資產利用與投資策略這三個財務因素的影響，營業收入的成長率、目標顧客和產品線的獲利率、市場占有率、職工平均收益、投盜報酬率、營運資金的比率來加以衡量。?顧客角度：市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿意、顧客獲利、顧客價值主張內部流程角度：創新、運營、售后效勞學習與成長角度：〔PSP〕即人、系統、程序第五章薪酬的定義P405薪酬是指職工作為勞動關系中的一方，從用人單位—企業所得到的各種回報，包括物質的和精神的、貨幣的非貨幣的。薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的效勞和福利之和。薪酬的主要形式P406-408根本工資、績效工資、短期和長期的鼓勵工資、職工福利保險和效勞P409圖5-1〔1〕創新戰略強調冒險，把重點放在鼓勵工資上，鼓勵職工在新的生產流程中大膽創新。〔2〕本錢控制戰略以效率為中心，強調少用人，多辦事，詳細而精確地規定工作量。〔3〕關注顧客戰略強調取悅顧客，按照顧客滿意度支付職工的工資。P409薪酬戰略的目標效率目標：在確立企業薪酬戰略時，薪酬的效率目標可以分解為：①勞動生產率的提高程度〔效率〕②產品數量和質量、工作績效、客戶滿意度等〔產品、效勞與客戶〕③勞動力〔人工〕本錢的增長程度〔本錢〕公平目標：公平應表達在三方面，即①對外的公平；②對內的公平；③對職工的公平；④薪酬分配工作程序的公平性合法目標：一般來說，薪酬目標確實立應當服從于企業人力資源的總體戰略的方向和目的。P410當企業采取人力資源投資策略的模式時，其特點是重視人才儲藏和人力資本投資，薪酬目標的重點在于如何提高吸納和維系各類專業人才，提高其核心競爭力。當企業采取人力資源吸引策略的模式時，其特點是中央集權，高度分工，嚴格控制，注重職工奉獻率，強調績效與鼓勵工資。P411企業薪酬戰略所采取的具體政策和策略，包括四個方面的根本內容：【1】內部一致性指同一企業內部不同崗位之間或不同技能水平職工之間的比擬。【2】外部競爭力指外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己職工的薪酬水平作出正確定位的過程。【3】職工的奉獻率戰略指企業相對重視職工的業績水平。【4】薪酬體系管理就是從效率、公平、合法三大薪酬目標出發，在強調內部一致性、外部競爭力、職工的奉獻率的根底上，將根本工資、績效工資、短期和長期鼓勵工資等形式結合在一起，設計并運行一套行之有效的薪酬管理體系。P431薪酬策略：一、跟隨型薪酬策略跟隨型策略是企業最常用的方式。跟隨型策略力圖使本企業的薪酬本錢接近產品競爭對手的薪酬本錢，同時使本企業吸納職工的能力接近產品競爭對手的水平。這種策略能夠使企業防止在產品定價或保存高素質職工隊伍方面處于劣勢的地位，保持著與外部市場之間的平衡關系。但它并不能使企業在勞動力市場處于優勢地位。該策略一般用于處于平穩開展時期的企業。二、領先型薪酬策略領先型薪酬策略強調高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業薪酬的競爭力。優點是能夠最大限度地吸納和留住職工，把職工對薪酬的不滿意度降到最低水平，并能夠彌補工作崗位存在的困難和缺乏〔如工作條件惡劣、內容單調乏味等〕。缺點是人工本錢加大、有時企業回報率并沒有提高，等等。改良方法是不強調根本工資，而是采用多種薪酬形式，以調動職工的積極性、主動性和創造性。三、滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略強調企業低于或落后于市場的薪酬水平及其增速。實行本策略也許會影響企業吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業能保證職工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權、期股、職工參股等，那么職工的責任感就會提高，團隊精神也會增強，從而企業的勞動生產率也會提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經濟蕭條時期，或者企業處在創業、轉型、衰退等特殊的時期采用。四、混合型薪酬策略跟隨型、領先型和滯后型都是傳統的薪酬策略。混合型薪酬策略是一種非傳統的薪酬策略。可以根據不同的職工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時，更具有靈活性。采用混合型薪酬策略的企業，只要它的效益好，職工就可以通過績效工資或鼓勵工資得到更高水平的報酬。一般來說，企業的高層經營管理者，總是將職工薪酬問題納入人力資源管理的大環境和背景中。P435特殊群體的薪資制度設計〔易出綜合題〕研發人員、高級主管、銷售人員對研發人員的薪酬鼓勵政策：☆著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于人才市場供需情況；☆市場供給缺乏，研發人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬高；☆產品開發成功時，給予產品開發獎，或者根據奉獻率進行利潤分配。對高級主管的薪酬鼓勵政策：☆讓中高級管理人員在考慮公司近期目標時也兼顧長遠目標；☆薪酬要有鼓勵作用，保證中高級管理班子的穩定性，并安心為企業開展做奉獻；☆實行短期獎勵〔如年度獎〕和長期獎勵〔如股票期權、股票增值權、虛擬股票方案等〕相結合；☆在確定年度獎金時，先確定每個職位的獎金比例，再根據個人績效和組織績效來進行調整；☆對高級主管還要注意：〔1〕薪酬取決于公司規模、職工人數及福利能力；〔2〕高管薪酬更取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金；〔3〕高管大都享有特別的績效獎金；〔4〕享有額外的福利，如汽車、保險、各種會員資格證等；〔5