國家資格培訓教程（人力資源管理師）《企業人力資源管理》第四章

績效管理

PerformanceManagement

袁慶宏副教授南開大學國際商學院人力資源系-4-11第1頁序第2頁參考文件:付亞和許玉林：《績效管理》復旦大學出版社[加]加里·萊瑟姆：《績效評價》中國人民大學出版社，方振邦：《績效管理》，中國人民大學出版社，[英]威廉姆斯：《組織績效管理》，清華大學出版社，[美]喬恩·沃納：雙面神績效管理系統，電子工業出版社，第1卷：《績效管理》第2卷：《績效評定與開發》第3卷：《績效素質》饒征：《以KPI為關鍵績效管理》，中國人民出版社，吳雯芳：《團體績效測評技術與實踐》，中國人民出版社，武欣：《績效管理實務手冊》機械工業出版社，王志宇：《績效魔方：績效管理操作手冊》中國社科出版社，張建國：《績效體系設計》北京工業大學第3頁《企業人力資源管理人員國家職業標準》

勞動與社會保障部同意，年8月試行職業名稱企業人力資源管理人員職業定義從事人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發、勞動關系協調等工作專業管理人員。職業等級人力資源管理員（國家職業資格四級）助理人力資源管理師（國家職業資格三級）人力資源管理師（國家職業資格二級）高級人力資源管理師（國家職業資格一級）第4頁企業人力資源管理人員績效評價技能要求

（1）人力資源管理員考評實施：能夠印刷、發放各種考評材料能夠安排布置相關會議場所，為考評工作順利進行提供服務

考評數據處理：能夠搜集、分類、統計、統計、保留考評數據第5頁企業人力資源管理人員績效評價技能要求（2）助理人力資源管理師建立考評制度能夠掌握培訓基本標準和培訓制度主要內容搜集相關背景材料，為建立各項考評制度提供依據

考評實施能夠利用辦公軟件設計考評表格匯總考評數據與相關資料

考評效果總結能夠起草考評效果總結能夠按照相關要求，對考評文檔進行分類管理

第6頁企業人力資源管理人員績效評價技能要求

（3）人力資源管理師考評組織與實施能夠策劃、組織考評活動，提出組建考評機構提議

用準確語言和文字表示考評意圖和方法，確保考評工作有效實施依據管理權限，能夠準確詳細地把考評結果反饋給被考評者，并提出改進與發展提議

能夠妥善調解、處理考評申訴

考評結果總結與運依據考評結果，提出獎懲、薪酬、培訓等提議并實施；能夠提出考評效果分析匯報第7頁企業人力資源管理人員績效評價技能要求

（4）高級人力資源師建立考評體系能夠按照組織發展目標及組織文化需要，確立以績效考評為關鍵完善考評體系；能夠指導下級制訂并提出考評制度方案，確定客觀、科學考評標準和方法

實施考評指導監督、指導考評過程，確保結果公正和真實；能夠適時提出對考評結果利用方法，引導員工向組織目標凝聚

[返回]第8頁人力資源師—績效管理第一節績效管理系統設計第二節績效考評指標和標準體系設計1。績效考評指標體系設計2。績效考評標準設計第三節績效管理系統有效運行1。績效管理培訓策略和方法2。績效面談方式3。改進工作績效策略4。績效管理中矛盾沖突與處理方法第四節績效考評方法選擇與應用1。績效考評方法選擇2。績效考評方法應用第9頁第一節績效管理系統設計績效管理準備階段績效管理實施階段績效管理考評階段績效管理總結階段績效管理應用開發階段準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發第10頁4-1-1績效管理準備階段（p138)[相關知識]員工績效內涵績效考評效標績效考評類型[工作程序和方法]1。明確績效管理參加者2。績效考評方法選擇3。確定各類人員績效考評要素和評價體系4。對績效管理運行程序要求準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發第11頁4-1-2績效管理實施階段（p142)[工作程序和方法]1。搜集信息與資料積累2。績效溝通與管理準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發第12頁4-1-3績效管理考評階段（p143)[工作程序與方法]（1）提升績效考評準確性-----考評誤差（2）確保績效考評公正性-----保障系統（3）考評結果反饋-------------績效溝通面談（4）考評表格再檢驗（5）考評方法再審核準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發第13頁[補充]基本概念績效績效評價/績效評定/績效考評/績效考評績效管理第14頁績效含義學科視角管理學視角——績效是組織期望結果，是組織為實現其目標而展現在不一樣層面有效輸出，它包含個人績效和組織績效兩個方面。經濟學視角——績效與薪酬是員工和組織之間對等承諾關系（績效是員工對組織承諾，而薪酬是組織對員工承諾），表達了市場經濟等價交換標準。社會學視角——績效意味著每一位社會組員按照社會分工所確定角色負擔他那一份職責。第15頁績效（performance）是員工本身各項素質在詳細條件下綜合反應，是員工素質與工作對象、工作條件等相關原因相互作用結果。績效評價（performanceappraisal）是指考評主體對照工作目標或績效標準，采取科學考評方法，評定員工工作任務完成情況，員工工作職責推行程度和員工發展情況，而且將評定結果反饋給員工過程。績效評價三層含義：（1）是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評結果與其它人力資源管理職能相結合，推進企業經營目標實現；（2）是人力資源管理系統組成部分，它利用一套系統和一貫制度性規范、程序和方法進行考評；（3）是對組織組員在日常工作中所表現能力、態度和業績，進行以事實為依據評價。績效管理（performancemanagement）是指為了達成組織目標，經過連續開放溝經過程，形成組織目標所預期利益和產出，并推進團體和個人做出有利于目標達成行為。第16頁組織目標分解工作單元職責評定結果使用：員工發展計劃培訓、薪酬調整獎金發放、人事變動……績效管理循環績效反饋面談：活動：主管人員就評估結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、統計和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、提議時間：整個績效期間績效評定：活動：評定員工績效時間：績效實踐結束時績效期間績效管理系統流程圖第17頁[教材]績效“勞動”含義潛在勞動：員工潛質（心理品質、能力素質）流動勞動：員工在勞動過程中態度、行為和表現凝結勞動：員工最終勞動結果（工作業績）“能力---行為---結果”鏈條第18頁員工績效內涵

（績效評價標準類型）組織戰略組織長久與短期目標以及價值觀個人行為客觀結果個人特征（知識、技能、能力）環境限制組織文化、經濟條件工作分析目標管理工作群體規范第19頁績效考評效標特征性效標行為性效標結果性效標第20頁原理上，績效界定三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“素質說”——強調員工潛能與績效關系第21頁（1）“結果說”——績效是結果（results）觀點：績效是工作所到達結果，是一個人工作成績統計。表示績效結果相關概念：結果（results）職責（accountability）關鍵結果領域（keyresultareas）責任、任務與事務（duties,tasksandactivities）目標（objectivesorgoals）產量（outputs）關鍵成功原因（criticalsuccessfactors）問題：設計績效目標時怎樣區分以上概念？第22頁（2）“行為說”——績效是行為（behavior）認為“結果說”存在不足：許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關其它影響原因影響員工沒有平等地完成工作機會，在工作中表現不一定是都與工作任務過分關注結果會造成忽略主要行為過程觀點：“績效是與一個人在其中工作組織或組織單元目標相關一組行為”（Murphy,1990）“績效由個體控制下與目標相關行為組成，不論這些行為是認知、生理、心智活動或人際”（Campbell,1990）啟示：Borman&Motowidlo對于績效有意義區分任務績效——指正式定義工作各個方面關系績效（周圍績效）——指組織自發性或超職責行為第23頁（3）“潛力說”—績效是以素質為基礎員工潛能觀點：對績效研究不再僅僅關注于對歷史反應，，而是更關注于員工潛在能力，將個人潛力和個人素質納入績效評價范圍，重視高素質與高績效之間關系。績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）啟示：知識型員工績效評價與管理工作第24頁績效考評類型

[考評信息起源；考評者]上級考評---直接上級、最高上級同級考評下級考評自我考評外人考評——用戶、教授各自優缺點、適用條件第25頁

績效評價主體（績效評價信息起源）可能信息起源各種起源優勢和劣勢適用條件第26頁績效評價信息有哪些可能起源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下屬Subordinates自我Self用戶Customs評價小組Appraisalgroup第27頁選擇績效評價信息起源前提條件考評者了解被評價者所從事工作性質與目標，并能夠識別完成工作所必需關鍵性為考評者經常對處于工作崗位被評價者進行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性行為之上考評者有能力識別所觀察到行為是否有效，方便對評價者在組織內價值做出正確評價第28頁（1）直接上司Supervisor優勢：等級制度強調主管對下屬評價決議權主管通常掌握對下屬獎懲程度與時間主管含有判斷員工行為與工作目標、組織目標一致性方面優勢劣勢：主觀性影響觀察時間不足判斷能力不足第29頁（2）最高上司Higherlevelmanagement優勢：判斷績效與組織目標一致性方面優勢公正性劣勢：信息不足第30頁（3）同事Peers含義：由被評價者同級人員進行評價。其中同級人員，是指被評價者所在部門或團體其它組員，或者組織內與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經常有聯絡人員）優勢：劣勢：影響原因：同事之間日常關系與相處時間長短是否采取匿名方式對于與自己相近被考評者評價更準確第31頁同事評價適用性：同級人員考評兩種方式：同級人員提名——讓每個員工指出在工作績效某個特定方面表現最好或最差特定數量同級人員同級人員排名——要求每個員工依據一系列給定考評標準對團體中全部其它員工進行評價，并給出排名適用范圍：第32頁（4）下屬Subordinates注意事項：匿名進行，而且“在人數方面是安全”能夠引用顧問進行培訓和指導第33頁下級參加評價缺點下級缺乏進行有效評價信息和技能下級缺乏進行評價經驗下級沒有經過進行準確評定培訓下級可能會抬高評價結果以防止上司報復上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者權威會受到動搖下級會對要求嚴格管理者做出苛刻評價第34頁被下屬評價低主管可能三種表現：（1）我不會改變，這是標準（2）我能夠馬上改變（3）經過討論和你們幫助我們能夠共同改變下屬評價作用：——有利于提升員工滿意度——促進團體建設——識別含有晉升潛力主管比如：請顧問幫助培訓主管和下屬舉行團體建設會議，在會上主管與下屬人員討論和處理共同關心問題，從而建立一個高效團體。第35頁（5）自我Self理論依據：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判位置，提升了員工尊嚴與自重，降低員工心理防衛傾向，提升其自我激發可能性提升員工對于計劃目標制訂與實施了解第36頁（6）用戶Customs用戶評價引入：符合用戶需求導向組織行為方式有利于增強員工頭腦中對于工作意義深刻了解但：用戶難以區分系統原因和個人原因對員工績效影響第37頁（7）評價小組Appraisalgroup評價小組，即外部專業人員考評包含：評價中心評價、由人力資源部人員進行現場工作調查、來自培訓者考評（1）評價中心：（2）現場調查評價（fieldreview）人力資源工作人員就每個下屬表現與主管進行面談，然后寫出對下屬評價，送交被評價者主管認定。[為直線管理者提供專業幫助，提升整個組織考評過程標準化程度]（3）培訓者評價第38頁1。搜集信息與資料積累[p143]目標：為確保績效管理信息有效性和可靠性方式：定時或不定時采集和存貯相關信息制度確保：原始統計和登記制度第39頁2。績效溝通與管理有效績效管理系統在實施階段主要步驟：目標---計劃---監督---指導第40頁績效評價中易犯錯誤暈輪效應haloeffect邏輯誤差logicerror寬大化傾向leniencytendency嚴格化傾向strictnesstendency居中趨勢centraltendency近期行為效應recencyeffect第41頁各種評價方法比較：維度：費用最小化降低評定失誤提供反饋提議第42頁小資料：IBM企業高績效文化（Highperformanceculture）個人業務承諾計劃Win致勝——實現目標Executive執行——過程努力Team團體——協作精神IBM四條制度化溝通渠道：與高層管理人員面談ExecutiveInterview員工意見調查EmployeeOpinionSurvey直言不諱Speakup申訴Opendoor決定薪資調整幅度三大標準：員工過去三年“個人業務承諾計劃”成績紀錄員工是否擁有主要技能，并能應用在工作上員工對部門貢獻和影響力第43頁三、怎樣了解績效評價與績效管理？總結前面對于績效了解：績效——是員工本身各項素質在詳細條件下綜合反應，是員工素質與工作對象、工作條件等相關原因相互作用結果。績效——會因時間、空間、工作任務和工作條件等相關原因改變而不一樣，從而展現出顯著多樣性、多維性與動態性。由此決定了——對于員工績效評價也必須是多角度、多方位和多層次第44頁（一）績效評價（performanceappraisal）對績效評價了解：是對個人與工作相關優缺點系統描述是組織為了解員工工作情況而搜集和獲取信息過程績效評價定義：

——是指考評主體對照工作目標或績效標準，采取科學考評方法，評定員工工作任務完成情況，員工工作職責推行程度和員工發展情況，而且將評定結果反饋給員工過程。績效評價三層含義：（1）績效評價是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評結果與其它人力資源管理職能相結合，推進企業經營目標實現；（2）績效評價是人力資源管理系統組成部分，它利用一套系統和一貫制度性規范、程序和方法進行考評；[強調正式結構性制度]（3）績效評價是對組織組員在日常工作中所表現能力、態度和業績，進行以事實為依據評價。第45頁績效評價影響原因：它是由觀察和判斷兩個步驟組成這二者都會受到偏見影響，相關影響原因還包含：評價人、被評價人，以及評價人與被評價人之間相互作用。企業經過改進和完善績效評價技術，和對人員進行培訓等方法，能夠減小評價偏見。第46頁（二）績效管理（performancemanagement）績效管理問題提出績效管理定義：是指為了達成組織目標，經過連續開放溝經過程，形成組織目標所預期利益和產出，并推進團體和個人做出有利于目標達成行為。第47頁績效管理：管理者借以確保雇員活動和產出與組織目標相一致伎倆。績效管理系統由三部分組成：績效標準界定——經過目標管理與工作分析績效衡量————經過觀察與判斷績效信息反饋——經過溝通系統和薪酬系統傳統績效評價往往忽略績效管理過程，而一直將績效評價作為一個衡量技術對待，以對單個雇員工作績效準確衡量為目標——這種觀點往往忽略了一些影響績效管理過程主要原因。我們強調績效管理，是從組織角度而不但僅是從衡量角度！績效管理與組織戰略之間關系經常被忽略……第48頁比較：績效評價與績效管理

一個完整管理過程側重于信息溝通與績效提升伴隨管理活動全過程事先溝通與承諾事后評定只出現在特定時期側重于判斷和考評管理過程中局部步驟和伎倆績效管理（組織層面）績效考評（技術層面）第49頁組織目標分解工作單元職責評定結果使用：員工發展計劃培訓、薪酬調整獎金發放、人事變動……績效管理循環績效反饋面談：活動：主管人員就評估結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、統計和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、提議時間：整個績效期間績效評定：活動：評定員工績效時間：績效實踐結束時績效期間績效管理系統流程圖第50頁導入案例：天宏企業績效管理體系

【企業背景】天宏鐵路有限責任企業是1998年在國家鐵路運輸整體提出“網運分離”號召下，前幾批進行市場化運行國有大型股份制企業。成立之初引入當代企業制度，進行產權改革，同時實施全員勞動協議制，相對擴大了非正式工人員百分比，各種形式改革為天宏企業下一階段快速發展奠定了良好基礎。【績效評價體系】引入市場化用人機制同時，天宏企業建立一套績效管理制度，已在度考評中試行。這套方案將“德、能、勤、績”幾個方面內容細化延展成考量10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考評時只需將被考評人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考評成績。這套方法簡單易行，有四個顯著特點：（1）全員參加。企業要求全體在編人員都進行考評；（2）內容統一。全部干部考評都使用同一個量表（含4方面10項指標及規范權重）。（3）民主評議。每個被考評干部分別由與其相關全部些人員考評（包含上級，本部門員工，相關部門代表等），成績最終取平均成績；（4）結果排序。全部干部統一進行成績排序，對前幾名和最終幾名落實薪酬和晉升。第51頁序號考核要項滿分權重1政治思想素質102品德素質103專業能力與學識水平104事業心與責任感105工作業績186工作效率107組織與協調能力128創新能力109口頭與書面表示能力510團體協作能力5附表一：中層管理人員考評要素與權重

第52頁1、政治思想素質10分8分6分4分2分自覺維護黨和國家利益，全方面地自覺執行黨方針政策能服從黨和國家利益，執行黨方針政策普通能夠服從黨和國家利益，勉強執行黨方針政策經引導，勉強能夠服從黨方針政策不能服從黨和國家利益，不能執行黨方針政策自覺執行天宏集團及其企業各項規章制度能執行天宏集團以及企業各項規章制度普通能執行天宏集團以及企業各項規章制度經說服教育，勉強能執行天宏集團以及企業各項規章制度不能執行天宏集團以及企業各項規章制度能夠自覺利用理論于實踐中專業能力與學識水平能努力利用理論于實踐中經引導，有理論聯絡實踐意識輕視理論與實踐全局觀念強，模范維護企業整體利益全局觀念較強，能自覺維護企業利益有全局觀念，有時能維護企業集體利益缺乏全局觀念，不能維護企業整體利益全局觀念差主動深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動深入群眾和基層經引導，勉強同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點有片面性對他人漠不關心自認為是

附表二：詳細考評標準量表：（摘選部分）

第53頁3、專業能力與學識水平10分8分6分4分2分專業知識、經驗豐富并善于利用，善于總結有一定專業知識、經驗并能夠利用，比較善于總結專業知識、經驗少，利用不熟練，普通不善于總結專業知識、經驗甚少，不能利用，不善于總結無專業知識、經驗，不能利用和總結有很強專業專長并能夠充分發揮有較強專業專長并能夠適當利用，有比較廣知識面有一定專業專長，能適應專業知識與能力要求，知識面普通有基本專業專長，但能夠適應部分專業知識與能力要求，知識面窄無專業專長，不適應專業與能力要求，知識面窄5、工作業績18分15分12分9分6分能提前完成任務，工作質量突出，有突出工作成績能按期完成任務，工作質量高于普通水平，工作業績良好工作質量普通，能夠完成任務，工作業績普通工作質量較低，經努力基本能完成任務，工作業績較差工作質量低劣，經常出現差錯，工作業績差或者根本無業績8、創新能力10分8分6分4分2分善于創新，勇于探索，常有新點子和改革構想，工作實踐效果顯著尚能創新，但新思想和看法不多有一定創新意識，極少有新思想和看法思想比較保守，工作趨向安于現實狀況思想保守，工作因循守舊9、口頭與書面表示能力5分4分3分2分1分口頭表示能力較強，重點突出，條理清楚，言語生動簡練口頭表示能力較強，言語清楚，條理性強有口頭表示能力，言語清楚，有一定條理性有一定口頭表示能力，言語比較清楚，能表示自己思想口頭表示能力較弱，言語欠清楚，有時詞不達意，言語重復羅索書面表示能力很好，結構嚴謹，文字流暢，生動，文章質量高書面表示能力好，文章結構合理文字簡練有一定書面表示能力，文字順暢，表示清楚，較少語言病句有一定書面表示能力，文章基本通順書面表示能力較差，文章不夠通順，有病句第54頁【實施情況及反應問題】考評方——人力資源部：全企業在編人員96％參加考評，大多數認可。問題1：工作比較出眾和主動職員考評成績卻經常排在后面；問題2：一些管理干部對考評結果大排隊方式有抵觸心理；問題3：怎樣落實對考評排序落后人員處罰辦法；問題4：考評中應用統計工具落后，考評工作量太大。被考評方——以車輛設備部和財務部為例（一）車輛設備部經理：此次考評方案不能真實反應我們實際工作。問題1：工作業績比重過小——車輛設備部主要負責電力機車維護管理工作，確保安全無故障。但工作業績在評定成績中只占18分。問題2：工作業績等級劃分不合理——我們考評就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命，也是造成重大損失。問題3：個別指標不適用——第9個指標“口頭表示能力”，我是做技術工作，語言表示能力就不是我強項，我這項成績怎么能同辦公室主任成績相比較？（二）財務部經理：問題1：考評內容應深入調整——如“創新能力指標”不適合，財務部門工作基本上都是按照規范和標準來完成，日常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些怎樣表示出創新最好一級標準？問題2：民主評議方式利用公平性問題——對部門內部人員評定沒有意見，但讓很多其它人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪人評定我們財務，這公正么？現在我是讓違反制度人滿意還是堅持企業標準而得罪他？問題3：考評專業性問題——項目中“專業知識技能考評”，財務部人員專業技能是只有上級或者財務專業人員能夠客觀和準確評定，現在卻由大量其它非財務部門進行評定，這么科學么？第55頁【問題】天宏企業是怎樣了解績效？天宏企業在進行績效評價時存在什么問題？天宏企業績效管理過程存在什么問題？第56頁示例1：問題分析為主績效評定體系建立從來就是一項長久管理投資。天宏企業剛才開始建立科學當代考評制度，當然免不了要經歷一番探索過程。暫時不公平和欠科學現象是不可防止。主要問題是：一是績效考評體系設計本身有問題。在考評指標設置、評分權重上都存在著不符合實際要求；指標設置過于簡單，沒考慮到崗位要求特殊性（比如車輛設備部與行政人員“溝通能力”指標權重相同），造成考評可信度下降二是在考評實施過程上，應該考慮360度績效考評必要性以及評定者選擇問題（比如，財務人員按標準辦事得罪了評定者，造成得到分數較低）；三是評判標準含糊，該量化沒有量化，造成主管偏差。有些人埋頭苦干，但平時不善溝通，所以得到較低分數四是合理績效評定還需和日常管理職能、薪酬體系相掛鉤。

第57頁示例2：提出提議為主

要處理這些問題，我認為要從以下幾點出發：

（1）細化績效定義，盡可能量化標準；

（2）依據崗位特殊性區分可量化和不可量化指標；

（3）建立日常績效統計檔案，為可量化指標評定提供依據；

（4）辯證對待和使用360度績效考評方法，并非全部指標都要采取；

（5）利用這個機會在全企業展開不一樣程度公開討論，尤其是應該澄清到底哪些行為值得勉勵，哪些行為應該果斷屏棄。建立重視績效、尊重能力企業文化，讓員工建立基本是非觀；

（6）執行此次考評大部分結果，維持考評嚴厲性。個別錯案應個別考慮；

（7）開展崗位測評，將不一樣崗位劃分到不一樣級別。這么有利于績效評定與薪酬設計配合，既能夠降低崗位間不公平造成沖突，又能夠促進同級別內一定競爭。

第58頁示例3：問題與提議均衡一、問題分析1、

績效管理目標不明確：。

2、人力資源部工作重點不妥（人力資源部幾乎全部精力都放在考評成績、統計、填表、計算、平均、排序公布上，而沒有進行有重大意義工作分析等工作）

3、考評人員有很大不足：

a)民主評議不適當；

b)考評人員未經培訓，4、考評內容不合理：

a)考評內容超出了績效外延（有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯絡）

b)考評內容過于統一（沒有針對各部門特點，確定對應考評項目）c)評價標準描述不準確

考評內容是考評過程最主要步驟，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內容改革。

第59頁示例3（續）：二、