面試官技能訓面試官ContentsPage目錄頁*面試概述第一章面試的誤區與原則第二章素質模型及面試問題第三章面試的過程及技巧第四章ContentsPage目錄頁*面試概述第一章面試的誤區TransitionPage過渡頁*第一章

面試概述面試的定義及目的面試的過去與未來面試的類別概述面試官的素質要求TransitionPage過渡頁*第一章面試概述面第一章面試概述第一節

面試的定義及目的常言道：“百聞不如一見”，就是說，即使你聽人家一直講，也不如你親眼看到一次體會更深或更現實。判斷一件事物，親身體會是非常重要的，同樣，一個企業在招聘新職員時，通過面試作出的判斷最直觀。面試（Interview）是一種面試人與求職者之間相互交流信息的有目的的會談，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正確的決定，是一個雙方彼此考量和認知的過程。面試是一種人才測評工具，面試時面試考官向求職者提供企業的概況、應聘崗位的情況及企業的人力資源政策等信息，并從求職者那里獲取應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質等信息，以確定求職者能否成為公司的一員，最后，基于雙方的相互適合作出聘用的決定。第一章第一節面試的定義及目的常言道：“百聞不如一見”第一章面試概述第二節面試的過去與未來中國是世界上最早建立考試制度的國家，《禮記》上記載，西周時即“三年則大比，考其德行道藝，而興賢能者”。面試的源頭可追朔到公元前21世紀，中國的堯運用面試的形式對舜的德才進行考查，實際是一種模擬測評。漢代稱面試為接問。隋唐時以策問的形式，普遍應用于科舉。19世紀中后期，西方國家借鑒中國的考試制度，并加以完善。公元前21世紀，堯對舜的面試；周文王對姜子牙的面試；公元前7世紀，齊桓公對管仲的面試；宋太祖對寇準的面試；朱元璋對解縉的面試；我國古代有名的面試例子第一章第二節面試的過去與未來中國是世界上最早建立考第三節面試的類別概述第一章面試概述1.按面試的標準化程度來分類結構化面試半結構化面試非結構化面試面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構成等方面都有統一明確的規范。部分因素有統一要求，如有統一的程序和評價標準，但面試題目可以根據面試對象而隨意變化。對與面試有關的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規范的隨意性的面試。第三節面試的類別概述第一章1.按面試的標準化程度第三節面試的類別概述第一章面試概述結構化面試概述結構化面試是目前使用最為常見的人事評價手段之一。結構化面試從面試程序、面試內容、評價標準及面試時間等方面都進行了嚴格的要求，可以說是流程清晰、內容嚴密。結構化面試根據勝任力模型中選人標準的通用六個維度來設計面試問題。因此，結構化面試中提出的問題僅與工作的要求有關，客觀地收集并評價候選人的信息，盡量避免了由于各種評價誤差，如：主觀印象、第一印象和隨機性等結果產生的偏差。第三節面試的類別概述第一章結構化面試概述結構化面試第三節面試的類別概述第一章面試概述2.按面試實施的方式來分類類別優點缺點一對一能夠給應聘者提供更多的時間和機會，使面試能進行得比較深入耗時間，評價角度單一多對一耗時間，且應聘者壓力大一對多效率高，便于同時對不同的應聘者進行比較評價角度單一，應聘者相互影響；且對面試官技能要求較高，對于較隱私的問題不便詢問多對多效率高應聘者相互影響，成本高，對于較隱私的問題不便詢問第三節面試的類別概述第一章2.按面試實施的方式來第三節面試的類別概述第一章面試概述3.按面試的進程來分按面試的進程來分，可以將面試分為一次性面試和分階段面試。分階段面試一般分初試、復試兩個階段。初試復試人事或招聘經理進行面試，主要是對應聘者的綜合素質進行把關，看是否與公司的企業文化合拍。用人部門負責人進行面試，主要是考察應聘者的專業知識、專業技能（含實踐經驗、管理能力等）。當應聘人員為部門主管級以上人員（含主管級）及特殊崗位人員（如技術、財務、法務等）時，由用人部門的主管副總/總經理與用人部門負責人一同復試。復試可以隔天安排，也可以緊接就進行安排。為了盡快搶到人才，我們建議縮短面試流程，盡量將初試、復試安排在同一天完成。第三節面試的類別概述第一章3.按面試的進程來分按TransitionPage過渡頁*第二章

面試的誤區及原則面試的誤區面試的原則TransitionPage過渡頁*第二章面試的誤區第二章誤區原則第一節面試的誤區自古以來，識人是一件很難的事兒。諸葛亮還要“揮淚斬馬謖”呢，何況你我凡人，更何況僅僅通過一兩次面試就要做出判斷？因此，面試是一個技術活兒。如果未能掌握面試的技能，我們很可能會出現下面這些誤區，看看您有沒有這些情況？1疏于準備，倉促上陣既不了解待招聘崗位的崗位職責和任職資格，或也沒有提前（至少15分鐘）看閱應聘者簡歷或準備面試問題。不了解崗位要求的面試者只能選出他/她自己認為合適的人，而不是真正適合招聘崗位的人。2跟著感覺走，不夠專業不懂得勝任素質模型及相應的面試問題，提問缺乏針對性，或沒有做任何面試記錄，面試后對應聘者的印象很快就忘記了。第二章第一節面試的誤區自古以來，識人是一件很難的事第二章誤區原則第一節面試的誤區3角色模糊說得太多，成為了“自我秀”的舞臺，或過度渲染工作以吸引應聘者。4不能夠以平等的態度對待求職者面談變質詢；或面試時，坐姿不正（如后仰型），顯得不尊重應聘者。面試官即公司的品牌形象，面試過程即體現了公司的文化氛圍，如果是前者這樣的面試方式，試想，還有人敢來公司嗎？第二章第一節面試的誤區3角色模糊說得太多，成為了“第二章誤區原則第一節面試的誤區5“像我”的偏見傾向于過高評價與自己相似的人。當我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調自身的價值。（例如，一個MBA畢業的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。）6反彈效應如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于尋找一個與過去不滿意的人的特點相反的人；或尋找一個與過去滿意的人的特點完全一致的人。第二章第一節面試的誤區5“像我”的偏見傾向于過高評第二章誤區原則第一節面試的誤區7暈輪效應又稱光環效應，指人們對他人的認知判斷首先主要是根據個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現象。8以貌取人《三國演義》中曾與諸葛亮齊名的龐統去拜見孫權，“權見其人濃眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；龐統又見劉備，“玄德見統貌陋，心中不悅”。第二章第一節面試的誤區7暈輪效應又稱光環效應，指人第二章誤區原則第一節面試的誤區9草草決策、輕易承諾面試就是一個“不斷排除”的過程。這很像是一次相親或者初次約會,我們可以很容易在第一眼“淘汰”對方，你自己知道你永遠不會與這種人結婚，相反，我們卻很難在第一次就做出嫁給/迎娶對方的決定。10過分依賴他方推薦這種推薦其實很多時候是不可靠的。11尋找超人要求太高，不切實際。第二章第一節面試的誤區9草草決策、輕易承諾面試就是TransitionPage過渡頁*第三章

素質模型及面試問題素質模型面試問題TransitionPage過渡頁*第三章素質模型及第三章素質模型面試問題第一節素質模型請試著回答以下兩個問題：①校園招聘：候選人從來沒有工作經驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？②社會招聘：候選人有工作經驗，那也是在別的公司的經驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？3.1.1任職資格（Qualification）什么樣的人來做最適合？這就是任職資格。任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，它常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力等加以表達，也稱勝任素質（Competency）。一般的招聘廣告中，對每一個崗位都會有非常清晰的任職資格描述。符合任職資格的標準，我們才能有初步的錄用意向。但是，經驗僅僅只是證明了你過去做過了這件事情，擁有相關的經歷或閱歷，但不能夠證明你就勝任未來的工作。蓋洛普咨詢公司通過調查26萬職業經理之后，得到如下觀點：“具有天生的才干是選拔的核心要點”。另外，微軟的觀點是：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。因此，微軟注重招聘時的慧眼識真珠而不是后來的經驗。無論是“天生的才干”，還是“先天的智慧”，我們可以用“素質”來概括其含義。第三章第一節素質模型請試著回答以下兩個問題：3.1第三章素質模型面試問題第一節素質模型3.1.2素質（Competency）1）素質的定義企業的任職資格通常在崗位說明書中以勝任素質模型的形式體現。我們先來看一看什么叫做素質。素質，又稱“能力”、“資質”、“才干”等，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，是有卓越成就者和表現平平者區分開來的深層次特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效好壞差異的個人特征。第三章第一節素質模型3.1.2素質（Compet第三章素質模型面試問題第一節素質模型3.1.2素質（Competency）2）素質的特征素質是由先天的秉賦發展而來的。素質的形成以秉賦為前提和基礎，但素質不是與生俱來的，而是成長的積淀。如果說秉賦是潛在的自我，那么素質則是現實的自我。素質具有穩定性，素質并不只存在于一時一事中，而是表現為一個人某種經常和一貫性的特點。因此，我們通過勝任素質模型來選人是可靠的。但素質也具有可塑性，個體的素質是在遺傳、環境和個體能動性三個因素共同作用下形成和發展的，并非天生不可變的。因此，我們選人時，也要關注候選人的發展潛力，而不能局限于其現有的素質表現。第三章第一節素質模型3.1.2素質（Compet第三章素質模型面試問題第一節素質模型3.1.3勝任素質模型（CompetencyModel）1）勝任素質模型的定義

我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個特定崗位。實際上，我們在招聘之前，已經有了這個人的輪廓，并詳細界定了他的各種素質和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，雖然很多時候我們找不到完全符合的”“——HR？？這個輪廓就是勝任素質模型。第三章第一節素質模型3.1.3勝任素質模型（Co2）選擇什么類型的人第三章素質模型面試問題第一節素質模型3.1.3勝任素質模型（CompetencyModel）2有亮點好過萬金油有的應聘者什么都懂一點，但什么都不精通。而有的應聘者雖然有很多地方不如他人，但在某些點上有過人之處。如果此人在某點上可以比他人做得更好，更透，說明此人有自己獨特的方法或見解，在其它事情上同樣可以做的更好，更透。那么，我們一般寧可選擇后者。從求職的角度來講，這也就是所謂“千招會不如一招精”的道理，當然，作為面試官，我們要能夠擅長去發現這個閃光的亮點。2）選擇什么類型的人第三章第一節素質模型3.1.3第三章素質模型面試問題第二節面試問題綜合問題二級類別面試問題測試點崗位理解你是怎樣理解你所應聘的崗位？其主要職責是？通過其對崗位的理解來判斷是否的確有相關經驗綜合勝任力你認為自己在這個崗位上的競爭優勢是什么？將應聘者所述與其面試中反應出來的情況進行對比聘用價值為什么要聘用你？如果你被錄用，你能給我們帶來什么？自信、自我認知、崗位能力匹配度第三章第二節面試問題綜合問題二級類別面試問題測試點第三章素質模型面試問題第二節面試問題面試經典六問壓迫式問題兵不厭詐情境式問題身臨其境應變式問題暗藏玄機行為式問題窮追猛打動機式問題意欲何為引入式問題漸入佳境此“面試經典六問”的資料來源于網絡，本人根據實際操作過程的經驗，將順序和內容均略作調整，特此說明。第三章第二節面試問題面試經典六問壓迫式問題兵不厭詐第三章素質模型面試問題第二節面試問題面試經典六問2）動機式問題：意欲何為了解應聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么，以及應聘者價值觀、職業發展規劃的想法。其目的是了解其求職的真實動因，以及相應的價值觀、職業發展目標與企業價值觀、企業文化及企業人才建設目標的匹配度。如，你為什么離開上一家公司？你為什么選擇我們公司？第三章第二節面試問題面試經典六問2）動機式問題：意第三章素質模型面試問題第二節面試問題面試經典六問4）應變式問題：暗藏玄機通過一些有難度，甚至兩難或者多難的問題讓應聘者來回答和分析。問題不一定和工作職責相關。其目的是判斷應聘者邏輯思維、分析問題的能力，以及能否透過現象看到事物的本質。應聘者回答的準確性不是關注的要點。如，下水道的井蓋為什么是圓的？注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。第三章第二節面試問題面試經典六問4）應變式問題：暗第三章素質模型面試問題第二節面試問題面試經典六問5）情境式問題：身臨其境提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發生的具體工作的難題，請應聘者提出解決方案。其目的是判斷應聘者分析和解決本企業現實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法和技巧，以及其處理方式是否符合本企業的現實。此種問題類似于“情景模擬測試法”，其代表性的模擬方法有“文件筐測驗”和“無領導小組討論”等方式。第三章第二節面試問題面試經典六問5）情境式問題：身TransitionPage過渡頁*第四章

面試過程及技巧面試前面試中面試后TransitionPage過渡頁*第四章面試過程及第四章面試的過程及技巧第二節面試中4.2.2面試進行的技巧1）面試提問的技巧①問題要少而精短短的幾十分鐘，顯然不可能對應聘者各方面的測評都面面俱到，實際上，我們只要把握住勝任素質中最關鍵的幾個要求，就可以從眾多的人才中做出選擇，好像選籃球運動員，先把個高的挑出來，選飛行員，先把視力好的選出來一樣，因此，面試前，要認真分析，一個崗位對于一個人的最主要的需求是什么？然后設計相應的面試題目就可以了。面試任何一個人，即便是大學生，也有著十幾年的人生經歷，可是面試選拔的時候往往只有幾十分鐘，這么短的時間進行面試，真的可以把人問出來嗎？這是面試官們普遍擔憂的問題。第四章第二節面試中4.2.2面試進行的技巧1）面第四章面試的過程及技巧第二節面試中4.2.2面試進行的技巧1）面試提問的技巧②關鍵問題要深挖必須要沿著自己預先設計的提問思路或從應聘者的回答中引發新的話題打破沙鍋問底，直到你可以對想要了解的內容做出清晰的判斷。特別是當候選人出現不自然表情或神態時，更要深挖細節，比如：當你面對此類情形時，具體是怎么做的？做了之后的效果怎樣？對于你后續的工作有哪些影響？；又如：你當時是怎么想的？你這么想的依據是什么？你覺得這些依據對于當時的判斷有多少參考價值？……等等。面試時，如果僅是對一些問題泛泛的了解，是不能真正判斷應聘者是否真正擁有相關的技能和經驗的。第四章第二節面試中4.2.2面試進行的技巧1）面第四章面試的過程及技巧第三節面試后一次有效的面試=充分的準備+精心的提問+仔細的傾聽+準確的記錄+科學的評估。因此，面試結束后，應根據面試評估表快速對應聘者進行評估并進行決策。如果是多人面試，需要由所有面試者共同討論綜合各項結果，并做出決定。如果是分階段面試，注意不要認為反正決定權在后面，就把決定留給下一個人，有了這種心理，會很大程度上影響面試的效果。本來自己可以搞清楚的問題，卻把責任推給了后面的人。或者有意問一些簡單的問題，把難題留給后人。其實，無論最終是大家討論，還是領導拍板，每個面試官的論點和論據都很重要。否則為什么要你去面試？第四章第三節面試后一次有效的面試=充分的準備+精心謝謝觀看謝謝觀看1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。9月-239月-23Sunday,September3,20232、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。14:40:3814:40:3814:409/3/20232:40:38PM3、越是沒有本領的就越加自命不凡。9月-231