17個案例分析與點評匯總17個案例分析與點評

案例分析與點評

1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機械制造公司。該公司下設１０個專業工廠，分布在全國10個省市，擁有20億資產，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術管理人員，基本都是學特種機械專業的。該公司所屬企業所生產的產品由政府有關部門集中選購，供應全國市場。

改革開放以來，安通公司的生產經營呈現較好的局面，在機械行業普遍不景氣的狀況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產品。但是，進入90年月以后，國內市場開頭呈現供大于求的趨勢。政府有關部門的負責人曾透露，假如三年不買安通公司的產品，仍可維持正常生產經營。面對這樣的新形勢，安通公司領導連續召開兩次會議，分析形勢，討論對策。

第一次會議特地分析形勢。劉總經理主持會議，他說，安通公司要保持良好的進展趨勢，取得穩定的效益，首先必需分析形勢，認清形勢，才能適應形勢。我們的產品在全國市場已經趨于飽和。假如不是有政府主管部門干預和集中選購，我們的生產力量一下子就過剩30%，甚至更多。我們應當對此有糊涂的熟悉負責經營的李副總經理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達到了8%左右，局全國機械行業平均水平之上。但是現在產品單一，又消失供大于求的趨勢，今后再保持這樣的進展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富有資金和富余人員，應當做出新的選擇。分管技術工作的趙副總經理說，總公司和各廠的產品特殊是有一部分產品通過近幾年引進國外先進技術，基本是能滿意國內市場目前的需要，總公司和各廠的專業技術力氣很強，假如沒有新產品持續不斷開發出來，單靠現有老產品很難使本行業有較大進展，專業人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得準時，開得必要。

其次次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更糊涂，熟悉更加一至，這就是總公司要適應新形勢，必需討論自己的進展戰略。分管經營的李副總說，我們應當充分利用富余人員和富余資金，查找新的門路，進展多種經營。要敢于進入機械行業外的產品。現在，國家不是提倡進展第三產業嗎，我們應當利用國家的優待政策，開展多種經營，取得更好的經濟效益。分管技術的趙總談到，安通公司的產品雖然經過引進國外先進技術，已經升級換代，但是和國際先進水平比還有相當差距。我們現在應當充分利用技術力氣和資金，進一步引進技術，開發新產品，為國內市場作一些儲備，以適應將來市場的需要，同時爭取把產品打到國際市場上去。其他各位老總也都全都認為，安通公司必需進展，不能停滯不前。大家認為，安通公司是一個專業化很強的企業，雖然現在主產品是供大于求的趨勢，但現在特殊是將來還是有比較穩定的市場的，這個主業絕不能放松，但是單靠這個主業要想過得富有是不行的，要不斷地開拓新的經營領域，開展多種經營。基于這樣的熟悉，安通公司提出了適應市場的新的經營戰略：“一業為主，多種經營，立足本業，面對全國，走向世界”。

兩次會議統一了思想，提出了新的經營戰略，各個分廠和本部各個部門都樂觀行動起來，討論自己今后的進展方向和目標。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據猜測年利潤率可達25%以上，4年就可全部收回投資，是一個投資少，見效快的項目。二是遼寧省有個年產40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦承諾投資回報率至少20%，目前煤炭正供不應求，市場前景也是很可觀的。

聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解狀況。幾天后，兩隊人馬回到總部，證明了兩條信息是真實牢靠的，而且經營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金快速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順當施工，并于其次年開頭營業，飯店開頭營業以后，安通公司的有關領導出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經營得還不錯，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很麻煩，一下子拿不出有效策略。

1.安通公司的投資決策是否正確？假如存在問題，主要問題是什么？

2.安通公司應對飯店和煤礦實行什么樣對策？

參考答案:依據SWOT分析，安通公司具有良好的內部資源條件，(人、財、物)優勢明顯，但產品單一，供大于求，面臨外部環境的威逼，因此開拓新市場，實行多元化經營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業，論證不充分。加之行業跨度大，在該領域的經營業務中，安通不具備肯定優勢。投產后，又缺乏必要監控和指導，以致造成經營不善和虧損。對策(1)對兩個項目進行再論證和追蹤決策打算取舍，如有連續進展的機會應加強監控和管理，力爭盡快扭虧為盈(2)利用企業的資源和人力優勢，引入新技術開發新產品，開拓國際國內兩個市場。

2.洋廠長施密特

河南汽輪機廠為了進一步提高企業管理水平，給國家多做貢獻，大膽解放思想，經省里有關領導部門同意，從德國退休企業家協會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業總經理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創。消息傳開，馬上引起了多方面人士的關注。有關汽輪機廠先進管理、從嚴治廠等報道時有所聞，赴該廠參觀經的人們絡繹不絕。省里領導定期會見這樣洋廠長，詢問工作進展狀況，準時協調解決施密特先生提出的一些與宏觀環境有關的問題。連中心一些領導同志對此也頗為關懷，幾次會見過施密先生，征詢他對經濟改革和企業管理的意見。在企業內部，盡管施密特先生認為不如他在德國公司里那么得心應手，但總的來說，指揮還是有效的，他也的確竭盡全力在工作著，幾乎達到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠閱歷和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的圓滿，告辭了河南汽輪機廠，踏上了歸程。

洋廠長在河南汽輪機廠的是非功過，始終是廠內外有關人士談論的熱點。可以說，從聘請一開頭就存在著不同看法。礙于情面及傳統習俗，過去在公開場合下都是頌揚褒獎的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領導頒發給獎券和榮譽證書等。如今人己離去，分歧漸漸公開，有些觀點截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中心有關部門的一位領導同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機廠及相關單位。在廠內召開了六次座談會，分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同時查閱了很多資料。現將兩種最不同的觀點簡要匯總如下，供企業界有關領導部門的同志們分析參考，盼望從中能得出一些有益的結論，使今后的國際智力引進工作能取得較大的實效。

持確定意見的同志認為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完善，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實現預期目標，但究竟付出了巨大努力，而且在企業內部管理上取得肯定成果。需要強調的是，施密特在德國的生活條件遠比這里優勢，給他的待遇雖然在我們眼里好像己令咋舌，但按德國的標準衡量，幾乎是半義務性的服務。況且，前一時期報刊電臺廣為宣揚的26萬字的《汽輪機廠管理改革方案》，就是他離職前一個月里，基本上是用業余時間寫出來的。對此，施密物先生沒有索取一分錢的酬勞。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀律、抓質量、抓干部。應當說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們全民全部制企業里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經委整理出一本厚達342頁的《施密特管理閱歷談》匯編集。一位頗有影響的中心部委領導同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價：我們應當學習他不圖安逸、忘我工作的奉獻精神；學習他嚴以律己、一絲不茍的精神；學習他從細小而關鍵的事抓起、一抓起底的求實精神；學習他時時到處精打細算的勤儉精神。全部這些事跡和介紹，足以得出這樣的結論：施密特是一位很值得我們敬重和學習的好老頭。

持否定意見的同志認為：盡管前面講的都是事實，但衡量企業領導干部優劣的主要標志是業績。無論中國人外國人，只要在我國企業里工作，都得用“德、能、勤、績，以績為主”這個準繩來考核。從某種程度上說，對外國專家這方面要求更高一些，由于究竟是花了遠遠高于我國企業領導人的薪金把他請來的，他們應當做出更大的貢獻。事實上也確有這樣勝利的外國專家，猶如樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術副廠長，就很有成效。他領導該廠的技術人員，僅花了五個月的時間，就開發出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經濟效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價，但大家都覺得很值，認為引進專家—－開發新產品—－開拓國際市場這條路走得很對頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提

出三大任職目標：一是在不增加設備、資金和人員的前提下，把產量提高25%；二是汽輪機質量達到世界先進水平；三是產品打入國際市場。他在離任時的實際狀況是：產量倒反而比兩年前下降了13%；質量—－在給施密特送行后的其次天，中心部委派人來廠全面測試檢查，結論是“產品達不到優質標準”；至于開拓國際市場，事實是他沒有為該廠向國外推銷過一臺機器。雖然從主觀愿望上，施密特的確想把企業搞好，而且在德國任職期間，他的業績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權威部門一再表態，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當一部分廠級及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結果。可以說，這是一顆崇洋媚外的苦果，應當從中仔細吸取教訓。

當我們在綜合整理這份材料時，又傳來了最新消息：這位著名遐邇的施密特先生，不久前又被請到了山西。《消息快報》是這樣報道的：66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當即轉車于次日上午9點到達太原，午飯后沒有休息立刻直往工作地點。他來到省級先進企業山西內燃機廠后，不顧旅途疲憊，當天就深化車間科室進行調查討論，連續發揚他過去檢查工作時實行的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個不惹眼的地方查找“蛛絲馬跡”，發覺沒有達到文明生產要求的地方，并當即嚴厲?指出：他用磁鐵棒在機床上翻來倒去，發覺沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光滑度，任何不符合圖紙要求的產品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對該廠生產和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個省級先進企業搞得“翻江倒海，人人自危。”

消息傳到河南，持確定意見者進一步找到了這位洋廠長敬業務實、雷厲風行等優秀品質的證據。而持否定意見者則嘆息說：“假如這樣管下去，或許兩年以后省級先進的牌子就要被搞下來了。”沒有卷入爭議的人既對施密特先生的事業心、熱忱和干勁表示鄙視，又擔憂事與愿違的結局將再一次消失。

問題：請談你對這位“洋”廠長的評價。

參考答案：施密特先生嚴于律己，具有奉獻精神，勤儉求實，是非常敬業的企業家，但他在任期中沒有完成預期目標，業績不佳，因此，他不是一位勝利的企業家根據領導＝s（領導者、被勞動者、環境）的模式，有效的領導者的工作方式必需適應被領導者的特點和特定的組織環境。施密特先生的失誤是由于他缺乏對中國特定環境、組織文化和員工素養的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區的領導人，有應當由此取得教訓，學會運用管理的權變理論。

3裁員問題的沖突

劉明是某機械設備有限公司的總經理。該公司上半年消失虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節省方案失敗后，劉明向各部門經理和各廠長發出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴格掌握經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經理。并且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，趕忙找到總經理詢問："這份備忘錄不適用于我們廠吧?"總經理回答，"你們也包括在內。假如我把你們廠排解在外，那么別的單位也都想作為特別狀況處理，正象上兩個月發生的一樣，公司的方案如何實現?我這次要實行強制性行動，以確保縮減開支方案的勝利。"王超辯解道："可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產力量，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公正。"劉明則說："我知道你過去的成果不錯。但是，你要知道每一位廠長或經理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現在，每個單位必需為公司的目標貢獻一份力氣，不管有多大的苦痛!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要熟悉到，這是和公司其他單位供應資源及親密的協作分不開的。""無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開頭吧!"王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想："這正是我要做的。"但是，當他開頭考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開頭有點為此感到犯難了。

假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清晰的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員方案的落實。試問在這樣的狀況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經理的沖突?

參考答案：沖突緣由--"一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經營業績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策--分析節省方案失敗緣由，查找壓縮開支的各種可行途徑，假如裁員為相對優化方案，則應加強內部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。

4.葉萍服裝店

私營企業“葉萍服裝店”店主兼經理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，始終經營得很順當。最近，她不斷收到很多顧客的口頭或書面埋怨，反映該店在產品質量和交貨方面都有許多問題，還經常碰上原材料不足的狀況；有兩家關鍵主顧甚至取消了對該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意畢竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業后，就下鄉插隊落戶。那時，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產隊的縫紉組里跟一位老裁縫學習與實踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽。1977年她返城回家，高校沒考上，在家待業，很覺技癢，就先參與了一個里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進入街道成衣廠當了一名集體全部制工人。她的閱歷、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當上了廠服裝設計組組長。

小呂非常寵愛這工作，白天干活，晚上買來有關書籍自學，還自費先后進了服裝設計和剪裁訓練班。1980—1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務，有些還相當艱難，她都欣然接受，由于她認為這對于她全面把握成衣業務是個難得的好機會。她參與設計了婦女時裝和童裝，跟各種布匹供應商打交道，選購合適的衣料，與有特別訂貨要求的客戶磋商，討價還價，洽淡合同，她還負責過特別訂貨設計、剪裁和縫制間的協調工作，甚至幫助過會計整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己已經熟諳服裝業務，可稱“羽翼豐滿”，最終打算停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經過樂觀預備，在當年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創業之初，一切從簡，她自己任經理，包攬了內、外的全部管理工作，還兼任服裝設計師；找來幾位熟識業務的待業知青，一個當秘書兼會計，一個負責下樣剪裁，另兩人操作縫紉機。小呂覺得一開頭就在顧客中建立起信譽，這是至關重要的。由于過去在廠里她參與過跟顧客打交道的活動，一些老“關系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業業地加工這幾批衣服，力求做到優質低價，打響第一炮。這頭批主顧果真對“葉萍服裝店”的活計非常滿足。到翌年春天，這小店已經以質量優異、價格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了協作生產的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設計，同顧客談判特別訂貨，以及走訪各家供應商選購布料。生意在連續快速擴展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業務的進一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負責顧客應付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時間放在服裝尤其是時裝設計上，由于“葉萍服裝店”已經以其優質特制時裝而聲譽遠揚；同時，她還去選購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業務。可是，到了1986年初夏，她開頭聽到了一些顧客的埋怨，反映產品質量有所下降，交貨也不準時。這使小呂警覺起來，她非常關懷主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對消失的問題一再表示愧疚，并保證改進。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，狀況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會議，向職員們說明白顧客反映的狀況，并征求大家意見。職工們談論紛紛，有的說，縫紉機買來是舊貨，活又重，早就該修理了；有的說，買來的布料有不少疵點；還有的提示說，有一種布料存貨已經用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時間太長，干活還經常磨洋工，等等。因此，小呂認為如今真該去懇求管理專家來給她一些教導和關心了。有人告知她，本地一所高校有一位管理學教授趙博士，對小型企業的經營管理閱歷豐富，造詣頗深。她打算登門請教，只要的確能改善她家店的營業狀況，即使付一筆詢問費也心甘情愿。假如你就是趙博士，依據案例所供應的狀況，試分析“葉萍服裝店”目前的經營究竟出了什么問題以及緣由何在？

目前的經營消失業務擴大，管理跟不上，而導致質量達不到客戶要求的問題.由于到1986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業務的不斷進展，小呂只留意到按生產擴大增人，并沒有規范的人員崗位責任方面的規定，也就有了"有人磨洋工"的反映。而這只是眾多管理不力的表現之一，還有諸如員工反映的設備老化，庫存供應等等問題。消失這些因素最終歸結于小呂，從店的進展過程來看，不能合理地轉換自已

的管理角色。她要設計時裝、跑客戶、選購還要負責售后工作，明顯，小呂對店內經營太集權，精力太分散，從而消失管理掌握不力的問題.

5.美國銀行企業的組織結構調整

從本世紀80年月初開頭，由于聯邦政府放松了對銀行業產品和地理區域的管制，美國各銀行企業的經營環境都發生了很大的變化。銀行和金融服務中不斷增加的競爭，以及迅猛進展的技術進步，都迫使各家銀行轉變經營戰略，以實現利潤和增長的雙重目標。由于激烈競爭的原因，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡潔地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤水平。發放更多的新貸款或許只是為了維持存貸平衡，由于低質的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及。時地意識到，為贏利性地綻開競爭、避開破產，它們將不得不在金融服務行業的經營領域中尋得一席之地。他們必需著眼于總利潤，而不能簡潔地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使很多銀行從經營戰略的角度得出結論：組織需要變得更少集權，更加關注顧客需要，而且應與市場保持更緊密的聯系；必需確定出能獲利的產品市場領域，并在企業內組織特地的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客供應營銷服務。結果，從80年月以來，很多商業銀行便開頭重組，從職能型結構轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經理(即與職能經理相對應的“總經理”)來領導各個事業部，事業部經理是直接為某一特定顧客群體供應服務的銷售和營業人員。這些經理現在要為事業部的盈利和資產回報負責,而這也將在他們的個人收入上得到反映。確定了向事業部型和顧客驅動型結構轉變的目標以后，各銀行的領導者們便著手考慮如何變革組織結構，以便將可能發生的混亂削減到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。由于所擬定的組織變革方案正使企業中的大多數員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害，所以，勝利的組織變革就必需考慮實行一些對策和方法來克服阻力，使企業的員工了解自己應當為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動變革的順當實施。銀行業的很多領導者都認為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業的領導者們必需實行一種訓練的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分熟悉干擾企業運營的問題的嚴峻性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有勝利的可能。而這種訓練和熟悉自然地會引導企業實行參加的變革策略。有些銀行還聘請了外部顧問擔當他們的變革推動人。這些顧問人員在認真審查變革方案時，常會問及高層管理人員一些平常難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對企業持續運行看來好像相當緊要的日常瑣碎事務之外，看清企業所面臨問題的本質。另外，顧問人員可以從高層領導者的合法權力中，以及他們自身在該領域的專家權力中，取得某種權威來推動變革的進程。在很多銀行企業中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內部委員會認真商討諸如銀行要在哪些領域開展經營，如何照此要求設立組織結構，以及如何在企業中盡快、盡可能有效地推動所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對企業重新確定的經營方針、經營領域、經營勝利的關鍵因素以及將來需要實行的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個人都做好了變革的預備，并在激勵之下去推行組織結構、管理系統和管理風格等方面所需的變革。實行訓練和鼓舞參加策略的銀行領導者們發覺，這些變革發動方式不僅有利于產生更好的決策，同時也有利于順當地執行這些決策。由于投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營力量等有了更好的了解。企業一旦作出了變革的決策，實際負責執行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經是變革隊伍中的一員，已經得到良好的激勵去做所需要做的事情。盡管如此，當高層和中層管理人員開頭將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的很多人才發覺，要讓守舊的管理人員和一般員工轉變其態度和行為并不簡單。為使預想的變革得到理解、相信和執行，親密溝通、認真調整作業流程及建立起有效的激勵機制，這些手段就變得日益重要了。文化是很多銀行變革中的一個最大阻礙力氣。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新奇而不受歡迎的事。參考答案：組織變革的勝利不僅依靠于正確的組織設計方案的選定，更取決于他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領導力量。該組織的組織變革是極為重要而且是特別必要的，但它肯定不是輕而易舉的事情。

6．康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲

蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛高校人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過很多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工非常相信。蘇將要擔當的工作要求她直接負責25名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感非常重要，由于更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；假如某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作閱歷，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟識她的工作風格，并熟悉大多數群體成員。她估計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有重量。蘇斷定，假如她的工作得不到麗蓮的支持，將會非常困難。蘇決心以正確的步調開頭她的職業生涯。因此，她始終在仔細思索：一名有效