管理會計的功能邊界與企業價值創造系統的整合

一、中國企業管理會計實踐發展的應用體系目前，中國單位的使用會計賬簿一般有四種狀態：“不知道”、“不知道”、“知不知道”和“知不在”（樓繼偉，2014）。大部分單位仍處于“不知在做”的階段,即雖然在實踐中運用了管理會計的工具方法,但不知道管理會計是什么,也缺乏系統運用管理會計的意識;甚至還有一些單位尚未應用管理會計的相關工具方法;只有少部分單位屬于“已知在做”,即知道管理會計是什么,并在實踐中不斷探索運用(財政部會計司,2015)。這充分說明我國單位開展管理會計實務工作具有一定的盲目性。究其原因,主要體現在兩個方面:一是不充分的市場競爭導致我國企業缺乏運用管理會計提升管理水平的內在動力;二是管理會計理論體系發展不完善,尤其是管理會計概念框架仍未建成。盡管Otley(1980)提出管理會計權變理論框架、Simons(1995)構建了以四大控制杠桿為基礎的管理控制系統、IttnerandLarcker(2001)提出了以價值為基礎的管理會計框架,但是理論界對于管理會計的定義、邊界和目標等基本理論問題并未達成共識。由于管理會計理論發展跟不上管理會計實踐的發展步伐,加之管理會計不像財務會計要求強制采用和對外發布,導致我國企業在管理會計實踐方面出現典型的“不知在做”和“不知未做”的情況。為了我國經濟轉型升級和企業管理水平提升的需要,財政部于2014年10月發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。該意見提出了具有中國特色的理論、指引、人才、信息化加咨詢服務的管理會計4+1有機發展模式。管理會計來源于實踐,重在應用。指導意見要求突出實務導向,提高管理會計在我國企業的實踐應用水平。可見,管理會計應用體系建設理應成為我國管理會計體系建設的重要一環。本文正是基于中國企業管理會計實踐發展的現狀,構建能夠引領中國企業管理會計實踐發展的應用體系。由于管理會計是企業化或個體化的會計(胡玉明,2009),不同行業、不同企業的實際情況都不一樣,管理會計應用體系的落地執行需要結合行業、企業的具體情況進行個性化的設計。但是,管理會計應用的一些基本思想和理念是相通的,可以用于指導企業開展管理會計實踐活動。本文將從理論層面回答什么是管理會計,企業可以從哪些方面開展管理會計實踐,然后基于價值創造視角構建管理會計應用體系,最后提出中國企業管理會計應用體系的實施策略。目的是讓中國企業管理會計實踐者從“不知在做”、“不知未做”狀態向“已知在做”轉變,切實推動中國企業管理會計應用體系的建設,增強企業的價值創造能力。本文的貢獻主要體現在如下三個方面:一是拓展了以價值為基礎的管理會計框架,IttnerandLarcker(2001)從股東價值出發重點關注顧客價值動因,本文以企業價值為基礎構建的管理會計體系更具一般性;二是劃定了管理會計應用體系的邊界,本文結合管理會計目標、對象和本質三個視角界定管理會計的功能邊界,更具實踐指導價值;三是提出了管理會計應用體系的實施路徑,本文從現金流貼現模型出發,將抽象的“價值”具化為可操作的管理工具,完成了從價值計量到價值管理的功能擴展,進一步明確了管理會計的價值創造目標和具體的執行策略。二、管理會計的內涵管理會計體系建設過程中一個繞不開的話題是管理會計的定義,之所以出現管理會計邊界模糊、“不知在做”等情況,主要是由于大家對于什么是管理會計并未達成共識。當前,不管是理論界還是實務界對于管理會計邊界的認識都有擴大化的趨勢。其中,最常見的是管理會計與財務管理、管理會計與管理控制的邊界模糊、內容交叉。管理會計功能邊界的模糊與泛化不僅阻礙理論界對于管理會計理論體系的建設,而且不利于實務界對于管理會計應用體系的建設,也不利于管理會計學科體系的發展。參考已有理論研究和國際組織對于管理會計的定義,本文從管理會計的本質、目標和對象三個視角重新認識管理會計的功能邊界。2014年2月,CIMA和AICPA發布《全球管理會計原則》征求意見稿時,對于管理會計給出了一個定義,認為管理會計是通過綜合分析,向組織機構提供信息,幫助和支持組織機構進行戰略規劃、組織實施和管理控制,促使其做出合理決策,從而為組織機構的可持續發展創造價值。2014年11月,正式發布《全球管理會計原則》,對于管理會計的定義做了簡化,提出管理會計是挖掘、分析、傳遞和利用與決策相關的財務與非財務信息,從而為組織機構創造價值并持續維護其價值。從這兩個定義可以看出,管理會計的基本目標是為組織創造價值,方式是為組織機構提供與價值創造相關的信息,包括財務信息和非財務信息。但是,并不是所有為組織價值創造提供信息都屬于管理會計。這里就需要明確管理會計創造價值的作用范圍,王斌和顧惠忠(2014)將組織活動劃分為融資活動、投資活動和經營活動,他們認為融資和投資活動及其管理構成財務管理的核心內容,管理會計關注組織經營活動,通過改善組織經營為組織創造價值。孫茂竹等(2012)認為從實質上講管理會計的對象是企業的生產經營活動。本文認為將管理會計的對象限定為企業經營活動,是比較合理的。一方面可以劃分出管理會計與財務管理兩個學科的邊界,不至于出現目前兩個學科內容交叉重復的現象;另一方面明確管理會計發揮價值創造作用的對象,更有利于企業構建管理會計應用體系。管理會計服務于組織,但組織經營活動的管理并不僅僅限于管理會計的工具應用(王斌和顧惠忠,2014)。所以,將管理會計的對象界定為企業經營活動,還需要對于組織經營活動的管理工具進行明確的區分。這涉及到有關管理會計本質的認識,也是區分管理會計與管理控制的關鍵。目前,大量學者將兩者等同起來,認為管理會計包括決策支持信息系統和管理控制系統,甚至有學者認為管理會計就是管理控制系統。然而,《全球管理會計原則》對于管理會計的定義更傾向于決策支持信息系統,主要功能是幫助組織管理者決策、創造組織價值。2016年6月,財政部發布的《管理會計基本指引》也明確指出管理會計的目標是通過運用管理會計工具方法,參與單位規劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息,推動單位實現戰略規劃。核心主張仍然是管理會計通過提供有用信息參與組織的管理活動,可以看出管理會計并不是管理控制活動本身。張先治和晏超(2015)認為管理會計是基于管理的“會計”,其實質不是管理,而是一個信息系統,管理會計以提供內部管理控制所需要的信息為主要功能,管理控制應充分利用管理會計所提供的信息,以保證經營管理活動的效率和效果,最終實現組織的目標。當然,管理會計提供的信息并不完全都是為管理控制活動提供的,也包括為企業戰略管理和運營管理活動提供信息。綜合管理會計的目標、本質和對象來看,管理會計是一個為企業內部管理決策服務的能夠創造企業價值的信息系統。管理會計將業務信息和價值信息結合起來,以價值信息指導業務活動創造價值,實現“價值溯源、業務求本”的業財融合。所以,管理會計學的對象具有復合性,作業管理和價值管理是管理會計學的兩個輪子,兩者的內在統一構成管理會計學的完整體系(孫茂竹等,2012)。管理會計以業務需求為出發點,對企業的業務信息和財務信息進行加工整合,向業務管理者和一線員工提供及時有用的價值信息,業務部門利用管理會計信息,實現對業務活動的事前規劃、過程控制、績效評價及結果反饋,打通價值鏈的價值創造節點,提升企業價值創造的效率。總之,管理會計是業務信息與價值信息的有機統一體,為價值信息探究業務本源,為業務信息匹配價值結果。三、創造組織價值,實現組織戰略管理會計本質上是企業組織的一種價值管理行為,它以經營活動為核心,目的是實現組織戰略,創造組織價值(馮巧根,2015)。因此,搞清楚企業價值創造的基本原理,才能準確地認識管理會計為企業創造價值的方式,最終構建起一套有效的管理會計應用體系。(一)客戶創造價值股東價值是價值管理的出發點和落腳點,創造股東價值的前提是創造顧客價值、滿足顧客的需要。德魯克認為企業的目的就是創造顧客,其本意就是為顧客創造價值。波特指出企業的競爭優勢取決于其能為顧客創造的價值。進入21世紀以來,企業的一切價值管理活動已經轉向客戶價值經營,即通過為客戶創造價值來獲得企業的價值增值(馮巧根,2015)。為了能夠創造顧客價值,首先要明確什么是顧客價值。顧客價值是指顧客通過購買商品所得到的收益和顧客花費的代價(購買成本和購后成本)的差額。可以用顧客增加值(CustomerValueAdded,CVA)來衡量企業為顧客創造的價值,顧客增加值=顧客感知效用-價格。由于顧客購買和使用產品獲得的感知效用包括功能使用層面和精神享受層面,產品對顧客需求的滿足程度代表了顧客的感知效用,是無法直接測量的,但是可以了解顧客價值的構成要素,即哪些因素會影響顧客價值,比如產品功能、質量、外觀、售后服務、價格等。凡是影響顧客使用該產品(或服務)帶來的效用,說明該因素就是顧客價值的影響因素。當然,在同樣的效用情況下,顧客支付的價格更低也能帶來更高的顧客價值。只有當產品滿足了顧客的需要,顧客才愿意購買該企業的產品,才能實現價值的交換和增值。(二)企業價值的本質作為企業來講,收入等于顧客愿意為其產品或服務支付的價格,成本等于企業為生產產品或提供服務需要付出的代價,當然這個代價也包括企業為占用的資金所付出的代價。兩者的差就是企業所創造的經濟價值,可以用經濟增加值(EconomicValueAdded,EVA)表示。企業如何提升經濟增加值,為股東創造盡可能多的價值呢?一方面依靠收入的增長,即提高顧客的支付意愿。根據顧客價值等于效用減去價格,可以看出只有產品或服務能夠給顧客帶來更高的效用,顧客才愿意支付更高的價格。產品或服務滿足顧客需要的程度越高,則顧客感知到的效用就會越高。但是,顧客感知到的效用越高,并不代表企業生產的產品或提供的服務為顧客帶來的價值越高。還需要考慮價格因素,價格表示顧客為享受這個效用所需要付出的代價,只有當顧客享受的效用和付出的價格之比處于一個合理的區間,顧客才能感知到購買這個產品或服務的“物超所值”,即顧客價值高。從企業的角度來講,為了實現收入的最大化,可以有兩種途徑:一是采用低價競爭戰略,也就是為顧客轉移更多的效用,但是價格并未上漲甚至出現下降,使得顧客感受到該產品或服務的高價值,進而提高銷售量,實現“薄利多銷”的局面,最終實現企業收入的增長;二是采用差異化競爭戰略,為顧客帶來超高的品質享受,讓顧客獲得超出產品或服務本身的一種精神滿足感,此時顧客對價格已經不再敏感。顧客愿意為高品牌價值支付較高的價格,企業就獲得了超額利潤。當然,采用差異化競爭戰略生產的產品或提供的服務,其顧客相對來說會少一些,銷售量會出現下降。如果能夠在消費者必需品市場中,引領整個市場的消費方向,占領的市場份額也會很大,市場價值會被迅速地放大,比如蘋果手機。當前,我國大力推動創新,其目的是為了進一步提升產品品質、打造品牌價值,滿足消費者更高層面的需求,甚至是創造顧客需求。創新不僅為顧客帶來了更高的價值,而且也為企業帶來了更高的經濟價值。上述是從收入角度探討企業價值的本質。另外一方面,企業依靠成本的降低,即實現集約化經營。當顧客愿意支付的價格一定的情況下,一個重要的途徑是使用盡可能少的成本生產出符合顧客需要的產品。如果一個企業能夠用比競爭對手更少的成本生產出相同品質的產品,則該企業的產品定價區間就比競爭對手更大,可以采用低成本競爭戰略,以較低的價格提升顧客價值。如果一個企業用與競爭對手相同的成本生產出了附加值更多的產品,其產品的成本相對價值更高也是一種低成本的競爭戰略,同樣可以為顧客創造較高的價值。由此可以看出,產品的成本相對價值與顧客價值是正相關的,前者是相對企業而言,后者是相對顧客而言。當然,在考慮企業成本管理的時候,還需要重視企業占用的資金成本,通過引入經濟增加值指標將企業占用資金的全部成本扣除,以真實反映企業為股東創造的經濟利潤。(三)cva與eva價值模型的構建內在價值是企業組織努力為顧客創造價值,即顧客感知價值(PerceivedValue)。外在價值是由外部投資者認可的企業投資價值。內在價值與外在價值的統一,使企業價值管理上升至戰略的高度,并從企業經營管理的全方位、全過程加強價值的運營,最終實現企業組織的價值增值目標。本文將CVA理論與EVA理論整合成一體化的企業價值創造系統(如圖1),兩者通過顧客支付的價格形成企業的收入建立關聯關系。企業價值管理是一個由內在價值與外在價值有機統一的系統,外在價值是內在價值的財務結果,顧客價值是“因”,股東價值是“果”,無法為顧客創造價值的企業也就不能為股東創造價值。四、價值管理會計按照財務管理目標的發展演變過程來看,從利潤最大化、股東價值最大化到企業價值最大化,實現了從利潤向價值的轉換。不管是股東價值最大化還是企業價值最大化,都是強調價值最大化。通常所說的利潤是基于會計規則計算出來的會計利潤,不同的會計計量基礎及其會計人員的判斷標準就可能算出數額不相等的利潤。所以,會計利潤中存在不同程度的估計和判斷成分,具有一定的可操作空間。如果以利潤最大化作為管理目標,有可能誘發管理層利用會計規則操縱會計利潤,這就與企業股東的利益發生了偏離,無法有效實現投入資本的增值。從20世紀90年代中期開始,管理會計由計劃與控制擴展為通過對股東價值、客戶價值、組織創新以及業績創造動因的確認、計量和管理,并更多地強調戰略性的企業價值創造(潘飛和文東華,2006)。IttnerandLarcker(2001)提出基于價值的管理會計框架體系。既然是基于價值的管理會計體系,那么首先應該搞清楚價值的內涵及其量化價值的方式。在管理會計研究中,很少對“價值”進行過定義、界定和明確。在很多場合泛泛地運用“價值”、“價值量”等概念,但是這些概念過于寬泛無法界定,同時又很難用技術工具衡量,在管理會計實務工作中顯然無法使用。什么是“價值”就成了企業管理會計的一個基本問題(郭永清,2015)。由于現代管理強調量化管理的重要性,量化是實現精細化管理的基礎,因此迫切需要對價值進行量化,有了價值的量化手段才能實現對價值的有效管理。正是基于對價值的基本認識和管理的需要,Rappaport(1986)根據公司財務理論提出了現金流貼現模型,使價值最大化的管理理念變成了一種可操作的管理技術。基于企業管理視角,該模型將公司價值由抽象概念具化為三大影響因素,串聯起了價值與業務的關系,讓價值管理有了抓手。在價值管理實踐中,往往重視企業現金流量的管理,忽略了對于風險和時間兩大要素的關注,這不是真正意義上的價值管理。風險和時間因素是企業可持續發展的保證,沒有可持續的現金流將無法實現股東價值的最大化。從這個角度來說,管理會計為企業創造價值就是提供與現金流、風險和時間相關的信息,為企業的現金流管理、風險管理和戰略管理決策服務。管理會計終極目標就是提升一個企業“風險和報酬平衡下的企業自由現金流現值”(郭永清,2015)。本文從管理會計目標出發構建管理會計應用體系框架(如圖2),目的是闡明企業管理會計實踐的應用范圍、作用路徑,至于具體的管理會計工具并不在本文的討論范圍之內。(一)顧客價值是企業獲取現金流量的關鍵現金流是實現企業價值的基礎,常見的現金流主要出現在現金流量表中。然而,對于企業內部現金流管理來講,僅憑現金流量表的信息還不足以管理現金流。現金流的管理一定是基于產生現金流的業務活動,將現金流信息溯源到業務層面,才能對創造現金流的業務活動施加影響。管理會計信息是連接業務與價值的有效紐帶,可以有效識別創造現金流的機會,為業務端提供價值信息。IttnerandLarcker(2001)提出的價值動因(ValueDrivers)主要包括:質量、成本、時間。這里的價值動因是顧客的價值訴求,即顧客需要高品質的產品(或服務)、相對品質來講顧客愿意支付的價格及其產品送達的及時性。如果將質量、成本和時間統一為顧客價值口徑,那么更為準確的表達應該是“質量、價格和時間”。在充分競爭的市場中,價格代表顧客對產品價值的心理認可度,是企業產品成本的相對價值。成本相對價值高說明顧客對該產品的認可度高,產品的市場競爭力更強,為企業創造的現金流會更多。從管理的視角來看,設法提高成本相對價值等同于為企業創造價值。成本管理并不是將成本控制在絕對低水平,而是提高成本的相對價值。企業內部的成本管理是一個資源配置的過程,唯一的判斷標準是考察該項成本支出是否滿足顧客的價值訴求。這就是顧客價值動因三要素“質量、價格和時間”之間的邏輯關系。價值管理是一種管理模式,落地執行是價值實現的核心。使用一種工具將價值與業務連接起來,是整個價值管理體系的關鍵環節。管理會計作為一個為企業內部管理服務的信息系統,具有天然的管理駕駛艙功能。陳良華(2002)提出泛會計的概念,構建一個以價值管理為核心內容的泛會計框架體系,將以賬戶為中心的傳統會計擴展到以價值為中心的泛會計。這里所說的“泛會計”,其實質是為企業內部管理決策服務的管理會計。現代管理會計的基本取向是以價值為導向,圍繞價值開展企業的經營業務活動,以實現企業價值最大化的目標。一切價值增值活動都應該以顧客為中心,通過為顧客提供價值來獲得價值增值。只有不斷地創新顧客價值,企業才能夠找到驅動價值增長的因素,才能夠將有限的資源配置在最有效的投入產出活動中,也才能夠確定持續增長是可以實現的。顧客價值的創新要求企業洞悉顧客需求,緊緊圍繞顧客需求以最為有效的方式組織企業資源滿足其價值訴求。為顧客創造價值是企業獲取現金流的基本前提,只有把握住了這個最樸素、最本質的邏輯,才能持續不斷地為企業創造現金流。企業現金流管理包括收入管理、成本管理和收付款管理等,目的是為企業創造源源不斷的凈現金流入。從定量的角度來講,現金流管理強調現金投入產出比,為企業創造盡可能大的凈現金流入量;從定性的角度來講,現金流管理強調凈現金流入的可持續性,只有持續不斷地為企業創造凈現金流入,才能實現企業價值的最大化。服務于現金流管理的管理會計應用體系可以從定量和定性兩個角度為企業的銷售收入管理、成本管理、采購管理、信用政策、應收賬款管理等業務活動提供經營決策信息。(二)非系統風險按照公司財務學的基本理念,風險與收益成正比。企業運營遵循的基本原則是在風險可控的前提下,做到所獲現金流與承擔的風險水平相匹配。風險一般分為系統風險與非系統風險,系統風險是不可控的,非系統風險是可控的。處于某個行業的企業一定會承擔該行業的系統風險,相應地獲得行業平均的收益水平。如果要獲得超過行業平均的收益率,則需要承擔超出該行業系統風險水平的非系統風險。企業能夠獲得該行業的超額利潤,一定也積累了較大的非系統風險。同一個行業的非系統風險,為什么不同企業的承受能力不一樣呢?這與企業累積非系統風險的方式不一樣有關,不一樣的累積方式使得企業承擔非系統風險的能力存在很大的差異。一種方式是通過大量的研發投入進行技術創新、管理創新,生產出符合顧客需求的高品質產品,受到消費者的青睞,進而不斷形成商譽等高附加值的無形資產,最終獲得由品牌帶來的超額價值;另外一種方式是通過欺騙消費者、夸大產品價值等手段獲取的超額價值。前者是通過打造自身的核心競爭力,構建具有超強獲利能力的商譽,實現價值增值。商譽本身是看不見、摸不著的,屬于非系統風險較大的資產,如果所提供的產品或服務無法支撐商譽的價值,將可能變得一文不值甚至帶來負價值。所以,商譽必須依靠持續不斷的高品質產品或服務,才能持續地為企業帶來超額價值。風險就是不確定性,從這一點來說商譽是非系統風險很高的資產。沒有一個強有力的滿足顧客需求的價值系統,是無法支撐品牌的超額獲利能力。企業風險管理的對象是非系統風險,目的是提升風險與收益的關聯度。在風險管理過程中,管理會計通過建立研發、營銷活動與價值的關聯模型,為管理層提供企業研發創新活動的價值決策信息,幫助管理者改善產品的顧客感知效用,提升產品的市場溢價能力,最終獲得企業價值增值。(三)戰略規劃、資金融通與戰略執行的有機統一企業價值計算公式中的n表示企業未來創造現金流的時間,也是企業持續經營的有效時間。當然,在計算企業價值時通常是假設企業未來可以無限期運營,以便計算出一個具體的公司價值數字。但是,在實踐中任何一個企業的運營不可能是無限期持續下去的,必定有一個生命周期。上述的假設只是為了計算企業價值做出的,計算結果只是該公司價值的理論值。所以,企業價值最大化一定是建立在可持續發展基礎之上的。如何經營才能做到企業的基業長青呢?一個有效的方式就是戰略管理。全球化的市場浪潮使得外部環境的不確定性程度越來越高,復雜的市場競爭環境推高了企業的運營風險,對于未來市場環境的預判能力要求越來越高。企業應該根據當前所面臨的內外部環境,制定一個實現目標的戰略方案,戰略方案的制定必須以企業可利用的資源為基礎,沒有資源基礎的戰略是不切實際的,是無法實現企業目標的。戰略方案中一個重要的議題是規劃戰略路徑,其將決定企業“走什么路”的問題。目標就是企業運行的方向,戰略路徑是到達目標的方式,兩者共同構成一個有機的整體。凡事預則立,合理的戰略規劃是建立在企業自身的資源基礎和對未來的預測基礎之上的。有了戰略規劃方案之后,重在戰略執行。企業內部管理控制系統的基本職能是執行戰略,保證企業的各項活動按照戰略路徑運行。管理會計系統也必須以服務公司戰略規劃為宗旨提供管理控制活動所需的決策信息。這也是現代管理會計強調戰略的重要原因,如果不將管理會計與企業戰略匹配起來,就無法發揮出管理會計工具應有的管理效果。同時,管理會計系統也為企業戰略制定、戰略實施和戰略評價提供信息,將管理控制系統與戰略控制系統統一起來,有效執行企業戰略,實現企業目標。三大要素對于企業價值創造的重要性并不是等同的,企業發展的不同階段面臨的問題不一樣,管理重心也會發生變化。企業要發展,前提是要生存下來,所以將時間因素排在首位,這也是現代企業以戰略為先導的基本要求。現金流因素強調的是企業內部資源的優化配置,按照戰略規劃的要求將有限的資源配置到最能創造產出的地方去。風險因素要求資源配置的過程和方式應該在企業可控的范圍內操作,管理風險與收益的聯動關系,增強企業為顧客創造價值的核心能力,培植能夠為企業獲取超額利潤的無形資產。簡言之,戰略管理、現金流管理與風險管理是管理會計服務于企業價值創造的根本途徑,管理會計為三大管理活動提供決策有用的信息。五、管理會計應用體系建設以價值為導向的管理需要解決現金流、風險和時間三大問題。不同行業、同一行業的不同企業及其同一企業的不同階段都可能面臨不一樣的發展問題。有可能三大問題同時存在,也有可能某一個或兩個問題是最為突出的,這就需要使用不同的管理工具。管理會計應用體系建設包括兩個基本的流程:一是搭建管理會計平臺;二是導入管理會計系統。(一)業務鏈管理會計數據的資源整合財務會計通常是以賬套作為基本的核算單元,以某一需要獨立核算的企業或虛擬主體為對象,記錄其在某一時期內日常經營業務中發生的經濟活動,并核算收入、費用、利潤。核算主體并不一定是一個完整業務鏈的責任主體,財務會計數據把一個完整的業務鏈數據進行人為地分割了,不同業務部門只是對業務鏈某一個部分的投入產出負責,找不到一個完整業務鏈的責任主體,必然會造成權、責、利不統一的結果。如果以企業內部的核算主體作為數據的歸集方式,就無法準確地發現業務鏈運行過程中存在的問題,這也阻礙了管理層對于整個業務鏈的科學管理。如果將業務鏈作為一個整體進行管理,則可以調動業務鏈上的各個部分發揮協同效應,實現整體的最優。基于價值鏈視角的管理會計數據不僅可以發現價值鏈上的短板,而且可以通過消除不增值作業提升整個價值鏈的價值實現效率。管理會計作為價值管理的信息集成系統,管理會計數據的歸集應該以責任主體為口徑,以一個完整的價值鏈為分析單元,提供更具決策相關性的管理會計信息。搭建企業的管理會計平臺本質上是建立業務與財務的關聯模型,通過挖掘、分析和重構企業的業務信息與財務信息,進而對企業的業務計劃、執行和評價提供決策有用的數據信息。根據TOC(約束理論)的基本思想,管理是一個不斷改進的過程,通過解決企業價值鏈上一個個不同的價值約束環節,最后達到價值的最大化。首先應該解決的是整個價值鏈上最大的約束環節,所以管理會計平臺的搭建也應該從最大的約束環節入手。管理會計作為協調業務活動創造組織價值的系統,應該以企業當前面臨的最大經營問題為突破口。雖然不同企業面臨的問題不一樣,管理會計平臺的搭建方式也存在較大的差異,但是核心思想是一致的,即建立業務與財務的關聯模型,用數據梳理企業價值鏈的短板。最終以價值鏈短板作為管理會計平臺建設的出發點,搭建適