企業運維管理體系

總體規劃議程1工程情況簡介2現狀與目標的分析3運維總體規劃與建設策略24規劃價值分析工程背景3運行維護管理的頂層規劃標準標準工程管理信息平安運行維護業務架構數據架構應用架構技術根底架構工程在金二頂層設計中的定位刪除工程背景隨著金關工程二期工程的建設開展，云計算、大數據、移動互聯、物聯網技術的應用，對企業運維帶來前所未有的挑戰，需要以業務開展為導向、運維體系為指引、運行平臺為支撐，提升運維的管理和效勞水平，保障業務的持續開展行業標準與標準理念介紹4參考依據目前運維領域主要指導和參考依據包括全球運維管理最正確實踐ITIL(V3)、IT效勞管理體系國際標準ISO20000、國內信息技術效勞標準ITSS、企業IT治理與管理框架Cobit5.0以及GARTNER提出的IT運維組織成熟度模型等。ITSS標準是參考以ITILv3為主的國際標準和標準根底上，針對國情做了適應性調整后的國家標準集。其中數據中心標準對數據中心和運營提供了一個框架說明國標：ITSS數據中心標準國際標準：ITILv3國際標準：Cobit5.0過程能力模型ITILv3是行業內針對信息化運營管理領域的標準，數據中心運營評價體系覆蓋所有跟信息化運維相關的管理模塊Cobit5.0是信息化治理的國際標準，我們本次開發工作會采納其中“過程能力模型〞融合到“數據中心運營能力評價體系〞中，實現運營管理成熟度階梯的設計國際標準：ITIL/ISO20000ISO/IEC20000-1:2005信息技術—效勞管理－第1局部：標準ISO/IEC20000-2:2005信息技術—效勞管理－第2局部：實施指南GartnerGroup的成熟度模型是IT運維管理領域的權威模型，是行業內普遍采用的成熟度評估的根底模型，它與ISO20000的流程成熟度模型存在內在的一致性，所以我們選擇Gartner的模型作為五個領域的根底模型GARTNER成熟度模型運維管理的內涵5資源管理資產生命周期管理資產配置庫健康度管理資源效勞模型效勞交付管理效勞目錄管理效勞水平管理效勞請求管理效勞計費管理客戶關系管理值班效勞臺監控管理效勞支持管理故障管理變更管理發布管理問題管理知識管理配置管理巡檢管理任務調度管理人工審計管理資源部署回收管理效勞器資源存儲資源網絡資源軟件資源虛擬化資源效勞規劃管理架構管理業務連續性管理效勞可用性管理效勞容量管理供給商管理IT財務管理基礎設施數據中心應用級數據數據中心基礎架構數據中心基礎環境平安管理平安制度架構平安操作平安資源平安資源操作管理運行維護管理推動業務開展規劃管控研發工程整體運維能力持續提升積累產品完善需求完善與運維相關開發標準標準工程上線過程積累非功能性需求架構標準平安管控需求在運維過程中的實現面向外部單位的運維邊界說明6運維邊界一帶一路、單一窗口等戰略或業務發展模式，帶來了企業與各部委之間、與企業之間、與國外友關之間的協作與互助，如何厘清這些協作中運維職責和主體責任，需要明確相互的運維邊界跨部委、跨企業企業信息系統友關信息系統部委信息系統系統接口1、己方業務系統運維2、系統接口運維保證節點通暢保證信息交互通暢3、建立與對端運維團隊的協同機制與企業協作1、針對企業和企業信息系統之間數據對接交互的情況，與跨部委、跨企業相同2、針對信息系統延伸的情況下，區分技術照框架與應用，按照誰提供、誰負責、誰運維的原那么劃分邊界應用應用應用技術框架1、誰提供框架，誰負責框架運維2、誰提供給用，誰負責應用運維單一窗口1、組成單一窗口的各單位，誰負責單一窗口的管理，誰承擔相應的運營及運維工作2、企業為單一窗口提供通關業務等重要業務系統，該系統本身的運維由單一窗口承擔，但是企業需要由開發部門提供系統的品質保障效勞信息交換系統接口系統接口單一窗口對外效勞企業應用其他應用其他應用開發部門提供品質保障效勞面向內部應用多樣性的運維說明7應用多樣性應用的多樣性也決定相應運維工作的變化，依據應用系統的部署情況、是否可云化運維等因素，決定未來不同類型應用的運維工作內容和方式企業應用系統〔核心應用、署級應用、關區應用….〕可云化運維應用可通過遠程技術、虛擬技術實現遠程監控、操作、資源分配的應用，一般主要包含核心及署級應用完全本地化運維應用因技術、部署等因素無法實現遠程云化運維，必須由本地團隊進行維護的應用，一般包含關區本地應用集中部署分布部署按照既有模式運維，即保存本地運維團隊，負責應用的日常運行維護工作，其職責、模式保存不變所有運維工作集中在部署端，對端僅保存現場用戶支持工作系統級以上操作云化，對端除現場支持外，還保存機房、設備等物理維護工作規劃遵循的原那么與規劃步驟8企業運維管理總體規劃首先要遵循“自頂向下〞的原那么，確保總體規劃的宏觀性與指導性；其次要遵循“目標導向〞的原那么，確保總體規劃的可落地與可實施；最后要遵循“可適應性〞的原那么，確保總體規劃能夠適應未來企業業務的開展與行業內技術的創新的要求。建設過程用戶現狀和需求調研新技術開展帶來的契機未來業務開展展望當前運維成熟度差距分析企業運維管理頂層規劃運維平臺業務需求分析企業運維管理體系設計企業運行管理平臺設計企業運行管理平臺開發和實施交付企業運行管理制度、標準和指標文件交付物調研階段分析階段設計階段建設階段議程1工程情況簡介2現狀與目標的分析3運維總體規劃與建設策略94規劃價值分析評估模型選擇的說明10籌劃實施檢查改進人員過程技術資源原理域

內容域度量能力技術能力組織能力流程能力能力域運維管理成熟度分析-全國企業整體成熟度分析11整體評估1〕全國企業整體成熟度為1.75，處于被動運維的初級階段，有向主動運維的提升空間。2〕核心節點成熟度達3.36，處于國內IT運維管理領域的較高水平，是未來企業運維管理整體水平提升的參考樣板。3〕較大運維規模關區運維成熟度總體水平已經處于主動運維層級，但在流程管控和度量領域仍需提升。4〕中等運維規模關區運維管理成熟度存在參差不齊的情況，跨度處于初始層級與主動運維之間。5〕小型運維規模關區運維管理成熟度普遍處于較低水平樣本成熟度權重整體核心節點樣本一3.3630.00%1.75較大規模樣本二2.518.14%樣本三1.958.14%樣本四1.578.14%中等規模樣本五1.558.32%樣本六0.278.32%樣本七0.538.32%較小規模樣本八0.4910.32%樣本九0.3710.32%運維管理成熟度評估-全國企業能力域視角12概述整體而言，組織能力要強于其他領域，流程能力還未到達制度完整、標準健全的程度；度量能力整體偏弱；大中小規模成熟度差異較大分析1)從能力域橫向比較，組織能力明顯優于其他能力，日常運維工作“職能〞相比“流程〞處于優勢地位，需要進一步加強流程能力建設2)從規模縱向比較，中小規模關區均處于較低水平，停留在“人治〞階段；較大規模關區有一定實踐，向“主動運維〞階段邁進，但衡量工作較為薄弱，流程控制和改進普遍缺乏運維規模組織能力流程能力度量能力技術能力核心節點4.133.062.473.03較大規模2.801.580.852.61中等規模1.410.650.440.51較小規模0.770.380.200.26運維管理成熟度分析-全國企業管理規模視角13分析1〕從初始級的4份樣本可以看出：IT規模較小的關區普通存在運維管理人員規模小、管理制度不夠完善、平臺支撐能力較弱等問題，因此運維成熟度較低。2〕從被動級的2份樣本可以看出：IT規模的進一步增加，關區在人員配置、管理制度制定、平臺支撐方面有了較大提升，但在主動運維與效勞導向方面有所欠缺。此級關區在面臨IT規模快速增加時將有較大運維壓力，因此局部同等IT規模的關區已經走到主動級層次。3〕從主動級的2份樣本可以看出：對于較大規模關區來說，運維成熟度整體已能實現主動運維，但在效勞導向方面還有提升空間；核心節點樣本是目前企業運維管理的最高水平，在主動運維方面已經處于比較高的水平。概述1〕從本次調研所抽取的9份樣本的運維成熟度上看，具有明顯的分層分布特性。IT規模與成熟度成對數增長關系；2〕核心節點與關區的成熟度在各個層次均有分布，運維管理水平差異性較大。并且有明顯的聚類特性，可分為初始級、被動級、主動級三類。初始階段混亂階段被動管理主動管理規模評估結果(研究規模與成熟度的關系)運維管理成熟度評估分析理論14按照成熟度評估按照能力評估按照規模評估成熟度最高的核心節點處于主動運維階段成熟度低的較小規模企業處于混亂階段企業單位距離業務價值導向的最高階有較大差距成熟度水平差異化明顯提升目標應按需而定度量能力是所有企業單位的短板組織能力較其它方面是優勢每一個成熟衡量維度均存在不同單位差異化嚴重的情況能力優勢與劣勢表現突出規劃應側重查漏補缺核心節點運維量比重明顯大于其它企業單位運維量與運維管理成熟度水平成正比樣本企業近一半處于初始階段規模決定成熟度水平成長路線應考慮規模因素評估結果科學、嚴謹的評估結果客觀描述了組織的運維能力現狀，為整體規劃提供了真實的資料和堅實的基礎，是整體規劃主要的數據來源和依據企業運維管理規劃目標15運維單位現狀評估2015~2016建設目標2017~2020規劃目標內網核心節點3.26(主動管理初階)3.8(主動管理高階)4.1（服務導向）外網核心節點3.46(主動管理初階)3.8(主動管理高階)4.1（服務導向）較大規模關區2.01(被動管理初階)2.8(被動管理高階)3.5（主動管理初階）中等規模關區0.79(初始階段)2.5(被動管理高階)較小規模關區0.43(初始階段)2.1(被動管理初階)企業運維管理體系企業日常運維實踐組織保障制度標準指標度量技術支撐適宜的崗位設置清晰的崗位職責管理意識吻合度統一的管理制度標準的操作標準靈活的運維流程完整的指標體系合理的指標落地標準的度量實踐與體系匹配的運維平臺開放、易用的運維平臺靈活調整的應用程度持續優化改進指導運維工作管理成熟度行業對標-全國企業管理成熟度整體評估16價值導向持續開展效勞導向執行高效標準落地管理有效管理實踐執行力偏弱人治階段被動運維主動運維效勞導向價值導向管理

成熟度管理特點電信某省

企信部移動某省

企信部某大型國有

銀行數據中心某股份制銀行

數據中心2.7某著名制造企

業數據中心3.81.94.13.0全國企業整體水平1.75全國企業信息中心3.26中國電子口岸數據中心3.46議程1工程情況簡介2現狀與目標的分析3運維總體規劃與建設策略174規劃價值分析規劃總體框架18配置管理庫CMDB組織保障體系運維制度體系企業信息系統運行管理規定標準性流程文件配套指南文件表單及模板科技司各關科技應用領導小組企業科技應用領導小組組織業務目標IT運維目標融合運維支撐平臺標準標準體系〔IT效勞、日常運維、分析評估〕運維效勞門戶指標度量體系〔實施指南、指標落地〕核心節點技術團隊各關技術處團隊運行監控系統集中操作系統運維流程系統統計分析系統綜合展現系統IT運維模式企業運維規劃設計策略19核心節點管理體系較成熟運維團隊較健全技術平臺已應用較大規模關區運維資源較豐富業務需求相對高運維實踐較成熟中等規模關區管理要求較明確運維實踐不完整技術工具較分散較小規模關區運維規模比較小運維體系不健全技術工具非常少強化效勞體系，推動運維體系化和標準化，帶動整體能力提升加強度量實踐，開展精細化管理并逐步向效勞型運維組織轉型探索技術開展，提升運維洞察能力、敏捷響應能力和用戶體驗中等規模關區數量多水平弱、是整體運維能力提升的突破口；在充分認識本關區運維特點的，吸收核心節點運維實踐經驗；通過運維平臺的固化和推廣，實現中等規模關區運維能力提升業務對IT運維的要求較高；具備較為充足的運維資源；可實施較復雜的運維實踐；可在規劃指引下到達“主動〞管理的成熟度水平。業務對IT運維的要求較低；IT對業務的推動同樣較有限；運維資源投入少〔人員、資金、設備等〕；開展簡單的運維流程記錄，并實現日常運維工作的標準化即可。運維組織能力規劃說明20運維組織能力規劃組織能力分別從運維治理模式確實定、運維崗責的明確和運維工作模式的選擇三個方面，來建立科學、高效、合理分工、職責明確、制度健全的組織保障體系，促進運維工作的有效開展運維治理模式依托企業現有組織架構，按照決策、管理和執行三個層面確定不同層級的管理職責，規劃企業運維戰略、指導運維管理體系建設、落實運維支撐工作運維組織崗責明確工作類別和崗責體系，一方面有助于運維工作的開展和主體責任的厘清；另一方面也為未來走向運維工作云化、運維團隊云化做好鋪墊運維工作模式運維工作模式的選擇，決定了未來企業采用自主運維、外包運維還是混合運維模式，需要結合企業實際情況，選擇合理的運維工作模式，以適應來自各方面的變化需要運維組織體系規劃-運維治理模式21業務現場直屬關業務處直屬關技術處企業科技應用領導小組領導小組辦公室〔科技司〕三中心總署業務司室決策層管理層執行層各關科技應用領導小組全國運維管理戰略規劃協同協助協同協助指導檢查指導檢查指標上報指標上報指導檢查指標上報三中心全國/本單位運維管理體系規劃網絡、系統、應用、平安、機房的運維支撐工作運維組織體系規劃-運維組織崗責122崗責分類綜合IT運維管理工作的特點，并基于運維治理模式下的職責類別，將運維工作拆分以下，并以此為基礎，決定具體運維工作是否云化以及相應模式的選擇工作類別說明崗位例舉配備人數建議客戶服務類面向內部及外部客戶的服務類工作，響應客戶需求，解決客戶的一般性問題熱線接線員、熱線主管、業務專員根據接入電話數量決定坐席數，行業內一般一個坐席接聽60-80個電話。日常運維類信息系統日常監控、巡檢工作，對信息系統的故障進行初步的處理與歸類、派發，跟蹤。監控崗、巡檢崗、監控專家根據排班要求決定人員配備數量，7×24待班的情況下，至少需要11個人；5×8小時待班的情況下，需要4-5人。應用運維類從應用層面，解決IT系統故障，響應客戶關于應用層優化的需求應用維護一線崗、應用維護二線崗、應用維護專家、應用架構師根據應用復雜度來決定人員配備數量。系統維護類從系統層面，解決IT系統故障，開展系統容量管理，以及更深層次的系統巡檢與優化工作系統維護一線崗、系統維護二線崗、系統維護專家由服務器數量決定系統管理員的配備數量，由數據實例數量決定數據庫管理員數量網絡維護類從網絡層面，解決IT系統故障，開展網絡容量管理，以及更深層次的網絡巡檢與優化工作網絡維護一線崗、網絡維護二線崗、網絡維護專家根據網絡設備的數量決定人員配備數量，業界一個網絡維護人員負責500-800個設備機房維護類從機房層面，解決IT系統故障，開展機房容量管理，以及更深層次的機房巡檢與擴容優化等工作機房維護一線崗、機房維護二線崗、機房維護專家由機房面積決定人員配備數量運維組織體系規劃-運維組織崗責223崗責分類綜合IT運維管理工作的特點，并基于運維治理模式下的職責類別，將運維工作拆分以下，并以此為基礎，決定具體運維工作是否云化以及相應模式的選擇工作類別說明崗位例舉配備人數建議數據維護類負責項目、業務應用數據的維護工作應用數據維護崗項目管理類負責信息化項目開發、建設、推廣、管理，以及相關單位的聯系協調項目開發崗、項目建設崗、測試崗、項目推廣崗、協調崗信息安全類負責基礎架構及信息系統的風險管控和安全維護工作安全監控崗、安全維護崗、審計崗、應用安全崗運維管理類對運維流程的規劃、優化；對流程執行效率、效果進行評估，關注組織內運維流程的持續改進，完善運維流程與其它流程接口。運維流程管理崗、運維能力評測崗、運維審計崗以運維團隊人員總數來決定運維管理類人員配備的數量，人員總數與運維管理人員的比例一般為40:1業務現場技術支持類對業務現場的技術支持，一般包括客戶端終端維護、微機的軟硬件維護，各業務平臺系統運行維護，打印設備、讀卡器設備、視頻監控系統、音控系統維護業務現場技術支持崗根據隸屬關人員和設備的數量，以及業務量決定業務現場技術支持人數配備，業務量較大企業按照15:1的人數配備，業務量一般的企業按照30:1配備，業務量較小企業按照50:1配備運維工作模式規劃24不依靠外部力量，在一個相對封閉空間內完成從需求設計、開發建設、交付運維的全過程管理，存在以下弊端：建設期與運維期人力資源需求矛盾費用要求較高完全自主模式從應用層到硬件層以及機房物理環境，都交由外部社會資源/力量來完成，存在以下弊端：自有人員需求減少，導致人員流失信息系統、運維過程、IT預算不可控無法快速適應業務發展變革轉完全外包為部分外包或自運維模式存在較大難度完全外包模式+依托運維工作的分工和崗位設置，向混合運維模式轉變，并在此基礎上使用云化運維團隊的方式組織多方技術力量，以適應業務以及開發模式的變化需要：混合運維模式，可有效避免完全自建和完全外包模式的弊端，綜合兩種模式的長處，可有效促進運維水平持續提升云化運維解決了人力資源不足或運維團隊與運維對象在地理位置距離較遠而導致的服務交付效率及質量不高的問題混合+云化運維模式工作類別崗位分類模式選擇客戶服務類熱線接線員可外包運維熱線主管、業務專員自運維日常運維類監控崗、巡檢崗、終端維護崗、桌面維護崗、日常保障崗可外包運維監控專家、綜合業務崗自運維應用運維類應用維護一線崗、應用維護二線崗、應用日常維護崗可外包運維應用維護專家、應用架構師自運維系統維護類系統維護一線崗、系統維護二線崗可外包運維系統維護專家自運維網絡維護類網絡維護一線崗、網絡維護二線崗可外包運維網絡維護專家自運維機房維護類機房維護一線崗、機房維護二線崗可外包運維機房維護專家自運維數據維護類應用數據維護崗自運維項目管理類項目開發崗、項目建設崗、測試崗、可外包運維項目推廣崗、協調崗自運維信息安全類安全監控崗、安全維護崗、審計崗、應用安全崗自運維運維管理類運維流程管理崗、運維能力評測崗、審計崗自運維業務現場技術支持類業務現場技術支持崗可外包運維運維工作模式規劃-外包管理機制25外包管理機制為了保證服務質量，建立穩定、健全的外包服務關系，需要建立一套平衡與相互制約的管理機制，明確企業運維單位和服務提供商在服務過程中的責、權、利運維工作模式規劃-外包管理框架26選擇供給商過程管控后評估外包管理框架運維外包起始于對供應商的選擇，結束與外包服務的評估，通過過程管控來確保服務質量、成本、風險、人員和滿意度的把控短名單管理供應商狀態跟蹤選擇供應商建立供應商評價體系建立內部評審小組服務質量管控服務成本管控客戶滿意度管控風險管控人員管控服務質量評估服務成本評估客戶滿意度管控風險評估人員評估業務開展對運維組織的適應性要求27業務連續性的驅動業務壓力的驅動業務模式變化的驅動業務模式從完全集中式業務，轉向區域通關一體化策略，運維模式應當適應業務的變化。業務主體在對核心節點的運維能力提出新的要求的同時，也對區域關區運維水平有了更高的要求。業務面臨來自企業、其它政府機構等多方壓力，也是業務變更的最根本動力源。業務變革組織架構層面的變革區域通關一體化區域關區內業務橫向打通全國通關一體化全國業務暢通與連續依托新技術，實現技術、經驗、組織的集約化變革核心節點依托業務需求，迅速響應，持續提升效勞能力運維資源向區域中心傾斜，使其能夠成為運維主導力量業務變革全國通關一體化區域通關一體化區域中心：指實體設備不變的情況下，運維隊伍區域化、虛擬化，以整合運維資源并輻射周邊，提供運維效勞的中心節點混合云化模式對業務變化的適應能力281、將與可云化資源綁定的人員統一納入云運維團隊2、對于規模小、人員少、成熟低的單位，除本地支持和物理維護外，其他人員納入云運維團隊運維團隊云化是趨勢技術力量較弱單位：除物理設備維護外，其他運維工作云化技術力量較強的單位：漸進式地，承擔所劃分區域內大局部可集約化運維工作，成為全國云化運維力量的一局部。運維單位以技術力量劃分為兩類工作類別可云化工作說明客戶服務類熱線接聽、一線處理借助運維流程平臺日常運維類日常監控、巡檢工作，故障處理借助監控技術，統一運維流程平臺應用運維類應用開發、應用架構設計、應用類二線支持借助運維流程平臺以及統一的開發平臺系統維護類系統維護、系統類二線支持，不涉及到在機房層面的物理操作借助遠程操作技術、遠程監控技術網絡維護類網絡維護、網絡類二線支持，不涉及到在機房層面的物理操作借助遠程操作技術、遠程監控技術機房維護類機房監控遠程監控技術運維管理類流程規劃、評測、審計借助統一運維流程平臺云化運維在企業的適應性策略29企業云運維針對企業云化運維，可以從組織和系統兩個角度展開，從直屬關而言，逐步實現關內隸屬關、業務現場的云化運維；從系統角度而言，按照其技術架構、部署方式等技術形態確定是否需要云化、是否可以云化。直屬關所有能夠通過網絡遠程方式完成的運維工作全部集中在直屬關：1）遠程監控2）操作系統以上的遠程操作3）遠程資源部署和分配業務現場隸屬關提供必須通過本地人員完成的物理層面的值守和運維工作：1〕機房物理維護2〕網絡設備物理維護3〕效勞器物理維護提供僅需面對面溝通的支持與客戶現場維護：1〕本地物理維護2〕面對面的溝通、技術支持與維護云化直屬關針對技術力量薄弱關區，可以將部分運維工作通過遠程化手段進一步由核心節點完成，實現對關區的云化運維。企業應用系統〔核心應用、署級應用、關區應用….〕可云化運維應用可通過遠程技術、虛擬技術實現遠程監控、操作、資源分配的應用，一般主要包含核心及署級應用完全本地化運維應用因技術、部署等因素無法實現遠程云化運維，必須由本地團隊進行維護的應用，一般包含關區本地應用集中部署分布部署按照既有模式運維，即保存本地運維團隊，負責應用的日常運行維護工作，其職責、模式保存不變所有運維工作集中在部署端，對端僅保存現場用戶支持工作系統級以上操作云化，對端除現場支持外，還保存機房、設備等物理維護工作云化下運維工作的變化30企業云運維在逐步實現云化運維后，以往的的運維管理和運維工作較之現在將有著較大變化，縱向上，核心節點、直屬關、隸屬關和業務現場將進一步加強聯系與溝通；橫向上，運維工作將開始明顯分化。人工巡檢客戶支持工程配合物理維護本地資產……遠程支持資產管理客服響應效勞支持集中監控平安管控流程管理調度管理標準制度審核審批運維規劃資源管控容量分析新技術引導組織協調運維管理[管理控制層]偏于管理、規劃、協調運維生產[日常運維層]偏于監控、維護、支持現場作業[人工作業層]偏于現場支持、物理維護運維模式的轉變對開發模式的適應性要求31對開發的要求構建安全、穩定的運維機制，除運維管理本身建設外，還依賴于建設模式，好的運維機制在系統開發建設期，就對其提出相應的規范和要求開發建設模式交付運維壓力用戶自建模式對運維壓力較小，1、技術上了解其架構組成和核心技術要點2、業務上掌握業務邏輯3、人員上內部管控到位、易協調外包建設模式對運維壓力較大：1、技術架構不清楚2、核心技術未掌握3、運維知識無積累4、外部人員難協調針對金關二期外包建設的模式，我們建議：1、技術層面，要求業務代碼開發和平臺開發分開，以確保應用邏輯與應用平臺是彼此獨立2、人員層面：派駐企業內部架構師進駐工程團隊，保證開發到運維的平滑過渡3、管理層面：從運維角度對開發建設提出更詳細、更實際的運維要求運維制度體系規劃32細則與辦法表單與模板管理規程運維制度PDCA制度體系運維管理制度的規劃建設，其核心是提煉總結核心節點好的實踐，并結合業內相關實踐和標準，形成可在企業各單位內落地的標準化制度流程體系是指導、催促各運維單位日常運維工作開展的指導性文件，是保障二、三級文件得以落實的約束性文件針對日常運維工作需要所制定的標準性流程文件，明確具體的管理角色、職責要求、流程活動等按照運維單位實際情況和精細化管理程度，對管理規程進行落地的細化準那么或指南文件，如角色與實際崗位的映射等配合第二、三級文件執行而配套制定的表單等，用于記錄、備案人、物、行為等信息，或提供模板1234運維制度體系規劃332015年2016年2017年2018年2019年2020年建設與鞏固優化與提升持續與改進目標實現重點發布流程管理文件重點發布效勞目錄、效勞可用性與效勞水平管理文件持續優化改進重點發布性能與容災管理文件2021已有未來5年變更管理規程故障管理規程熱線管理規程監控管理規程企業信息系統運行管理規定〔印發〕修訂4個規程：變更管理、熱線管理、監控管理、故障管理新增4個規程：問題管理、發布管理、配置管理、知識管理1123流程相關管理規定配套實施細那么〔模板及本地化〕企業運行管理平臺配套之管理文件性能與容量管理效勞目錄、效勞可用性與效勞水平管理123企業信息系統運行管理規定〔持續改進〕配套實施細那么44表單及模板表單及模板標準標準體系規劃3420212021-20212021-20212021標準文件1.運維準入標準2.變更方案標準3.監控指標〔閾值〕標準4.故障定級標準標準文件1.運維效勞質量標準2.信息效勞標準標準文件1.RTO/RPO和應用系統定級映射標準2.應用系統性能標準3.應用系統定級標準標準文件1.架構標準面向根底架構面向運維操作面向效勞交付制定運行監控標準，靈活設置閾值，合理區分故障，掌控運行態勢制定效勞交付標準，改善效勞方式，強化效勞質量，提升用戶體驗制定運維操作標準，標準人員操作，降低人為風險，保障IT可用監控指標閾值確定標準故障定級標準運維效勞質量標準指標度量體系規劃35IT業務價值衡量指標衡量IT部門對其他業務部門價值奉獻的指標IT管理能力衡量指標衡量IT部門組織管理能力的指標IT運行衡量指標基于IT運行專業部門或專業領域指標。包括可用性管理、監控管理、機房管理、效勞請求、問題管理、故障管理、變更管理、配置管理、發布管理、SIP和資產管理IT效勞質量衡量指標IT提供的效勞質量的衡量指標。包括增值效勞和核心應用類的指標表現快速發現問題快速定位問題表達業務狀態表達流程狀態針對性落實宏觀指標衡量考核各單位內部執行能力變被動為主動宏觀指標用來衡量企業各單位效勞質量的指標微觀指標企業各單位內部用來衡量和考核的具體指標表現支撐支撐指標度量體系規劃36建設與穩固(2021)【16個宏觀指標】業務運行能力衡量指標下二級宏觀指標的初步度量：核心應用系統可用性指標和用戶支持效勞效勞能力衡量指標初步度量核心應用系統可用性指標初步度量用戶支持效勞的滿意度衡量指標完整度量用戶支持效勞的效勞能力衡量指標初步度量：1、效勞請求生產力衡量指標2、故障管理生產力衡量指標3、變更管理質量衡量指標4、運行監控生產力衡量指標5、配置信息的有效使用率衡量指標6、問題管理生產力衡量指標7、問題管理環節執行力衡量指標完整度量：1、運維環節發布質量衡量指標2、開發環節發布質量衡量指標、3、各類運維工單對配置信息的依賴度衡量指標優化與提升(2021-2021)【18個宏觀指標】業務運行能力衡量指標下二級宏觀指標的完整度量：核心應用系統可用性指標和用戶支持效勞效勞能力衡量指標完整度量1、效勞請求生產力衡量指標2、故障管理生產力衡量指標3、變更管理質量衡量指標4、運行監控生產力衡量指標5、配置信息的有效使用率衡量指標6、問題管理生產力衡量指標7、問題管理環節執行力衡量指標8、故障管理環節執行力衡量指標9、發布管理環節執行力衡量指標10、發布管理生產率衡量指標11、配置管理生產率衡量指標初步度量運行監控環節執行力衡量指標完整度量核心應用系統可用性指標完整度量用戶支持效勞的滿意度衡量指標完整度量用戶感受指標IT業務價值衡量指標IT管理能力衡量指標IT效勞質量衡量指標IT運行衡量指標嘗試度量工作績效指標初步度量本錢管理能力衡量指標下二級宏觀指標效勞器設備平均利用率、網絡設備平均利用率、信道鏈路平均利用率、閑置設備占比深入度量工作績效指標初步度量本錢管理能力衡量指標下二級宏觀指標萬份報關單運營本錢、百萬稅收金額運營本錢易用先上，與運維平臺成熟度一致深入分析，多平臺綜合度量運維指標指標度量體系規劃37持續改進(2021-2021)【14個宏觀指標】初步度量業務運行能力衡量指標下二級宏觀：核心應用綜合性能指標完整度量核心應用綜合性能指標初步度量用戶支持效勞的效勞本錢指標完整度量1、效勞請求環節執行力衡量指標2、變更管理環節執行力衡量指標3、機房管理環節執行力衡量指標4、機房管理生產力衡量指標5、機房管理生產率衡量指標6、運行監控環節執行力衡量指標初步度量1、運行監控環節執行力衡量指標2、問題管理生產率衡量指標3、變更管理環節執行力衡量指標初步度量本錢管理能力衡量指標下二級宏觀指標單位能耗指標初步度量工作績效指標目標實現〔2021〕【10個宏觀指標】初步度量業務運行能力衡量指標下二級宏觀指標：本錢管理能力衡量指標完整度量1、效勞請求生產率衡量指標2、故障管理生產率衡量指標3、問題管理生產率衡量指標4、變更管理環節執行力衡量指標5、配置管理生產率衡量指標6、科技單位流程持續改進完整度量用戶支持效勞的效勞本錢指標IT業務價值衡量指標IT管理能力衡量指標IT效勞質量衡量指標IT運行衡量指標完整度量本錢管理能力衡量指標下二級宏觀指標完整度量工作績效指標側重機房，同時深入度量流程環節指標突出本錢，全面實現指標體系的有效度量技術支撐體系規劃382021至2021構建以配置管理為核心，融合監、管、控一體化的的綜合性運維平臺，解決各運維單位缺乏有效工具支撐的迫切需求。2017以后考慮未來業務變革以及運維模式的變化，需通過引入“無人機房值守、自動化運維、遠程監控與操作”等技術手段來支撐運維模式的變化系統外部集成接口統一運維門戶運維度量分析流程管理子系統監控管理子系統云管理平臺集中操作子系統配置管理子系統CMDB專項監控工具物聯網接口移動互聯即時通訊/社交工具信息推送與訂閱云資源管理云資源調度云資源池管理物聯網接口運維大數據分析基于端到端的業務監控技術規劃39用戶訪問可用性訪問時間<15秒響應時間<30分查詢時間<30秒用戶服務可用性按時接單率>95%前端解決率>70%回訪率=100%后端支持可用性按時支持率>90%成功解決率>95%一次解決率>90%用戶視角對用戶而言，只關注所提出的需求是否在可接受時間內得到處理，為到達這個目標，需要對包括人員、技術和工具在內的一整套能力進行組織和規劃，以確保向用戶交付滿意的效勞。直屬關前端應用關注客戶滿意度核心節點〔后端與數據支持〕現場報關網上報關關注時效性關注解決率電子口岸分中心業務需求應用可用性可用性>99.8%無故障時間>30天易用性=點擊操作技術創新成為運維管理提升的契機40云計算與物聯網云計算：集中化、服務化、自動化和遠程化的服務交付模式物聯網：開展設備智能管控、實現自動化、智能化、集約化大數據提升對運維趨勢的洞察力，引領有限資源投入到更有價值的業務領域移動互聯與社交工具移動互聯：擴展了運維的外延、實現運維實時開展社交工具：改變指揮與互動方式、交互模式，使技術支持人性化效勞驅動運維洞察力走向智能化移動互聯與社交工具云計算與物聯網技術創新大數據實施策略-區別對待41企業規模大運維能力差異化單位多核心節點強化度量和改進，將經驗提煉與固化，成為企業組織運維知識財富的主要奉獻力量中小關區核心節點幫助中小全區快速提升運維能力，縮小差距大型關區構建運維體系，進一步標準運維工作運維現狀實施策略-路線圖42當前運維成熟度為1.47，整體還處于較低水平以滿足當前運維需求為主建設運維管理體系，并到達被動管理高階開始遠期目標的建設，強化運維執行與度量，并對上階段建設成進行檢驗根據業務開展需要調整運維模式、組織及相關資源配備運維成熟度到達4.1，即效勞導向階段20152016201720182019202020212014現狀近期目標提升穩固配合轉型遠期目標科技司：規劃、設計并發布全國企業運維管理體系核心節點：對現有運維工作進行梳理，優化運維流程，完善運維指標，加強度量工作各關區：按照規劃目標開展組織、流程、度量和技術能力的建設提升將運維體系的要求和工具所承載的運維能力轉化為各運維單位的運維實踐核心節點：對內技術支撐能力轉為對外效勞能力，為業務開展打好根底關區：技術工具與運維工作相匹配，建立自我檢查和度量實踐，實現PDCA持續改進核心節點/區域中心：根據業務開展建議方案，構建以核心節點為全國中心/區域中心關區為區域中心的大集中運維模式，并匹配相應的運維能力關區：各關區配合業務開展要求，調整運維模式，精簡職能機構，充實一線人員，實現人力、設備等運維資源的轉移“分級落地、分步實施〞，使運維管理體系充分適應企業規模大、單位多、運維能力差異性大的特點，既面向未來提升企業運維成熟度，又充分考慮可落地性；通過近期目標建立，滿足用戶最迫切的運維需求，并提升對運維體系的信心，為后續工作的開展打下堅實根底實施策略-一套體系、分級落地43分級落地企業運維管理體系規劃強調實踐、重視落地，不僅考慮技術開展、業務開展對運維帶來的變化，更注重企業運維實情，針對不同規模關區分別提出相對合理的提升目標，防止整體“蛙跳〞帶來的風險1、關注效勞的質量與本錢2、關注效勞的容量和預測3、關注人員與意識的提升4、更關注效益指標1、流程完整覆蓋日常工作2、具備較完整的指標體系3、主動開展度量分析實踐4、具備制度化的檢查與改進機制1、流程根本覆蓋日常工作并成為運維習慣2、崗責根本合理、完善3、所有運維工作有記錄混亂階段被動管理主動管理效勞導向價值導向中等規模關區較小規模關區較大規模關區核心節點運維能力持續提升，效勞意識逐步轉變實施策略-一個平臺、多個模板44適用于較小規模關區，以故障管理為主的被動管理初階需求。記錄型的流程管理設備和業務臺賬管理根底的監控指標適