第四講系統(tǒng)總體規(guī)劃管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃任務(wù)、目標(biāo)、意義管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃方法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法BSP關(guān)鍵成功原因法CSF戰(zhàn)略數(shù)據(jù)規(guī)劃法SDP可行性研究業(yè)務(wù)流程重組BPR第1頁信息系統(tǒng)總體規(guī)劃從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制訂出組織管理信息系統(tǒng)長(zhǎng)久發(fā)展建設(shè)方案，規(guī)劃系統(tǒng)目標(biāo)范圍、功效結(jié)構(gòu)、開發(fā)進(jìn)度、投資規(guī)模、采取主要技術(shù)、參加人員和組織確保，制訂規(guī)劃和實(shí)施方案，并進(jìn)行可行性認(rèn)證。系統(tǒng)規(guī)劃重點(diǎn)：確定系統(tǒng)目標(biāo)、總體結(jié)構(gòu)和子系統(tǒng)劃分。總體規(guī)劃步驟：制訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂信息系統(tǒng)總體方案進(jìn)行資源分配第2頁制訂總體規(guī)劃詳細(xì)步驟確定規(guī)劃年限與規(guī)劃方法初步調(diào)查確定可用資源與約束設(shè)置目標(biāo)設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)可行性分析制訂總體進(jìn)度計(jì)劃總體規(guī)劃審批第3頁總體規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)信息系統(tǒng)為企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)從系統(tǒng)功效出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃而不是從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)出發(fā)。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)確實(shí)定要從全局出發(fā)，能夠滿足企業(yè)長(zhǎng)久需要。第4頁管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容管理信息系統(tǒng)目標(biāo)、總體結(jié)構(gòu)和約束條件企業(yè)現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)情況與評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)狀況、存在問題、重組信息技術(shù)發(fā)展預(yù)測(cè)近期計(jì)劃第5頁總體規(guī)劃方法戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)換法關(guān)鍵成功原因法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（U/C矩陣）第6頁信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組問題某汽車儀表制造廠銷售過程以下：客戶向廠方訂貨，簽署銷售協(xié)議，到時(shí)間客戶采購員隨運(yùn)輸車輛一起來到廠里，到銷售科說明提貨要求，銷售科工作人員查出原來訂貨協(xié)議，并依據(jù)采購員詳細(xì)提貨要求打印對(duì)應(yīng)調(diào)撥單，采購員拿著調(diào)撥單到成品倉庫，交給倉庫管理員，倉庫管理員檢驗(yàn)庫存商品能否滿足調(diào)撥單上提貨要求，在能夠滿足項(xiàng)目上打勾，在不能滿足項(xiàng)目上注明庫存實(shí)際數(shù)量，采購員再持確認(rèn)后調(diào)撥單到銷售科，銷售科打印正式調(diào)撥單，采購員憑證式調(diào)撥單到財(cái)務(wù)科付款取發(fā)票后，再憑加蓋了財(cái)務(wù)章調(diào)撥單到成品倉庫提貨。在學(xué)習(xí)后面內(nèi)容后，試對(duì)該過程進(jìn)行分析，利用信息系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)一個(gè)更為有效銷售流程。并說明你在設(shè)計(jì)中使用了什么流程重組標(biāo)準(zhǔn)。第7頁業(yè)務(wù)流程重組概念“業(yè)務(wù)流程重組”(BusinessProcessReengineering，BPR)，有時(shí)又稱“業(yè)務(wù)流程再造”，在Hammer與Champy《再造企業(yè)—工商管理革命宣言》一書中定義是“對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程從根本上重新思索，對(duì)其進(jìn)行徹底改造并設(shè)計(jì)出新業(yè)務(wù)流程，以期在業(yè)績(jī)上取得顯著性提升”。BPR也被譯作“企業(yè)流程再造”，我們認(rèn)為，BPR能夠是針對(duì)企業(yè)，也能夠是針對(duì)政府部門、事業(yè)單位；對(duì)流程改造，大能夠在整個(gè)組織甚至組織之間進(jìn)行，小能夠在一個(gè)部門對(duì)單項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行，所以，譯作業(yè)務(wù)流程重組似乎更恰當(dāng)。第8頁業(yè)務(wù)流程重組作用業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)過信息技術(shù)應(yīng)用，重新設(shè)計(jì)組織業(yè)務(wù)流程，并依據(jù)新流程重新設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，其基本思緒是使機(jī)構(gòu)扁平化，有利于組織提升運(yùn)行效率，優(yōu)化資源配置，有利于增強(qiáng)組織應(yīng)變能力，從而更加好適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和多變復(fù)雜環(huán)境。業(yè)務(wù)流程重組能夠徹底剔除一些無用流程及職能重合管理機(jī)構(gòu)，有利于實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提升組織管理效率和管理水平。第9頁業(yè)務(wù)流程重組步驟了解組織現(xiàn)存問題，確定要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇目標(biāo)流程選擇需要重組目標(biāo)流程意義重大，它關(guān)系到重組后所能取得績(jī)效以及對(duì)后續(xù)流程改造示范作用。選擇依據(jù)是：該流程是造成組織當(dāng)前所存問題關(guān)鍵流程。該流程是組織或者組織客戶最關(guān)注流程。對(duì)該流程改造風(fēng)險(xiǎn)較小，相對(duì)輕易取得成功。對(duì)該流程改造可取得相對(duì)可觀效益，從而能夠一鳴驚人，鼓舞人心。診療現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程對(duì)于選擇好要重組業(yè)務(wù)流程，要對(duì)其進(jìn)行細(xì)致、準(zhǔn)確流程分析，搞清楚現(xiàn)有流程關(guān)鍵步驟，優(yōu)缺點(diǎn)及存在突出問題，并考查重組可能包括部門，做初步影響分析。這個(gè)步驟是對(duì)原流程進(jìn)行診療，發(fā)覺問題主要過程。第10頁業(yè)務(wù)流程重組步驟（續(xù)）設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)流程依據(jù)設(shè)定目標(biāo)、現(xiàn)有流程不足及重組標(biāo)準(zhǔn)，重新設(shè)計(jì)新流程，識(shí)別關(guān)鍵流程，簡(jiǎn)化或合并非增值流程，降低或剔除重復(fù)、無須要流程，從而構(gòu)建新業(yè)務(wù)流程模型。這是對(duì)原流程進(jìn)行改造，處理問題關(guān)鍵步驟。評(píng)價(jià)新業(yè)務(wù)流程依據(jù)組織既定目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)新流程進(jìn)行評(píng)定，評(píng)價(jià)其是否可行，效益怎樣以及能否有效實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)。實(shí)施、修正新流程第11頁業(yè)務(wù)流程重組標(biāo)準(zhǔn)以流程為中心系統(tǒng)對(duì)待流程每一個(gè)步驟，確保整個(gè)流程順暢，整體流程最優(yōu)。要盡可能降低無效、重復(fù)或不增值步驟，要打破按職能部門劃分管理方式，將管理決議點(diǎn)集中于流程執(zhí)行地方。創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)利用信息技術(shù)整合組織業(yè)務(wù)流程，打破職能劃分限制，削減復(fù)雜基層組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。合理分權(quán)，使下層機(jī)構(gòu)和人員含有更大決議自主權(quán)。利用信息技術(shù)，建立組織共同信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享，縮短信息流通渠道和時(shí)間，提升了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度。盡可能降低審核和監(jiān)督審核與監(jiān)督工作不能使產(chǎn)品或服務(wù)增值，相反，過多檢驗(yàn)和控制會(huì)提升管理費(fèi)用，造成流程分割以及增加部門間彼此沖突和不信任。第12頁業(yè)務(wù)流程重組標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）變串行流程為并行流程盡可能將業(yè)務(wù)流程各步驟以并行方式同時(shí)進(jìn)行，從而能夠大幅度提升流程處理效率，縮短流程運(yùn)轉(zhuǎn)周期。面向客戶和供給商客戶和供給商被納入組織業(yè)務(wù)流程。客戶有效需求是組織經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)，客戶滿意度是組織考評(píng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。組織必須充分考慮現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶價(jià)值，并以盡可能少程序回應(yīng)客戶要求。而供給商是組織經(jīng)營(yíng)補(bǔ)給線，組織必須與供給商緊密聯(lián)絡(luò)，建立供給與效益聯(lián)盟機(jī)制。工作人員角色轉(zhuǎn)換管理人員不再是以純粹“領(lǐng)導(dǎo)者”姿態(tài)，較多地對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督和控制，而是幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮指導(dǎo)功效。而員工考評(píng)與所在流程業(yè)績(jī)息息相關(guān)，從而有利于調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，充分發(fā)揮每一個(gè)員工作用。組織需建立與新流程相適宜組織文化與價(jià)值觀。第13頁信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組關(guān)系信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程重組使能器企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)建立信息系統(tǒng)時(shí)，必須充分了解信息技術(shù)能力，創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)，而不是僅僅把信息技術(shù)引入到企業(yè)現(xiàn)有流程中去，那樣充其量不過是將信息技術(shù)作為了使原有流程自動(dòng)化伎倆，不是真正意義上BPR，更達(dá)不到BPR預(yù)期效果。業(yè)務(wù)流程重組能夠促進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用和發(fā)展不進(jìn)行流程改造，單純考慮流程自動(dòng)化不但束縛了信息技術(shù)潛力深入發(fā)揮，甚至?xí)屝畔⒓夹g(shù)變?yōu)榻M織僵化不靈原因。技術(shù)發(fā)展也是受實(shí)際需求驅(qū)動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組中出現(xiàn)問題也可能促使信息技術(shù)發(fā)展。第14頁業(yè)務(wù)流程重組方法---結(jié)果分析法結(jié)果分析法經(jīng)過研究用戶需要什么樣結(jié)果，來重新設(shè)計(jì)組織業(yè)務(wù)流程。一些組織理所當(dāng)然地認(rèn)定某個(gè)結(jié)果就是用戶所需要，但這往往會(huì)與實(shí)際情況產(chǎn)生偏差。比如，對(duì)于保險(xiǎn)企業(yè)來說，當(dāng)一個(gè)客戶發(fā)生交通事故時(shí)，保險(xiǎn)企業(yè)往往會(huì)認(rèn)為用戶希望得到結(jié)果是快速得到賠付，然而，對(duì)于用戶來說，他所期望結(jié)果應(yīng)該是快速修好汽車，賠付只是實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)一個(gè)伎倆。經(jīng)過這么分析，保險(xiǎn)企業(yè)能夠?qū)煌ㄊ鹿侍幚砹鞒踢M(jìn)行改造，快速安排客戶修理汽車，這么不但能夠提升客戶滿意程度，而且可能獲取更大收益。結(jié)果分析法出發(fā)點(diǎn)是站在用戶角度重新思索組織產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)行流程重新設(shè)計(jì)和改造，以提升組織競(jìng)爭(zhēng)力和效益。第15頁業(yè)務(wù)流程重組方法---技術(shù)分析法新技術(shù)出現(xiàn)使得結(jié)構(gòu)更有效業(yè)務(wù)流程成為可能，尤其是信息技術(shù)。在過去幾十年間，信息技術(shù)已經(jīng)使許多業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變。經(jīng)過對(duì)新技術(shù)能力認(rèn)識(shí)和分析，研究哪些技術(shù)能夠怎樣用于業(yè)務(wù)流程重組，是展開業(yè)務(wù)流程重組一個(gè)有效路徑。比如，當(dāng)前有許多企業(yè)借助Internet把自己同客戶和供給商連接起來，經(jīng)過網(wǎng)上訂單快速生成自己生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，不但大大提升了效率，加強(qiáng)了與客戶和供給商聯(lián)絡(luò)，而且能夠產(chǎn)生可觀經(jīng)濟(jì)效益。第16頁業(yè)務(wù)流程重組方法---精簡(jiǎn)活動(dòng)法流程中多出活動(dòng)不但不能創(chuàng)造價(jià)值，而且會(huì)消耗組織寶貴資源。精簡(jiǎn)活動(dòng)法就是和組織管理者一起分析在現(xiàn)有流程中哪些活動(dòng)去掉以后，流程功效依然能夠很好地實(shí)現(xiàn)，然后經(jīng)過去掉這些活動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)流程重組。普通組織管理者總是認(rèn)為自己流程是合理，因而不愿意認(rèn)真地進(jìn)行分析，所以必須強(qiáng)調(diào)對(duì)流程中每項(xiàng)活動(dòng)都要以批判眼光進(jìn)行認(rèn)真地研究。比如，以前在銀行存款時(shí)，要先填寫存款單，這項(xiàng)活動(dòng)就是多出，因?yàn)殂y行職員還必須重新輸入一次，取消這項(xiàng)活動(dòng)后，改為直接將存折和現(xiàn)金交給銀行職員，不但大大縮短了處理時(shí)間，提升了銀行效益，而且提升了客戶滿意程度。第17頁業(yè)務(wù)流程重組方法---經(jīng)驗(yàn)借鑒法這種方法是借鑒其它組織類似流程作為改造本組織流程參考，吸收其優(yōu)點(diǎn)，并應(yīng)用于本組織業(yè)務(wù)流程。這是一個(gè)便捷有效方法，因?yàn)榱鞒桃呀?jīng)得到驗(yàn)證，所以實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)小，效果可期。比如，后面列舉福特企業(yè)重組案例，就是借鑒了馬自達(dá)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并加以改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)。第18頁業(yè)務(wù)流程重組方法---流程簡(jiǎn)化法有些業(yè)務(wù)流程相當(dāng)復(fù)雜，其目標(biāo)是預(yù)防出現(xiàn)一些大失誤。一個(gè)思緒是設(shè)計(jì)兩套流程，一套是簡(jiǎn)化流程，用于普通性處理，另一套是較為嚴(yán)謹(jǐn)復(fù)雜流程，用于處理較為重大情況。比如，現(xiàn)在交通事故處理，就包括了兩套處理流程，對(duì)輕微交通事故能夠采取簡(jiǎn)易處理流程，縮短事故處理周期，保持道路通暢。第19頁案例福特企業(yè)對(duì)其應(yīng)付款系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程重組福特汽車企業(yè)北美分企業(yè)為了處理其應(yīng)付款業(yè)務(wù)，建立了一個(gè)專門應(yīng)付賬款部門，在80年代中期，該部門員工人數(shù)到達(dá)了500多人，企業(yè)希望利用計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)該部門工作流程進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)20%裁員。經(jīng)過分析，發(fā)覺原工作流程包括部門太多：采購部門首先給賣方開具一張采購訂貨單，再送一副本給財(cái)務(wù)部應(yīng)收款部門。當(dāng)供給商運(yùn)來貨物時(shí)，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財(cái)務(wù)部門應(yīng)收款部門，在應(yīng)付帳款部門收到供給商發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門訂單副本和收貨文件查對(duì)，假如一致再通知銀行付款。假如三份文件不一致，則會(huì)有更多人介入這一流程。第20頁改進(jìn)前流程第21頁改進(jìn)后流程采購部門在發(fā)出訂單同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫；供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中內(nèi)容相符，假如相符就驗(yàn)收貨物，并經(jīng)過終端更新數(shù)據(jù)庫中訂單狀態(tài)，訂單狀態(tài)一經(jīng)改變，計(jì)算機(jī)就會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。流程重組實(shí)施結(jié)果是：福特企業(yè)實(shí)現(xiàn)了應(yīng)付賬款部門裁員75%，而非原定20%，同時(shí)簡(jiǎn)化了物料管理工作，使得財(cái)務(wù)信息愈加準(zhǔn)確，并使得付款也愈加及時(shí)準(zhǔn)確，提升了供給商滿意度。第22頁福特企業(yè)流程重組成功關(guān)鍵原因大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)了創(chuàng)新性思維。福特舊標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)收到發(fā)票時(shí)付款，而在新流程中采取是“無發(fā)票”制度，貨到付款。其結(jié)果是大大地簡(jiǎn)化了工作步驟。面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)覺是徒勞，正確重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包含采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能取得顯著改進(jìn)利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息共享，和流程并行化。第23頁業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險(xiǎn)較大采取業(yè)務(wù)流程改進(jìn)降低風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)做法(標(biāo)準(zhǔn))是：E取消，C合并，R重排和S簡(jiǎn)化。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)時(shí)關(guān)注問題：?jiǎn)栴}結(jié)論方法目標(biāo)-該項(xiàng)工作是否必要？說明工作目標(biāo)取消無須要步驟內(nèi)容-做什么？必要嗎？確定工作內(nèi)容時(shí)間-何時(shí)做適當(dāng)？確定工作時(shí)間改進(jìn)步驟地點(diǎn)-何處做適當(dāng)？確定崗位人員-誰做適當(dāng)？明確責(zé)任人方法-怎樣做適當(dāng)？確定方法與程序第24頁系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查是指了解原有系統(tǒng)情況及用戶已經(jīng)滿足和還未滿足信息處理需求，它是進(jìn)行新系統(tǒng)開發(fā)依據(jù)。在開發(fā)不一樣階段，都需要系統(tǒng)調(diào)查所取得資料支持。系統(tǒng)調(diào)查可分為初步調(diào)查、詳細(xì)調(diào)查和補(bǔ)充調(diào)查。初步調(diào)查為進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和可行性研究提供第一手資料。詳細(xì)調(diào)查和補(bǔ)充調(diào)查為系統(tǒng)分析，即系統(tǒng)邏輯模型建立提供詳細(xì)資料。第25頁調(diào)查內(nèi)容開發(fā)不一樣階段，所需要調(diào)查內(nèi)容有所不一樣。企業(yè)概況企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和約束條件基礎(chǔ)工作和現(xiàn)有條件（人、財(cái)、物）待開發(fā)系統(tǒng)與其它系統(tǒng)關(guān)系相關(guān)人員對(duì)建立新系統(tǒng)態(tài)度和要求業(yè)務(wù)流程及所包括到數(shù)據(jù)詳細(xì)情況、數(shù)據(jù)量與其它系統(tǒng)數(shù)據(jù)交流關(guān)系數(shù)據(jù)處理流程和處理方法初步調(diào)查，支持可行性研究詳細(xì)調(diào)查，支持系統(tǒng)分析第26頁調(diào)查方法問卷調(diào)查（問卷包括注意事項(xiàng)）人員訪談（對(duì)象，訪談時(shí)注意事項(xiàng)：事前準(zhǔn)備，事中，事后處理）查閱文檔資料（注意過時(shí)資料和沖突）參加實(shí)際工作（注意約束）開專題討論會(huì)以上方法各有特點(diǎn)，適合用于不一樣情況。除單獨(dú)列出系統(tǒng)調(diào)查階段外，在開發(fā)過程中能夠依據(jù)需要作補(bǔ)充調(diào)查第27頁對(duì)一家企業(yè)電話銷售部門問卷調(diào)查示例PartI.請(qǐng)依據(jù)你天天值班4小時(shí)情況回答下述問題1.你接到多少個(gè)電話?

____________2.有多少個(gè)電話會(huì)實(shí)際購置產(chǎn)品?_____…PartII.按照你對(duì)左邊敘述認(rèn)同程度選擇1到7數(shù)字PartIII.請(qǐng)你發(fā)表意見和看法Please你認(rèn)為現(xiàn)有系統(tǒng)有什么問題，而你希望新系統(tǒng)能處理這些問題。_____________________________________________________________陳說強(qiáng)烈認(rèn)同強(qiáng)烈不認(rèn)同和客戶交談時(shí)，假如手上有于產(chǎn)品更詳細(xì)介紹將使我工作愈加有效。1234567第28頁

與用戶面談?dòng)懻揅hecklistforconductinganinterviewBeforeEstablishtheobjectivefortheinterviewDeterminecorrectuser(s)tobeinvolvedDetermineprojectteammemberstoparticipate(1I-2Ms-<=2Us)BuildalistofquestionsandissuestobediscussedReviewrelateddocumentsandmaterialsSetthetimeandlocationInformallparticipantsofobjective,time,andlocationDuringDressappropriately(projectprofessionalismwithoutintimidating.脅迫user)Arriveontime(limitthetime1.5hrs,iflongerdivideitintoseveralshorterones

)Lookforexceptionanderrorconditions(whatifs,veryimportant)Probefordetails(youcannotdoeffectiveanalysisbyglossingover掩蓋details)Takethroughnotes(handwritten,compliment,compare,fornextinterview)Identify

anddocumentunanswereditemsoropenquestionsAfterReviewnotesforaccuracy,completeness,andunderstandingTransferinformationtoappropriatemodelsanddocumentsIdentifyareasneedingfurtherclarificationSendthank-younotesifappropriate特點(diǎn)最為有效費(fèi)時(shí)，成本高需要做事情事前準(zhǔn)備面談時(shí)控制面談后整理與善后第29頁

與用戶面談?dòng)懻?續(xù))DiscussionandInterviewAgenda[議程]settingObjectiveofInterview Determineprocessingrulesforsalescommission[傭金]ratesDate,Time,andLocation JULY1,,at9:00a.m.inWilliamMcDougal’sofficeUserParticipants(nameandtitles/positions) WilliamMcDougal,vicepresidentofmarketingandsales,andseveralofhisstaffProjectTeamParticipants MaryEllenGreenandJimWilliamsInterview/DiscussionWhoiseligible[符合條件]forsalescommissions?Whatisthebasisforcommissions?Whatratesarepaid?Howiscommissionforreturnshandled?Aretherespecialincentives[刺激;勉勵(lì)]?contests[論爭(zhēng),競(jìng)賽]?programsbasedontime?Isthereavariablescaleforcommissions?Aretherequotas[定額,配額]?Whataretheexceptions?Follow-UpImportantdecisionsoranswerstoquestions

Seeattachedwrite-up[捧場(chǎng)文章]oncommissionpoliciesOpen[尚無定論，未處理]itemsnotresolved[處理]withassignmentsforsolutionSeeitemnumber2and3onopenitemslistDateandtimeofnextmeetingorfollow-upsession

JULY7,,9:00a.m.第30頁

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