[內(nèi)容提要]

本章重點(diǎn)介紹銷售組織基礎(chǔ)理論知識，銷售組織架構(gòu)設(shè)計和建立，以及銷售崗位職責(zé)設(shè)計。[學(xué)習(xí)關(guān)鍵點(diǎn)]1．掌握銷售組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；

2．掌握銷售組織主要類型；

3．了解銷售組織基本架構(gòu)；

4．了解銷售組織基本崗位及其職責(zé)。銷售組織設(shè)計方案第1頁銷售是企業(yè)運(yùn)行中最終一個步驟，也是決定企業(yè)運(yùn)行成敗關(guān)鍵，銷售組織在這個步驟中起著極其重要作用。銷售組織經(jīng)過組織銷售人員將產(chǎn)品送達(dá)到顧客手中，從而獲取收益，實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)。同時銷售組織銷售人員在對外銷售產(chǎn)品，洽談業(yè)務(wù)時，是作為企業(yè)代表，代表了企業(yè)本身，體現(xiàn)了企業(yè)形象。而且高水平銷售能力對新產(chǎn)品研究和開發(fā)利用而言是一種很大激勵；其次，身處一線銷售組織及其銷售人員可認(rèn)為研究與開發(fā)工作帶來有關(guān)消費(fèi)者對產(chǎn)品使用后大量反饋信息，對研發(fā)工作本身具有很大促進(jìn)作用。銷售組織也是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手砝碼，優(yōu)異銷售組織能適時有效地組織銷售人員造訪潛在客戶，為客戶提供滿意服務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)良銷售業(yè)績，使企業(yè)處于優(yōu)勢競爭地位。銷售組織還可以幫助企業(yè)選擇正確目標(biāo)市場，擴(kuò)大市場規(guī)模，提高競爭能力，幫助企業(yè)建立需求型管理體制。所以，建立高效率銷售組織體系是確保銷售業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)前提，銷售部門組織模式是企業(yè)銷售戰(zhàn)略重要內(nèi)容。本章重點(diǎn)討論了三個問題，即銷售組織基礎(chǔ)理論知識、銷售組織架構(gòu)和銷售崗位職責(zé)設(shè)計。銷售組織設(shè)計方案第2頁第一節(jié)銷售組織概述組織是個體為實現(xiàn)共同目標(biāo)而結(jié)合組成有機(jī)統(tǒng)一體。組成組織組員個體之間必須含有共同目標(biāo)、協(xié)作意愿和良好溝通，人、財、物和信息是組成組織主要資源。銷售組織是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標(biāo)而將含有銷售能力銷售人員、產(chǎn)品、資金、設(shè)備、信息等各種要素進(jìn)行整合而組成有機(jī)體。銷售組織設(shè)計方案第3頁一、銷售組織特點(diǎn)在企業(yè)經(jīng)營實踐中，銷售組織是企業(yè)組織體系主要組成部分，含有以下特點(diǎn)：

(1)銷售組織目標(biāo)是經(jīng)過各種銷售活動完成企業(yè)銷售目標(biāo)，實現(xiàn)銷售利潤，提供令用戶滿意售后服務(wù)，并努力擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)市場擁有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)銷售組織依據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特征、市場覆蓋范圍、流通渠道等原因組成不一樣組織形式，有地域型組織、產(chǎn)品型組織、客戶型組織及復(fù)合型組織。

(3)銷售組織管理，以客戶為導(dǎo)向，對人、財、物、信息等資源進(jìn)行合理組織和充分利用。(4)銷售組織是一個開放系統(tǒng)，它與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)適應(yīng)，伴隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和環(huán)境改變，銷售組織也要進(jìn)行調(diào)整和變革，以確保較高組織運(yùn)行效率。銷售組織設(shè)計方案第4頁二、銷售組織職能銷售組織職能有基本職能和管理職能之別，對個體力量聚集和放大效應(yīng)是組織兩個基本職能。組成企業(yè)銷售功效要素有多個，各個要素都有相正確獨(dú)立性，把分散各個要素聚集在一起，形成相互依靠、相互補(bǔ)充統(tǒng)一體，正是構(gòu)建銷售組織追求目標(biāo)。銷售組織是一個多元素組合系統(tǒng)，它可能出現(xiàn)“1+1：2”、“1+1<2”、“1+1>2”三種情況，而銷售組織設(shè)計所追求是“1+1>2”，即組織力量放大效應(yīng)。當(dāng)然，這要依賴組織完備溝通渠道和通暢信息交流，依靠組織組員良好協(xié)調(diào)和共同努力。銷售組織管理職能包含計劃職能、執(zhí)行職能和控制職能。在完成不一樣職能時，銷售組織工作內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)各不相同。

1．計劃職能銷售組織在計劃工作中任務(wù)是尋找和評價機(jī)會，從而為企業(yè)提供制訂銷售戰(zhàn)略基礎(chǔ)，并編制落實銷售戰(zhàn)略決議行動計劃。尋找機(jī)會是指銷售部門組織人員在市場尋找有利發(fā)展機(jī)會，新企業(yè)銷售組織需要尋找進(jìn)入市場機(jī)會，老企業(yè)銷售組織尋找生存和發(fā)展機(jī)會。銷售組織必須在企業(yè)總目標(biāo)和企業(yè)資源限制范圍內(nèi)，對尋找到機(jī)會進(jìn)行評價，作為企業(yè)管理高層制訂銷售目標(biāo)和銷售戰(zhàn)略依據(jù)。行動計劃是銷售戰(zhàn)略詳細(xì)表達(dá)，銷售組織要組織相關(guān)人員，針對企業(yè)詳細(xì)情況和市場改變趨勢，以書面形式編寫出落實銷售戰(zhàn)略行動計劃。銷售組織設(shè)計方案第5頁二、銷售組織職能

2．執(zhí)行職能銷售組織要負(fù)責(zé)企業(yè)銷售戰(zhàn)略計劃執(zhí)行。在計劃執(zhí)行過程中，銷售組織要做好組織、協(xié)調(diào)、激勵和信息溝通等工作。組織工作將包括全體銷售人員組織結(jié)構(gòu)和相互關(guān)系，包含把他們聯(lián)絡(luò)在一起并協(xié)調(diào)其活動權(quán)力和責(zé)任界限。協(xié)調(diào)工作包含協(xié)調(diào)銷售人員活動，協(xié)調(diào)銷售部門與企業(yè)其它部門關(guān)系，以及協(xié)調(diào)銷售部門與其它相關(guān)企業(yè)關(guān)系。激勵工作指從物質(zhì)和精神兩方面調(diào)動銷售人員工作主動性。溝通工作指銷售組織與相關(guān)方面信息溝通，包含銷售組織與企業(yè)管理高層溝通和與企業(yè)其它部門溝通，以及銷售組織內(nèi)部溝通。銷售組織設(shè)計方案第6頁二、銷售組織職能

3．控制職能為了確保執(zhí)行有效，銷售組織必須對執(zhí)行過程進(jìn)行控制?？刂浦饕蝿?wù)是針對計劃檢驗計劃執(zhí)行情況，找出它們之間差距以及造成差距原因，以供修訂計劃和重新制訂計劃時使用。銷售組織實施控制主要伎倆是財務(wù)分析和銷售研究。銷售組織設(shè)計方案第7頁三、銷售組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)銷售管理需要和銷售組織目標(biāo)特征，在設(shè)計銷售組織時，必須遵照以下標(biāo)準(zhǔn)。

1．客戶導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)市場需求是企業(yè)銷售活動關(guān)鍵和出發(fā)點(diǎn)，所以在設(shè)計銷售組織時，管理者必須首先關(guān)注市場，考慮滿足市場需求，服務(wù)客戶，并以此為基礎(chǔ)，建立起一支面向市場銷售隊伍。

2．統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)銷售組織設(shè)計必須使組織形成一個統(tǒng)一有機(jī)整體，設(shè)計形成組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能確保企業(yè)在運(yùn)行時各部門和個人協(xié)調(diào)一致地工作。依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)，每個銷售職務(wù)都應(yīng)有些人負(fù)責(zé)，每個銷售人員都應(yīng)知道他應(yīng)向誰負(fù)責(zé)，有哪些銷售人員要對他負(fù)責(zé)。在指揮上，嚴(yán)格實施“一元化”，即每個銷售人員只接收一個上級命令和指揮并對他負(fù)責(zé)。上下級之間上報下達(dá)，都要按層次，不得越級，這么就形成一個“指揮鏈”?！跋录壏纳霞?，局部服從整體”是統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)基本要求。銷售組織設(shè)計方案第8頁三、銷售組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

3．精簡與高效標(biāo)準(zhǔn)精簡標(biāo)準(zhǔn)是指銷售組織結(jié)構(gòu)在滿足管理需要和確保目標(biāo)實現(xiàn)前提下，把組織中機(jī)構(gòu)和人員數(shù)量降低到最低程度，使組織結(jié)構(gòu)規(guī)模與所負(fù)擔(dān)任務(wù)相適應(yīng)。高效標(biāo)準(zhǔn)是指經(jīng)過建立合理組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部形成良好運(yùn)行機(jī)制，從而提升工作效率，降低流通成本，為社會提供優(yōu)良服務(wù)，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益不停提升。精簡與高效是伎倆和目標(biāo)關(guān)系，提升效率是銷售組織設(shè)計目標(biāo)，而要提升銷售組織運(yùn)行效率，又必須精簡機(jī)構(gòu)。詳細(xì)地說，精簡高效包含三層含義：一是銷售組織應(yīng)具備較高素質(zhì)銷售人員和管理人員以及合理人才結(jié)構(gòu)，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是銷售部門要因職設(shè)人而不是因人設(shè)職，銷售組織中不能有游手好閑之人；三是銷售組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于形成團(tuán)體協(xié)力，降低內(nèi)耗。銷售組織設(shè)計方案第9頁三、銷售組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

4．管理幅度適度標(biāo)準(zhǔn)管理幅度也稱管理跨度，是指一個上級能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下級人數(shù)。銷售組織管理幅度多少人為宜普通要考慮組織結(jié)構(gòu)中層次、處理問題難易程度、管理人員能力、授權(quán)等原因。在銷售組織設(shè)計中與管理幅度親密相關(guān)是管理層次。管理幅度愈小，所需管理層次就愈多，反之亦然。管理幅度過大，將影響效率，但管理幅度過小，管理層次必定增加，將影響信息上下傳遞。普通情況下，管理幅度應(yīng)盡可能小一些，普通為6～8人。但伴隨企業(yè)組織變革，出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。銷售組織設(shè)計方案第10頁三、銷售組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

5．權(quán)責(zé)對等標(biāo)準(zhǔn)銷售組織中各個部門和個人都要有明確工作任務(wù)和責(zé)任，而且還要有對應(yīng)權(quán)力，即權(quán)責(zé)相適應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，不能確保銷售組織正常推行工作職能，負(fù)擔(dān)不了應(yīng)有責(zé)任。權(quán)力過大，會造成濫用職權(quán)，銷售組織運(yùn)行混亂。

6．穩(wěn)定而有彈性標(biāo)準(zhǔn)銷售組織應(yīng)該保持銷售人員隊伍相對穩(wěn)定，這對增強(qiáng)銷售組織凝聚力、提升員工士氣是必要。同時，銷售組織又要有一定彈性，就短期而言是指因經(jīng)濟(jì)波動性或業(yè)務(wù)季節(jié)性而保持銷售人員隊伍流動性。銷售組織設(shè)計方案第11頁四、銷售組織常見問題合理銷售組織不一定能確保銷售成功，但不合理銷售組織一定會妨礙銷售工作順利開展。許多企業(yè)受到各種銷售組織問題困擾，在進(jìn)行銷售組織設(shè)計中應(yīng)注意盡可能躲避以下問題。

1．效率低下有些企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，銷售組織快速擴(kuò)張，但效率卻日漸降低，最突出表現(xiàn)就是人均銷售額下降。比如，某著名家電企業(yè)最近三年負(fù)責(zé)銷售和營銷方面人員增加了15％，而銷售額卻下降了12％。在效率降低同時，企業(yè)對市場反應(yīng)也變得遲鈍，整個銷售體系就像一個老態(tài)龍鐘老人一樣舉步維艱。而且日益臃腫銷售組織不但產(chǎn)生了人力資源浪費(fèi)，還因為步驟增加而加大了交往成本，增加人際關(guān)系方面矛盾。銷售組織設(shè)計方案第12頁四、銷售組織常見問題

2．管理失控有些企業(yè)在銷售組織快速擴(kuò)張過程中出現(xiàn)了各種管理失控現(xiàn)象。常見管理失控現(xiàn)象有：

(1)財務(wù)失控。銷售費(fèi)用連續(xù)上漲，但銷售額并沒有增加。有銷售人員或地域銷售經(jīng)理將產(chǎn)品銷售收入挪作他用，形成體外資金；還有一些企業(yè)銷貨款大量呆滯，逐步形成死賬、壞賬。

(2)信息失真。有些銷售人員沒有向總部及時傳遞市場和客戶信息，甚至謊報市場情報，夸大競爭對手競爭實力和促銷力度，推卸責(zé)任，以掩蓋自己無能；有甚至乘機(jī)要求企業(yè)提升獎勵百分比，或要求加強(qiáng)廣告或降價促銷力度。(3)人員失信。有些銷售人員功高自恃，把持客戶和經(jīng)銷商，建立私人關(guān)系，形成獨(dú)立王國；有甚至在向總部施加壓力，要求降價和促銷同時，還向經(jīng)銷商要回扣，損公肥私。

(4)關(guān)系失控。有些企業(yè)規(guī)模大了之后，不注意與經(jīng)銷商和其它相關(guān)部門建立長久合作關(guān)系，也沒有建立一套市場危機(jī)處理系統(tǒng)，結(jié)果出現(xiàn)一些地域經(jīng)銷商集體反水、消費(fèi)者信用危機(jī)，這些情況直接危及整個銷售體系和企業(yè)形象。管理失控結(jié)果使企業(yè)難以有效地運(yùn)作，也難以快速地對現(xiàn)有銷售組織加以改造，最終使企業(yè)付出巨大代價。銷售組織設(shè)計方案第13頁四、銷售組織常見問題

3．溝通不暢因為企業(yè)發(fā)展速度很快，造成地域差異、客戶差異出現(xiàn)，企業(yè)缺乏對應(yīng)反應(yīng)能力，造成對市場信息把握不準(zhǔn)，完全依賴于道聽途說。比如，銷售部門總是認(rèn)為廣告不夠多、新產(chǎn)品入市不夠快、價格不夠低、質(zhì)量不夠好，卻對用戶需要什么樣?xùn)|西并不清楚，也不知道廣告能產(chǎn)生多少效果、降價能產(chǎn)生多少銷售增加。因為企業(yè)并不太清楚市場情況，詳細(xì)銷售人員和分銷商往往對企業(yè)銷售政策有著巨大影響，從而使企業(yè)銷售政策含有極大隨意性和盲目性。極少有企業(yè)進(jìn)行長久系統(tǒng)地調(diào)研和客戶檔案資料積累，當(dāng)然對競爭對手信息也基本上是事后了解。有些企業(yè)雖有這方面資料，又不知道怎樣／JIPJ,利用。掌握信息人不做決議，決議者得不到真實信息，部門利益沖突又會造成信息封鎖。因為信息溝通不暢及部門間利益沖突，各種銷售辦法，---e,是前后矛盾，影響銷售效率提升。銷售組織設(shè)計方案第14頁四、銷售組織常見問題

4．追求短期利益企業(yè)在發(fā)展過程中，普通首先發(fā)展是銷售組織，企業(yè)也逐步倚重于銷售組織，但銷售人員普通追求是短期利益，結(jié)果造成企業(yè)整體銷售追求短期利益，既不重視整體戰(zhàn)略發(fā)展，也不重視企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。當(dāng)短期利益追求到一定程度，企業(yè)就面臨困境，銷售人員也會發(fā)覺自己傳統(tǒng)技能已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢需要。這么，當(dāng)企業(yè)試圖加強(qiáng)控制時，就見面臨遭受巨大損失風(fēng)險，有時會造成企業(yè)內(nèi)部人事上巨大震蕩和財務(wù)上嚴(yán)重?fù)p失。銷售組織設(shè)計方案第15頁第二節(jié)銷售組織架構(gòu)設(shè)計銷售組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略、任務(wù)及其環(huán)境等原因確定，同時受N-企,_．IkJL力資源情況、財務(wù)情況、產(chǎn)品特征、消費(fèi)者及競爭對手等原因影響。企業(yè)應(yīng)依據(jù)本身實力及發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自己銷售組織形式，用最少管理成本取得最大運(yùn)行效益。慣用銷售組織架構(gòu)有以下幾個。一、區(qū)域型銷售組織按照地理位置組織銷售人員區(qū)域型銷售組織是最常見、最簡單銷售組織模式。區(qū)域型銷售組織是指在企業(yè)銷售組織中，銷售人員被分配到不一樣地域，在該地域全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)，如圖2．1所表示。銷售組織設(shè)計方案第16頁一、區(qū)域型銷售組織銷售組織設(shè)計方案第17頁一、區(qū)域型銷售組織區(qū)域型銷售組織模式優(yōu)點(diǎn)有：①銷售區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決議速度快；②銷售人員責(zé)任明確，一個地域只設(shè)一個銷售經(jīng)理，全權(quán)代表企業(yè)銷售全部產(chǎn)品。他銷售工作努力是否，會在地域業(yè)績上得到直接反應(yīng)；③與客戶關(guān)系親密，地域責(zé)任能使銷售人員主動開發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系、客戶關(guān)系；④地域集中，每個銷售人員只在一定區(qū)域內(nèi)集中地開展銷售活動，差旅費(fèi)開支相對較少；⑤銷售人員集中，易于管理；⑥在區(qū)域內(nèi)有利于迎接競爭者挑戰(zhàn)。這種模式缺點(diǎn)有：①銷售人員要從事全部銷售活動，技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高產(chǎn)品；②銷售人員可能將大部分精力投入到他最擅長職能以及最能增加取得酬勞產(chǎn)品和客戶身上，這么可能違反企業(yè)總管理目標(biāo)和客戶管理政策；③客戶之間存在差異，使銷售人員無法為客戶提供適當(dāng)而詳細(xì)服務(wù)。銷售區(qū)域能夠按銷售潛力相等或工作負(fù)荷相等標(biāo)準(zhǔn)加以劃定，但每種劃分都會碰到利益和代價兩難處境。含有相等銷售潛力地域給每個銷售人員提供了取得相同收入機(jī)會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作績效標(biāo)準(zhǔn)。假如各區(qū)銷售額長久不一樣，則可判定為各銷售人員能力或努力程度不一樣所致?？傊?，企業(yè)在制訂區(qū)域型銷售組織時，必須注意以下幾個特征：該地域要便于管理；銷售潛力易預(yù)計；能節(jié)約出差時間；每個銷售人員含有合理充分工作負(fù)荷和銷售潛力。銷售組織設(shè)計方案第18頁二、產(chǎn)品型銷售組織產(chǎn)品型銷售組織是指企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，每個銷售人員專門負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線銷售業(yè)務(wù)(圖2—2)。產(chǎn)品型銷售組織模式首先出現(xiàn)于美國寶潔企業(yè)，之后不少企業(yè)，尤其是食品、肥皂、化裝品和化學(xué)藥品等行業(yè)，建立了產(chǎn)品銷售組織。如通用食品企業(yè)，在其所屬郵購部就采取了產(chǎn)品銷售組織：有負(fù)責(zé)管理麥粉、貓狗食品飲料獨(dú)立產(chǎn)品銷售經(jīng)理；在麥粉產(chǎn)品線中，有管理營養(yǎng)麥粉、兒童香甜麥粉、家庭食用麥粉和混合麥粉獨(dú)立產(chǎn)品銷售經(jīng)理；營養(yǎng)麥粉產(chǎn)品經(jīng)理則管理若干個品牌經(jīng)理。銷售組織設(shè)計方案第19頁二、產(chǎn)品型銷售組織銷售組織設(shè)計方案第20頁二、產(chǎn)品型銷售組織產(chǎn)品型銷售組織優(yōu)點(diǎn)有：①各個產(chǎn)品項目有專人負(fù)責(zé)，使每個產(chǎn)品都不會受到忽視；②產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效地協(xié)調(diào)各種銷售職能，并對市場變化作出主動反應(yīng)；③按產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分工，有助于銷售人員熟悉產(chǎn)品特點(diǎn)，總結(jié)和積累各種產(chǎn)品有效推銷經(jīng)驗和方法；④當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化構(gòu)建銷售組織比較合適；⑤輕易實現(xiàn)銷售目標(biāo)，有利于以利潤最大化為目標(biāo)進(jìn)行商品管理，易于實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。產(chǎn)品型銷售組織缺點(diǎn)有：①缺乏整體觀念，在這種組織模式中，各個產(chǎn)品銷售經(jīng)理相互獨(dú)立，可能出現(xiàn)他們?yōu)楸３指髯援a(chǎn)品利益而產(chǎn)生矛盾。②部門沖突，一方面產(chǎn)品銷售經(jīng)理對其他營銷職能部門依賴性強(qiáng)，其次他們卻未必有足夠權(quán)威能協(xié)調(diào)與廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門關(guān)系并得到支持和配合。③整體成本費(fèi)用比較高，比較難管理。④當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品種類繁多時，不一樣銷售人員會面對同一顧客群，這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客反感。如莊臣公司設(shè)有幾個產(chǎn)品分部，每個分部都有自己銷售隊伍。很可能在同一天，幾個莊臣公司銷售人員到同一家醫(yī)院去推銷不一樣產(chǎn)品。如果只派一個銷售人員到該醫(yī)院推銷公司全部產(chǎn)品，可以省下許多費(fèi)用。銷售組織設(shè)計方案第21頁三、客戶型銷售組織企業(yè)也能夠按市場或客戶類型來組建自己銷售隊伍，能夠?qū)Σ灰粯有袠I(yè)客戶安排不一樣銷售隊伍，按大客戶或普通客戶安排銷售人員，按現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)發(fā)展安排不一樣銷售隊伍，如圖2—3所表示。比如，美國國際商用機(jī)器企業(yè)就在紐約為金融界和經(jīng)紀(jì)人客戶分別設(shè)置了單獨(dú)銷售處，在底特律為通用汽車企業(yè)設(shè)計了另一個銷售處，在附近迪邦又為福特汽車企業(yè)設(shè)置了另一個銷售處。近年來，按市場來劃分建立銷售組織企業(yè)逐步增多，而產(chǎn)品專業(yè)化組織在一些行業(yè)已經(jīng)降低了。這種趨勢還在蔓延，因為市場專業(yè)化與客戶導(dǎo)向理念一致，都強(qiáng)調(diào)了營銷觀念，按市場劃分銷售組織著名企業(yè)有施樂、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用電氣企業(yè)等。銷售組織設(shè)計方案第22頁三、客戶型銷售組織銷售組織設(shè)計方案第23頁三、客戶型銷售組織按市場組織銷售隊伍優(yōu)點(diǎn)有：①每個銷售人員都能了解到客戶特定需要，能更加好地滿足客戶需要。美國通用電器企業(yè)曾依據(jù)產(chǎn)品專門組織其銷售人員(風(fēng)扇馬達(dá)、開關(guān)等)，因為客戶是按行業(yè)需要購置風(fēng)扇馬達(dá)和開關(guān)，以后又改為按市場專門組織其銷售人員，如空調(diào)機(jī)市場、汽車市場。②有時還能降低銷售人員費(fèi)用。如一家抽水機(jī)制造商曾經(jīng)派經(jīng)過高級訓(xùn)練銷售工程師向零部件制造商和批發(fā)商銷售，以后企業(yè)將銷售隊伍分開，因為批發(fā)商對產(chǎn)品技術(shù)支持要求低，所以向批發(fā)商銷售隊伍以技術(shù)較差、工資也較低銷售人員為主，這么就能夠節(jié)約銷售人員費(fèi)用。③能夠降低渠道摩擦，同時能夠加強(qiáng)銷售深度與廣度。④企業(yè)易于進(jìn)行情報信息搜集，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思緒。這種模式缺點(diǎn)有：①企業(yè)銷售政策受客戶影響很大，輕易出現(xiàn)缺乏連續(xù)性現(xiàn)象。②銷售人員要熟悉和負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品線上眾多產(chǎn)品，培訓(xùn)費(fèi)用高，銷售人員負(fù)擔(dān)重。③當(dāng)主要客戶降低時，這種組織類型會給企業(yè)造成一定威脅。④銷售區(qū)域重合，造成工作重復(fù)，銷售費(fèi)用高。銷售組織設(shè)計方案第24頁四、職能型銷售組織職能型銷售組織是企業(yè)按銷售職能專業(yè)化方式來組織銷售人員，即把負(fù)擔(dān)相同職能管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置對應(yīng)管理部門和管理職務(wù)。職能型組織是以銷售人員工作方法和技能作為部門劃分依據(jù)，其詳細(xì)有兩種形式，一是按銷售工作主要職能劃分銷售部門，如劃分為計劃部、推廣部、調(diào)研部、銷售部、服務(wù)部等，如圖2．4所表示；二是按銷售工作類型(渠道類型)劃分銷售部門，如劃分為零售商批發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)銷售部、電話銷售部、電視銷售部等，如圖2．5所表示。美國吉列企業(yè)產(chǎn)品銷售組織是采取第二種模式，一個部門負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品及協(xié)調(diào)產(chǎn)品價格、促銷、展示及分銷相關(guān)問題，另一個部門負(fù)責(zé)輔助零售商，指導(dǎo)并檢驗他們產(chǎn)品展示，敦促他們銷售吉列產(chǎn)品。銷售組織設(shè)計方案第25頁四、職能型銷售組織銷售組織設(shè)計方案第26頁四、職能型銷售組織職能型組織優(yōu)點(diǎn)有：①銷售工作各種職能能夠得到充分發(fā)揮。②銷售活動分工明確，實現(xiàn)銷售活動專業(yè)化，有利于培養(yǎng)銷售教授。③資源配置愈加清楚明確。職能型組織缺點(diǎn)有：①指揮系統(tǒng)復(fù)雜，輕易出現(xiàn)多頭管理，造成管理混亂。②部門間關(guān)系難以協(xié)調(diào)。③部門和銷售人員數(shù)量增多，管理成本增加。④銷售活動缺乏靈活性。銷售組織設(shè)計方案第27頁四、職能型銷售組織銷售組織設(shè)計方案第28頁五、復(fù)合型銷售組織前面幾個銷售組織建設(shè)基礎(chǔ)都是假設(shè)企業(yè)只按照一個基礎(chǔ)劃分銷售組織，如按區(qū)域或產(chǎn)品或客戶。實際上，許多企業(yè)使用是這幾個結(jié)構(gòu)組合。比如，能夠按產(chǎn)品和區(qū)域劃分組織，也能夠按客戶和區(qū)域來劃分，還能夠按產(chǎn)品和客戶來劃分。假如企業(yè)在一個遼闊地域范圍內(nèi)向各種類型客戶銷售種類繁多產(chǎn)品時，通常將以上幾個結(jié)構(gòu)方式混合使用。銷售人員能夠按區(qū)域一產(chǎn)品、產(chǎn)品一客戶、區(qū)域一客戶等方法加以組織，一個銷售人員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。銷售組織專業(yè)劃分趨勢仍在繼續(xù)，銷售組織劃分基礎(chǔ)——區(qū)域、產(chǎn)品或客戶，或者其組合會因企業(yè)而異。銷售組織設(shè)計方案第29頁六、大客戶銷售組織企業(yè)大部分銷售額來自少數(shù)大客戶。這些交易量大客戶對企業(yè)非常主要，企業(yè)在設(shè)計銷售組織時必須給予尤其關(guān)注。大客戶組織指以客戶規(guī)模和復(fù)雜性為劃分依據(jù)市場專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)和人員來負(fù)責(zé)大客戶銷售業(yè)務(wù)。對大客戶銷售業(yè)務(wù)管理，企業(yè)通常實施銷售人員負(fù)責(zé)制。建立一支獨(dú)立大客戶銷售隊伍，由專門銷售人員專門負(fù)責(zé)對大客戶銷售和服務(wù)，給大客戶提供一些特殊關(guān)照。每位大客戶銷售人員通常負(fù)責(zé)一個或多個大客戶，而且負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)與大客尸關(guān)系。銷售組織設(shè)計方案第30頁七、團(tuán)體銷售組織未來銷售發(fā)展趨勢是由個人銷售發(fā)展為團(tuán)體銷售，企業(yè)團(tuán)體銷售組織設(shè)計與建立成為必定。團(tuán)體銷售組織設(shè)計應(yīng)富于彈性，因企業(yè)性質(zhì)不一樣而不一樣，因銷售性質(zhì)不一樣而不一樣，但基本上都是由銷售人員和相關(guān)職能人員組成。銷售團(tuán)體最近發(fā)展趨勢，是吸收來自客戶企業(yè)代表。通用電氣企業(yè)為了更加好地為主要客戶服務(wù)，成立了跨職能和跨企業(yè)大型銷售團(tuán)體。如針對南加州愛迪生企業(yè)從通用企業(yè)購置蒸汽渦輪發(fā)電機(jī)項目，通用企業(yè)專門成立了140人跨企業(yè)團(tuán)體以降低停工期。這個團(tuán)體包含60名來自通用員工，其它組員則來自愛迪生企業(yè)。Baxter企業(yè)更為超前，它們甚至與客戶共同協(xié)商設(shè)置組織目標(biāo)，并分享與之相關(guān)成本和盈余。一個企業(yè)在選擇采取團(tuán)體銷售組織時，必須考慮很多原因，諸如確定團(tuán)體規(guī)模和職能，以及團(tuán)體整體和個人酬勞機(jī)制問題。這些決議在很大程度上取決于團(tuán)體戰(zhàn)略目標(biāo)。假如團(tuán)體主要任務(wù)是提供大量售后服務(wù)，通常在團(tuán)體中要包含支持人員，因為支持人員能更加好地了解售后服務(wù)需要，促進(jìn)銷售完成。另外，伴隨銷售團(tuán)體規(guī)模增加，個人有降低努力傾向，因而有必要限制團(tuán)體規(guī)模。銷售組織設(shè)計方案第31頁第三節(jié)銷售崗位職責(zé)設(shè)計銷售組織架構(gòu)設(shè)計之后，接著就要進(jìn)行銷售崗位職責(zé)設(shè)計。只有將每一個銷售崗位職責(zé)作出明確要求，才有利于落實執(zhí)行。一、營銷總監(jiān)崗位職責(zé)營銷總監(jiān)是企業(yè)銷售方針制訂、戰(zhàn)術(shù)利用指揮者和實踐者。營銷總監(jiān)因為經(jīng)常置身市場，對產(chǎn)品定位、機(jī)會創(chuàng)新、推廣有著敏銳感覺和獨(dú)到看法，而這些是制訂經(jīng)營方針、明確營銷策略以及落實團(tuán)體管理詳細(xì)表現(xiàn)。營銷總監(jiān)職責(zé)是把多年養(yǎng)成市場經(jīng)驗綜合優(yōu)勢與企業(yè)戰(zhàn)略形成高度統(tǒng)一，詳細(xì)內(nèi)容以下：

(1)完成企業(yè)年度營銷目標(biāo)以及其它任務(wù)，對營銷思想進(jìn)行定位；

(2)有獨(dú)立銷售渠道，含有良好市場拓展能力；

(3)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，對企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略計劃執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和控制；

(4)培訓(xùn)市場調(diào)查與新市場機(jī)會發(fā)覺；(5)新項目市場推廣方案制訂；

(6)成熟項目營銷組織、協(xié)調(diào)和銷售績效管理；

(7)銷售隊伍建設(shè)與培養(yǎng)等。銷售組織設(shè)計方案第32頁二、銷售經(jīng)理崗位職責(zé)銷售經(jīng)理全方面管理企業(yè)銷售行為，執(zhí)行并完成營銷總監(jiān)所下達(dá)銷售目標(biāo)。其職責(zé)包含：完成銷售部任務(wù)目標(biāo)、建立并保持與地域經(jīng)銷商業(yè)務(wù)關(guān)系、實現(xiàn)或超額完成銷售目標(biāo)及促銷目標(biāo)、管理及發(fā)展銷售主管及銷售代表等。詳細(xì)內(nèi)容以下：

(1)分析市場情況，正確作出市場銷售預(yù)測報批；

(2)擬訂年度銷售計劃，分解目標(biāo)，報批并督導(dǎo)實施；

(3)擬訂年度預(yù)算，分解、報批并督導(dǎo)實施；

(4)依據(jù)中期及年度銷售計劃開拓完善經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；

(5)依據(jù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配置；

(6)匯總市場信息，提報產(chǎn)品改進(jìn)或產(chǎn)品開發(fā)提議；

(7)洞察、預(yù)測渠道危機(jī)，及時提出改進(jìn)意見報批；

(8)把握重點(diǎn)客戶，控制70％以上產(chǎn)品銷售動態(tài)；

(9)關(guān)注所轄人員思想動態(tài)，及時溝通處理；

(10)依據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行過程控制，降低銷售費(fèi)用；銷售組織設(shè)計方案第33頁二、銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

(11)參加重大銷售談判和簽署協(xié)議；

(12)組織建立、健全客戶檔案；

(13)指導(dǎo)、巡視、監(jiān)督、檢驗所屬下級各項工作；

(14)向直接下級授權(quán)，并布置工作；‘

(15)定時向直接上級述職；

(16)定時聽取直接下級述職，并對其作出工作評定；

(17)依據(jù)工作需要調(diào)配直接下級