精品講座下載網：.海量管理講座下載精品講座下載網:.海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全！聯系QQ：815250251家族企業如何走向正規化管理道路緒論隨著我國經濟的發展，家族企業逐漸發展為國民經濟不可或缺的重要組成部分，特別是改革開放之后，家族企業成長迅速。但是在成長中也出現了一些不容忽視的問題。研究家族企業，如何讓家族企業走向正規化管理道路顯得尤為重要。研究家族企業管理的意義家族企業在許多國家和地區的經濟發展中占有不可缺失的一席之地。我國改革開放后成長起來的家族企業雖然非常年輕，但已經發展成為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，不僅在增加社會財富、擴大就業、拉動經濟增長、推進城鎮化和工業化進程中發揮了重要力量，而且為推動我國改革開放深入發展和社會主義市場經濟體制逐步完善產生巨大影響。因此，研究如何讓家族企業走向正規化管理道路有著十分重要的意義[1]。（二）我國家族企業發展現狀家族企業是人類社會最古老的企業組織和當今世界上較為普遍的企業組織形式之一，據估計，目前以家族所有或控制的企業在全世界企業中占65％～80％。總體上來看，我國家族企業從誕生到發展的時間不過短短二十多年，其發展正處于生存競爭階段，基本上屬于創業型。少數家族企業處于由第一次創業向第二次創業過渡的過程中。我國家族企業發展的特點主要體現在以下幾方面：企業形成了以“家文化”為主的核心價值觀；企業實行的是兩權重疊式的治理；企業在人員選拔與聘用上采取的是關系用人制度；絕大部分家族企業是家長式領導。代際傳遞企業所有權。二、家族企業的基本相關理論（一）家族企業的概念家族企業的定義迄今為止，尚無一個權威性的統一定論。為了對家族企業有一個比較全面的認識，綜合國內外理論，一般有以下幾種定義：1.國外學者的研究較有影響的是美國企業史學家小艾爾弗雷德·D·錢德勒（1977)在《看得見的手一美國企業的管理革命》一書中的定義：企業創始人及其最親密的合伙人和家族掌握大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面[2]。哈佛大學唐納利教授(1983)則認為：同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，并且這兩代銜接的結果，使公司的政策和家族的利益與目標又相互影響，且滿足以下條件中的某一個或數個條件，即可構成家族企業：（1）家族成員借助他與公司的關系，決定個人一生的事業；（2）家族成員在公司的職務影響他在家族中的地位；（3）家族成員以超乎財務的理由，認為有責任持有這家公司的股票；（4）即使家族成員正式參與公司的管理，但是他的行為卻反射這家公司的信譽；（5）公司與家族的整體價值合而為一；（6）現任或者是前任董事長、總經理的妻子或兒子位居董事；（7）家族關系在決定經營管理權及權力的繼承中起著重要的作用[3]。杰斯汀·隆內克等人認為：家庭企業是以同一個家庭中的兩個或更多家庭成員在企業的生活和經營過程中對企業的所有和參與為特征的。這種參與的性質和程度變化很大，在一些家庭企業中，一些家庭成員只做兼職工作。他們還認為，大多數家庭企業都比較小，即使這種企業變成大型集團公司，其家庭因素的重要作用仍將延續。他們認為像沃爾瑪、李維·斯特勞斯、福特汽車公司、馬略特公司這樣的大公司在某種程度上仍被認為是家庭企業。美國的另一位學者、哲學博士丹尼斯杰弗認為，由一位或數位家族成員所擁有和控制的企業即為家族企業，血緣、工作、所有權這三種共同體構成家族企業的精髓。這個定義涵蓋了家族企業的三個主要特征，但是并沒有將那些股權已不止被一個家族掌握的家族企業包括進來。2.國內學者的研究江蘇省社會科學院潘必勝認為：當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并且直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。他還根據家族關系滲入企業的程度及其關系類型，把家族企業分為三種類型：（1）所有權與經營權全部為一個家族所掌握；（2）掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經營權；（3）掌握部分所有權而基本不掌握經營權[4]。我國臺灣學者葉銀華提出：以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定，具備以下三個條件就可認定為家族企業：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率；（2）家族成員或具有二等親以內之親屬擔任董事長或總經理；（3）家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司席位超過公司全部董事席位的一半以上[4]。我國學者曹德駿認為：不論企業是以家庭命名還是有好幾位家屬在企業的高層領導機構里，都不能由此確定某一企業是家族企業。能確定家族企業的是家族擁有企業所有權，也就是說所有權是否掌握在創辦企業的家族成員手上，是劃分家族企業與非家族企業的分水嶺。綜合上述觀點，本文認為家族企業是指：企業最初由一個家族或幾個主要家族成員發起創立，在企業的運營管理中，企業的所有權和經營權都集中掌握在家族成員手中，家族中有兩代或兩代以上的人員占據著企業各個高層部門的領導職位，以血緣管理代替企業的制度管理的一種企業管理制度。(二)家族企業的發展根據蓋爾西克家族企業繁衍的企業生命周期觀點，結合我國家族企業發展的實際情況，可以將我國家族企業的發展分為三個階段：創建初期、成熟階段、家族企業群的高級階段。1.創建初期這一階段也可稱之為原始家族企業階段，是大部分家族企業的起點，其表現形式多為“夫妻店”、“兄妹店”等，實際上可以稱之為“家庭企業”，也即企業家族化。該階段家族企業規模一般不大、內部組織結構簡單、管理層次的員工也不是很多，管理者與一般職員之間的距離較小，管理者內部一般只進行大體分工。這一時期的家族企業大多數是自然人企業，即使合伙制的家族企業在我國現階段也不具備法人企業性質，都要負無限連帶清償責任。家族企業的經營風險變大，信用度有限，經營者的決策行為尤其是投資決策更加謹慎，從而有利于企業的穩定發展。此時，家族企業的資產負債率往往較低，一方面與融資環境有關；另一方面也是企業謹慎的經營態度所致。總之，家族企業在創建和發展初期，其所有權高度集中在家族手中，產權歸家族所有，使企業具有無限的擴張動力，有利于企業的發展。西方經濟學家瑪格利特·布魯爾認為，只有家族制企業才是真正意義上有血有肉的所有者舊。由于產權高度集中于一個或者少數幾個人，所有者有足夠的動機和條件去確保企業為自己的最大利益運營[5]。2.成熟階段隨著業務量不斷擴大和資本積累逐漸增多，家族企業構成表現為家屬加親屬。家族企業開始尋求組織規模的擴大，于是以企業創始人為核心，沿著血緣、地緣、學緣、業緣、關系緣等方面，由近及遠、由親及疏地組成一個“環狀差序”組織結構。毫無疑問，這種人員規模的擴張主要是建立在血緣親情的信用倫理基礎之上，而且也為家族企業初期的融資提供了可靠的途徑。但是由于企業規模的不斷擴大，這種制度已經不適應中后期進一步發展的需要，越來越多的問題凸顯出來，諸如人才的匱乏、管理制度落后、稅務風險意識不強等。這一階段，家族企業需要引進公司制的企業制度，使其由企業家族化向家族企業化過渡。我國的家族企業大多處于這個階段。主流的現代企業理論認為，家族企業向公司制企業轉變是歷史的必然。然而在大批家族企業浮出水面的同時，又有大批的家族企業慢慢地沉下去，最后什么也看不見。我國許多家族企業在這個階段走了極端，一種是死守創業時期的所有權和經營權完全合一的家長制管理模式；另一種是過分迷信公司制的模式，不顧自身實際，實行兩權完全分離的民主制管理模式。處于過渡時期的家族企業，采取這兩種極端管理方式，一般都會自己葬送自己。3.家族企業群階段家族企業發展的“高級階段”，已經形成家族企業群，組建家族企業集團。家族企業群仍然具備家族企業的外殼，但其管理等各方面已在現代公司的基礎上進行了創新，即揚棄家族企業的不足與局限性，吸收借鑒現代公司制的合理內容為企業所用，同時家族成員保持對家族企業集團臨界控制權。“高級階段”的家族企業沒有一個既有的管理模式可以遵循，需要根據自身企業集團的條件和外部環境進行各項制度的創新；找準家族企業集團的定位，制定長期發展戰略，把戰略落實到實處；實現多元化的經營，充分利用企業的財務信息，必要時進行企業的本擴張，加強對企業集團的財務管理。該階段，家族企業集團的資本化經營更加明顯，在企業的經營中，家族企業的顯著特征已經不十分明顯，而家族企業的所有權將進一步公眾化。家族企業集團的經營權也需要進一步社會化，企業規模的迅速擴大，需要更多有能力的經營管理人才，比如職業經理人，參與企業經營管理，家族企業內部成員已無法滿足這一需求。這樣，企業家族觀念會逐漸淡薄，家族企業的社會化色彩更加明顯。綜觀家族企業的發展歷程，我國只有極少數家族企業已真正完成了企業家族化向家族企業化的過渡。(三)家族企業發展的優勢1.血濃于水的凝聚力和向心力。在家族企業創業初期，家族成員們為了共同的目標，不怕苦、不怕累、不計個人利益得失，緊緊擰成一股繩。這種凝聚力是任何非家族團體所無法比擬的。2.迅速的決策和高效的工作效率。在家族企業里總有一個在家族里比較權威的人居于企業的最高位，對企業經營管理親自掌握，決策過程比較簡單，而且能夠迅速實施，工作效率較高。3.易于控制管理以及保密程度高。由于家族成員居于重要的管理地位，家族利益和企業利益相一致，大家為著一個共同的目標而努力，所以在家族企業里各部門的關系容易協調，上令下達，易于控制管理。再者，家族成員居于要職，掌握著企業的秘密，比如生產經營、財務決策等方面的資料，他們要使自己的企業在激烈的競爭中立于不敗之地，會嚴守秘密[6]。（四）家族企業發展的劣勢1.組織機制障礙。隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系。使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。2.人力資源的限制。家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權。其心態永遠只是打工者，始終難以融人組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。3.不科學的決策導致失誤。隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。4.企業缺乏科學有效的管理機制。家族企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經營者主觀經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。看似事必親躬，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。三、我國家族企業管理在管理上出現的問題家族式企業以其特有的優勢在激烈的競爭中逐步地發展壯大，也被認為是最有普遍意義的企業類型。但有關統計表明，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10生存到第三代。隨著我國家族企業規模的急劇膨脹，管理中暴露出來的問題越來越多，歸納起來如下：（一）所有權和經營權合一的局限性家族企業的核心特征是家族所有和家族控制，即所有權和經營權的兩權合一。喬治麥遜大學的弗朗西斯教授說：“中國的企業傾向于家族所有和管理，因此規模很小。因為家族以外的人信任度很低，因此他們不愿意引進職業管理人來管理家族企業。[7]”所以在中國家族成員不僅擁有家族企業的股權，同時掌握著公司的經營決策權，企業最為重要的決策都在一個或幾個家族成員的控制之下。隨著民營背景的家族上市公司的不斷出現，家族控股上市公司存在著嚴重的私人或家族“大股東”一股獨大的現象。在企業發展初期，正是得益于這種兩權合一的模式，企業能迅速發展。但當家族企業發展到一定階段，企業規模擴大后，企業的交易和運作越來越復雜，對家族企業的關鍵決策者的要求當然也越高。但由于目前職業經理人階層和信用環境的缺失，家族企業的領導者不能夠也不愿意授權給家族核心層以外的職業經理人，這無疑阻礙了企業的擴大和發展。企業實行專業化分工，科學化管理所帶來的效率提高的好處，更能調動專業管理人才的積極性。當企業領導層出現缺位時，很可能造成企業的經營狀況全面下滑。因此，在家族企業中容易滋生個人英雄主義過分強調企業中家長的決策和能力[8]。（二）人力資源管理模式的局限性在我國特有的政治、文化、經濟背景下，家族企業逐漸形成了自己獨特的人力資源管理模式。根據費孝通的“差序格局關系”，即對待自己周圍的人的基本態度如同一塊石子投到水里激起一圈一圈的波紋，自己是波紋的中心，由近及遠，由己及人，按照“愛有差等”的原則向外推廣。帕森斯和希爾斯把根據行為者與對象的特殊關系而認定對象及其行為價值的高低稱作“特殊主義”。這種在社會人際關系上的特殊主義，在中國家族企業里表現為關系治理。所謂關系治理，是指中國家族企業內部重視“關系”，其內部具體的運作不是植根于明確的規章制度和合理完善的機制，而是憑借企業所有權與企業其他內部成員的關系作為依據。按照關系的親疏，中國家族企業主把他周圍的人分為3個群體。第一個群體是“親人”，他們與企業主有著血緣關系。它是與企業主最近的一個群體；第二個群體是“外人”，他們與企業主沒有任何關系；第三個群體被稱為“有緣人”，他們與企業主本身沒有血緣關系，中華民族除了重視血緣外，還重視親緣、地緣、業緣、友緣、神緣。這些“有緣人”極易演變成類似的親人成為家族的延伸和擴展，這種家族范圍的延伸和擴展現象叫做泛家族主義。用差序格局的波形圖表示這3個群體與企業主的關系，越靠近中心位置與企業主關系越密切，企業主對他們也就越信任。在家族企業發展初期，用人制度上偏重于“親人”和“有緣人”這符合交易成本最小化的原則。但“親人”、“有緣人”的數量很有限，選擇空間不大這兩個群體的成員專業水平可能遠不如“外人”。在這種情況下，如果企業繼續只從這兩個群體內聘用管理人員，會阻礙企業的發展，我國家族企業在人力資源管理方面存在以下問題：1.人力資源配置的封閉性-注重關系式治理。在人事任免上強調血緣化。企業的高層管理人員一般都是本家族成員，其他人員很難進入公司的核心層;另一方面,員工的招聘方式大多是由主管人員或者公司員工介紹、推薦，而且招聘范圍一般是同自己有血緣、地緣、婚緣等關系的人[9]。這種任人唯親內外有別的用人模式限制了用人的范圍，人力資本在封閉的圈子內運作，造成人力資源質量遞減。2.人力資源使用管理的壓抑性-難以留住人才。家族企業的所有者將屬下分為自己人和外人，使得企業活動的結構化水平很低。員工的錄用、晉升、辭退等缺乏規范的制度，隨意性很大，員工隊伍不穩定，對企業缺乏歸屬感和安定感。家長式集權制管理壓制了員工的創新活力，不能有效調動能力強的外人的積極性，給企業帶來極大損失。員工感到沒有適合自己的發展空間，員工的流失率居高不下，難以形成高忠誠度的員工，而由此引起的帶走商業技術、秘密和客戶的損失不可估量。3.缺乏有效的業績評估和激勵機制。在企業的家族成員中，重關系輕學歷、重情意輕才干，業績考評不公正等，均會影響企業員工的能力和潛質的發揮。（三）家族成員間責權利不明的局限性在我國的家族企業中，一人兼數職的現象比比皆是。家族成員不論是否在企業中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成”主人翁”意識,這可能造成家族成員跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等企業管理問題，在企業內部引起極大的負面影響，也不利于企業凝聚力的形成，并引發出了決策、執行、市場反應等方面的一系列問題，企業終將日漸勢衰。（四）家族式決策程序的局限性決策的正確與否，直接決定企業未來的發展。而家族式的管理模式具有獨裁和集權的特點，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋、制約，使得決策的正確性大打折扣。據有關資料表明：在家族企業的重大決策中，55.3%的決策由企業主決定，30.2%的決策由企業主與主要管理人員共同決定，13.9%的決定由董事會決定日常的一般管理決定，49.7%的企業是由企業主拍板，36.0%由企業主與主要管理人員共同商定，12.7%由董事會拍板企業主不予聞問的僅占0.6%[10]。這組數字足以說明家族企業領導人的決策和能力對企業的影響力之大。家族式企業中家族制管理的局限性、隨意性，造成了企業經營決策的隨意性，決策過程很多憑借非理性進行判斷。隨著企業的發展，規模越來越大，投資的風險也隨之，加大這時候保證決策的民主性科學性就顯得越發重要。另一相應的表現是缺乏科學有效的管理機制。制度問題是一個帶有根本性的問題。在我國的家族企業中，部分企業根本就沒有制度意識。有些企業只注重制度建設，不注重制度的實施和管理?？傊皇强拷∪臋C制和制度來管理人，而是憑經營者主觀的經驗和常識靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。四、針對家族企業管理存在的問題提出的對策（一）走職業經理人道路實現管理的專業化管理專業化就是要由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實現所有權與經營權的分離，逐步實現從投資者管理模式向職業經理人管理模式轉變[11]。只有不斷提高家族成員管理者的素質，引進職業經理人，建立起高效精干的管理團隊是家族企業謀求發展的必然選擇。隨著國內市場與國際市場的對接，國際慣例將成為規范企業行為的重要依據，必須提高企業經營者和主要管理人員的思想文化素質，完善知識結構轉，變經營管理觀念，擺脫狹隘的小生產意識的影響，進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓，做到管理組織的高效化，管理人員的專家化，管理行為的科學化，職業經理人掌握企業的經營權所有權和經營權，在有效的公司治理框架下發揮作用。（二）完善人力資源管理實現人力資源管理的科學化市場經濟的競爭歸根到底是人才的競爭。在人才方面，首先要樹立“以人為本”的現代管理思想。強化人才意識，注重對人的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己、發展自己，為其在事業上提供一個良好的發展平臺，從而實現人才發展和企業發展的雙贏。1.科學地制定人力資源規劃。根據企業戰略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發策略。2.打破人力資源的封閉運作體系。企業要面向全社會招聘，吸納良才，按照公平、公正的原則，聘用人才最終形成以非家族成員為主的科層體系。適時建立家族人員的退出機制，從根本上避免家族成員對企業經營決策造成的不良影響。家族企業管理要逐步向職業經理人發展。漸進式變革總是先從容易變革，且變革成本最低的地方開始著手。各職位的不同特點使用人制度變遷的成本存在差異，因此變革對象也分先后。一般情況下工作內容清楚具體，容易考核監督的職位最先采取聘用“外人”的方式。家族企業從開辦到壯大，主要依靠對象的重要性沒多大變化，都是以“親人”“有緣人”為主要依靠對象。唯一變化較大的是企業壯大后，從社會招聘的“外人”的重要性提升了，這也是家族企業社會化趨勢的表現。3.建立和完善激勵機制。只有建立起完善而又全面的人才激勵機制，才有可能吸引人才、留住人才，從而發揮人才的最大功效。要注意把物質激勵與精神激勵結合起來。按照行為科學理論，企業員工不僅是經濟人，更是社會人，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。而在物質激勵方面也要進行激勵手段的創新，尤其重視對高層管理者的激勵。從目前成功的家族企業的經驗來看，比較可行的是年薪制與崗位股權制[12]。在精神激勵方面，應給員工富有挑戰性和開拓性的工作，給員工創造實現人生價值的機會。4.注重人才的培養。家族企業的發展，必須創造具有自身特色的人才培養和再生機制，幫助員工制定職業生涯計劃，開發員工的知識與技能，使之了解自己的專長興趣。在此基礎上使之所長與公司所需相一致，在實現企業目標的同時，實現個人目標。保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性解決家族企業高級人才流失問題。5.建立靈活公正的用人機制。因人適用，知人善任，通過“毛遂自薦”和崗位輪換的方式，尋求崗位和人的最佳結合點，突出能力導向。按照規定招賢納士充分發揮人力資源潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。（三）引進現代企業制度加快家族企業的發展引進現代企業制度，將家族企業優勢與現代企業優勢結合起來，為家族企業的可持續發展提供制度保障?，F代家族企業制度的基本特征是所有權和控制權合一，股權相對分散，引入了外部管理人員，具有合理的企業治理結構。在向現代家族企業制度轉變的過程中，需要做到三個開放：即職位開放、股權開放和財務開放，使家族企業從人治走向法制，實現管理上的革命[13]。同時企業必須建立起完善的財務制度、監督制度、法人治理結構等。（四）建立科學的決策和授權體系機制提高效率隨著企業的發展壯大和授權條件的成熟，應建立授權體系，適當分權，以避免權利過于集中導致決策的失誤。首先，應在企業內部建立科學的決策機制，集思廣益，聽取專業人士的意見。在調查研究的基礎上，科學決策減少決策失誤的風險。其次，提倡參與管理，鼓勵員工對企業提出合理化建議，鼓勵創新調動員工的積極性和創造性。第三，應進行有效的授權，用人不疑，疑人不用，應對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作。這樣也可以減輕領導的負擔和提高員工的積極性。但分權不等于放權，在具體操作中，要有一套強有力的監督機制和約束機制，完善企業內部信息渠道來限制外部管理人員的代理人行為降低道德風險。（五）重構家族企業文化塑造和諧向上的現代企業文化企業文化能夠形成企業核心力，在企業內部形成一定的思維框架和評價參照系，成為一種集體無意識機制，促進和制約企業管理活動的發展，保證企業經營發展的一致性和延續性。一個良好的企業文化能夠營造良好的組織和人際關系氛圍，潛移默化地調動員工的積極性、主動性和創造性，激勵員工自覺地追求自我完善，并有助于塑造企業形象，是企業得以長盛不衰的重要保障。家族企業文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立現代企業制度的業緣事緣理念[14]。在家族企業中應有意識強化“自己人”與“外人”的協