中國和瑞典跨國并購的文化整合研究

中國汽車公司的海外并購始于2003年。經過多年的發展,在金融危機的背景下,我國汽車企業又進行了一系列海外并購,其中尤以2010年吉利成功收購沃爾沃最受關注。這是中國汽車工業有史以來規模最大的一筆跨國并購案,并購成功后的吉利集團成為中國第一家跨國汽車企業。如今離吉利并購沃爾沃已過去三個年頭,其并購后的整合工作如何進行、效果又如何,都受到各界的廣泛關注。本文擬以此次并購為例,在分析并購雙方面臨的文化差異的基礎上,指出吉利在不同階段適宜采取的文化整合模式,總結其文化整合初步成功的經驗,以期為其他企業提供借鑒。一、是否存在共同的企業文化差異所謂“文化”,是在同一個環境中的人們所具有的“共同的心理程序”。不同群體、不同國家或地區的人們,由于受著不同的教育、有著不同的社會和工作,從而也就有不同的思維方式。他們之間這種思維方式和心理程序的不同,即“文化差異”。一些學者(Very,Calori&Lubatkin,1993Schneider&DeMeyer,1991)通過研究表明,跨國并購在文化整合問題上面臨著雙重“文化差異”,一是并購雙方各自所在國之間的民族文化差異,二是并購雙方自身的企業文化差異。本文以此為理論基礎,從國家文化差異和企業文化差異兩個角度來分析吉利海外并購的文化整合。(一)制度創新的基本指標霍夫斯坦德(Hofstede,1980)提出了描述國家之間文化差異的四個指標,即權力距離、個人主義/集體主義、男/女性度、不確定性規避。本文擬結合這四個基本指標和其他三個常用文化變量對中國和瑞典的文化差異進行簡要對比,見表1。從表1可以看到,中國和瑞典在“不確定性規避”上比較相似,人們普遍有一種安全感,傾向于放松的生活態度和鼓勵冒險的傾向。而在另外6個指標上,中國和瑞典的文化反映出很大的差異。(二)價值創造方面的差異吉利(本文所指“吉利”是指并購沃爾沃之前的吉利)被譽為“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業;沃爾沃則是享譽全球的百年貴族品質的汽車品牌。兩家企業在多年的發展過程中都形成了各自鮮明的企業文化,見表2。從表2可以看出,兩家公司的企業文化在很多方面存在較大的差異:首先,在核心價值觀上,吉利更注重大眾化、市場化,“市場需要什么車,就生產什么車”;而沃爾沃以小眾豪華品牌的形象聞名世界,其追求品質、注重安全和環保,銷量遠不在其優先考慮之列。同樣的沖突也體現在管理理念上,雙方對于車型和工廠擴張等問題的看法不一致。其次,在領導行為方面,吉利是汽車行業著名的“成本殺手”,其優勢在于成本控制和利潤主導;而沃爾沃的核心競爭力在于安全性能和設計技術。再次,不同的企業文化下形成的企業發展模式必然不同。吉利的風險性發展模式與沃爾沃的穩健性發展模式如何在并購后很好地有機結合,發揮各自優勢,保證決策有效,成為最關鍵的問題之一。最后,在員工對企業文化的認同度方面,沃爾沃是一家擁有強勢文化的企業,其員工對本企業的文化認同度比吉利的員工對文化的認同度要高;在語言方面,雙方公司的工作語言和官方語言均不一致。二、快樂文化整合的選擇(一)文化適應模式理論文化整合模式是在文化適應模式的基礎上延伸出來的。1982年,Berry首次創立了文化適應模式理論。后來,Nahavandi等人將此理論擴展應用到企業并購之中。結合企業跨國并購的長期實踐,跨國并購文化整合的模式主要可以歸結為以下四種:1.利用并購企業的文化改造被并購企業的文化注入式文化整合是指并購企業將自身文化注入到被并購企業中,用并購企業的文化改造被并購企業的文化。這種文化整合模式具有強制輸入性,適用于并購企業具有強大、優秀的文化內核,而被并購企業文化相對較弱、員工對本企業文化的認同度較低的情況。2.雙方企業文化的沖突保留式文化整合也叫“分離式文化整合”,是指并購雙方各自沿用原有的企業文化。這種模式要求并購雙方都具有優秀的企業文化,雙方員工對各自企業的文化都具有高度的認同感,同時雙方員工在并購過程中的接觸機會不多。這種模式能有效避免文化沖突的發生,比較適合在過渡期使用,但卻不利于并購后企業的長遠發展。聯想在收購IBM的PC業務的前期整合過程中就使用了該模式,取得了很好的效果。3.企業文化共贏模式融合式文化整合也叫“滲透式文化整合”,是指并購雙方將各自的企業文化精髓進行互相滲透、共享,形成一種新的更優秀的企業文化。這種模式要求并購雙方都是強勢企業,都具有優秀的企業文化,且雙方企業的員工都具有高度的企業文化認同感。由于建立在雙方企業文化的基礎上,且經過了良好的溝通和協調,該模式的整合風險一般較小。4.文化整合模式的組合促進式文化整合是指并購企業在保持原有企業文化的基礎上,吸收被并購企業文化中的優秀部分。當被并購企業的企業文化強勢、優秀,且其員工的企業文化認同度較高時,適合采用該模式。合理地運用該模式能夠對并購企業的長遠發展起到積極的作用。以上四種文化整合模式各有所長,且適用條件各不相同。通過以上分析我們可以發現,在實踐中如何組合使用各個模式,成功地完成整個并購計劃,要綜合考慮以下因素:第一,企業的并購戰略。本次并購是戰略性還是財務性、并購的目的如何,都會影響到并購后整合模式的選擇。第二,并購的發展階段。第三,并購雙方的企業文化發展程度和員工的企業文化認同程度。(二)朱夫子應該采取的文化整合模式1.文創資金來源與次生資源合作福特方面,為應對前所未有的嚴重虧損,福特家族開始消減品牌,縮減福特的車型數量,將經營重點放在福特自有品牌上。此次出售沃爾沃正是其“ONEFORD”決策的一部分。筆者認為,從根本上說這是一次戰略性出售。吉利方面,此次并購的目的有三:一是品牌突破,扭轉低質低價的品牌形象、逐步邁入高端行列;二是走向國際,沃爾沃的品牌營銷網絡有助于吉利拓展海外市場尤其是歐美市場;三是技術需要,若能合理消化利用沃爾沃的先進技術,吉利的自主創新之路將如虎添翼。綜上可見,并購雙方具有很大的互補性,能產生強大的協同效應。鑒于此,可以考慮采取融合式或保留式文化整合模式。2.從并購發展階段考慮目前吉利并購沃爾沃一案正處于過渡期,通過諸多成功案例表明,該階段采取保留式文化整合模式比融合式更適合并購后企業的發展。3.文化整合企業沃爾沃是一家歷史悠久、世界聞名的企業,具有一套適應本國的成熟企業文化和管理機制;而吉利的企業歷史比較短,不過其依靠的中國歷史文化卻相當悠久。此外,吉利雖然員工的企業文化認同度比沃爾沃低,但以李書福為代表的高管層比較強勢。鑒于此,可以考慮采取保留式文化整合模式。綜合以上三個方面的分析,吉利在并購沃爾沃的初期過渡階段適宜采用保留式文化整合模式。李書福在并購之初提出:“吉利是吉利,沃爾沃是沃爾沃”,吉利是大眾化汽車品牌,而沃爾沃是高檔豪華汽車品牌。這為吉利和沃爾沃各自保留了很大程度上的文化堅持和品牌獨立,可以最大限度地避免文化沖突現象,與我們以上的分析結果一致。并購交割已過去三年,我們可以看到,吉利原來所制定的總體戰略框架,即“尊重沃爾沃傳統的、優秀的企業文化,尊重歐洲成熟的商業文明,鞏固和加強沃爾沃在歐美傳統的市場地位,開拓和發展包括中國在內的新興國家市場”,仍然得到了保持和實施。隨著整合工作的逐步深入和日趨穩定,由于沃爾沃員工的企業文化認同度很高,而吉利此次并購的目的之一是為了成為全球型企業,結合總體利益最大化原則,筆者建議可以考慮換用融合式文化整合模式。吉利目前正籌備建立“全球型企業文化研究中心”,試圖通過對沃爾沃、吉利以及瑞典、歐洲、中國乃至世界各個不同國家和地區的文化進行研究,形成一個能夠指導沃爾沃以及吉利的全球型企業文化。筆者認為這是吉利方面從“保留式”準備向“融合式”過渡的一個信號,或者說其采取的是“保留式”與“融合式”相結合的混合整合模式。三、警告(一)從其他渠道對并購決策的估計在并購前,吉利吸納相關人才成立了專門的工作團隊,對雙方的企業文化進行了系統的調研和評估,并從其他多種渠道了解了沃爾沃的企業宗旨、管理者個性、工會情況,等等。以此為基礎對并購后的文化整合情況進行預期和判斷,一定程度上避免了并購決策的盲目性,大大降低了并購風險。中國企業在進行海外并購前一定要進行嚴格、徹底的文化審查,如果雙方的企業文化確實不能相容,必須果斷放棄并購項目。(二)組建全球化的董事會并購以后,吉利吸收了許多歐洲的在汽車領域極具影響力的專家、領導,并根據瑞典和歐洲的法律,組建了一個全球化的、能夠公開透明發表不同意見的、高度負責任的沃爾沃董事會。該董事會框架推動了沃爾沃的管理層按照公司所設定的戰略方向開展工作,并且保證了文化整合適時有效地進行。此外,吉利和沃爾沃在并購后十分強調尊重、溝通和妥協,為雙方的文化整合營造了良好的大環境。(三)整合實踐的結果吉利在并購完成