案例：美國醫藥行業研究案例的目的：引導我們考慮導致公司的一體化和非一體化的因素.公司成功實行一體化和非一體化的條件。公司進行外包的條件。技術變革、價值鏈、核心競爭力和公司戰略之間的關系。2023/9/21PEST分析2023/9/22政治的政治環境法律環境政府管制產業政策技術的技術變革技術替代經濟的要素市場與供給水平勞動力市場價格水平財政與稅收政策顧客因素資本市場：利率、匯率與融資WTO社會的社會態度、信念與價值觀人口的年齡結構與教育程度綠色化相關利益集團競爭者顧客供應商政府組織合作伙伴行業分析的框架與工具什么是五力分析？2023/9/23替代品的威脅競爭對手買方的談判力供應商的談判力潛在進入者的威脅雅格爾的一體化戰略進入布料紡織行業，控制上游原料供給；保證制衣行業；建立布料和成衣銷售網絡。問題何在？2023/9/24進入者的威脅進入目的：資金雄厚，不求短期利潤，搶占市場。進入障礙：經濟規模，產品區別，資金要求，獨立于規模之外的成本劣勢，經銷渠道，政府政策為什么民營制造企業要大舉進入醫院行業？如浙江三星集團。2023/9/25供應商的談判力量供給被少數公司壟斷產品獨一無二，變更供應商的成本較高供應商在同行業中不必與其他產品進行激烈競爭。具有前向一體化的威脅。購買者對供應商無足輕重。2023/9/26買方的談判力量購買的數量多。其購買的產品是標準化的或無差別。其購買的產品是購買者產品成本的重要組成部分。對于購買者的產品質量和服務來說，產品并不重要。購買者具有后向一體化的威脅。2023/9/27替代品的威脅替代品的性價比替代成本買方對替代品的偏好2023/9/28行業內部競爭競爭者眾多而且規模和能力相當。沒有權威的領導者，對領導地位的競爭也十分激烈。公司越多，機會主義越弱，協調困難。競爭無對象，價格戰。行業增長緩慢，為市場份額競爭激烈。產品或服務無差異。企業的同質性低，產品結構，關注的領域和組織結構很不相同，合作困難。2023/9/29行業內部競爭固定成本及退出障礙非常高，產品易腐壞。生產能力經常急劇擴張。重復建設。張瑞敏談價格戰。反復降價，重復庫存，用的不是自己的錢，不為顧客創造價值。2023/9/210傳統的醫藥行業結構高價格：黃金$10/克,荷爾蒙超過$20,000/克，并且美國一年的供給人均小於一克。高利潤：醫藥的年銷售額總計到300億美元而且利潤非常可觀。在1996年，十個最大的藥公司的平均利潤是30%。賣方市場：在傳統的工業中，買主是弱勢群體，是賣方市場。當前醫療和醫藥行業的結構是什么？為什么許多民營機構都在積極進入？2023/9/211傳統醫藥行業的價值鏈初始搜尋。搜尋藥源庫,看是否有什么可以用作藥物的化合物。但是，由此搜集而來的化合物極少能成為有效的藥物。測試。傳統的醫藥公司對目標分子的作用和化學屬性知之甚少，只是一味地對各種藥物進行試驗。他們的成功大多依賴于分子藥源庫的規模。組合。化學家把極富希望化學原子精確有序地組合在一起。2023/9/212傳統醫藥行業的價值鏈動物實驗：先在小的動物身上測試安全性能，然后在大的動物身上測試其預計性能的有效性。專利申請臨床試驗：在動物試驗之后，被允許進入臨床試驗。申請政府的生產許可。2023/9/213傳統醫藥行業的價值鏈2023/9/214初始搜尋試驗動物實驗專利申請臨床試驗官方授權臨床前(AverageCost$205M)平均費用臨床

(AverageCost$99M)平均費用價值鏈中的價值活動2023/9/215成交供應商和外部物流生產外部物流銷售和市場服務利潤空間基本活動及其成本輔助活動及其成本產品

R&D,技術，系統開發人力資源管理總管理機構(AdoptedfromPorter,1985)價值鏈的功能是否價值鏈的每個環節都相當重要？價值鏈的哪些部分可以外包？決定公司的邊界。2023/9/2162023/9/217價值鏈分析差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarkingðicalconduct)進貨物流生產作業發貨物流市場銷售服務企業基礎設施（管理）人力資源管理（生產、管理、營銷、購買）技術開發（研發、營銷、生產）采購（購買、生產、管理、營銷）支持活動基本活動產業鏈利潤結構微軟公司：通過控制產業鏈的關鍵環節來驅動整個產業鏈沿著對自己最為有利的方向發展2023/9/218BEADC利潤率（%）產業鏈各市場領域利潤占總利潤份額（%）0100傳統公司的戰略選擇生產出能治愈更多疾病的藥物。使研究和發展花費更少。加速R&D來獲取更多的專利利益時間。一體化和規模化戰略。公司規模巨大，垂直一體化、從藥源庫的化合物，到藥物營銷。核心競爭力--經濟規模。2023/9/219技術、行業結構與價值鏈變化新技術誕生。生物技術公司不需使用篩選藥源庫就能提取蛋白質。生物技術公司的成功基于DNA細胞重組技術。科學性。大量快速篩選:這些數據庫提供了人體在分子水平上的運行模式，以及辨識目標分子的多種途徑。隨著對分子如何運行知識的增長，合成化學和高速篩選過程能夠在計算機上模擬出來。2023/9/220技術、行業結構與價值鏈變化計算機能夠幫助藥劑師設計大量的分子結構和促進其通過篩選過程。藥劑師能夠在電腦屏幕上看到目標蛋白質和候選蛋白分子。可以逐個改變原子以使這些候選蛋白分子更加適用。這些公司可以利用計算機出研制更多的特殊的藥源庫。打破進入障礙。現在有超過一千家的生物技術公司分布在世界各地。2023/9/221技術、行業結構與價值鏈變化準確率和生產率。藥物基因學將使藥物的療效更加準確。減少病人的痛苦、同時節省醫療基金的費用。臨床實驗放棄的有負作用的產品通過生物技術能夠被廣泛應用。同時，還可以發現一些原先無法發現的新藥源。新業務領域—延長了價值連。切片實驗室:切片可以識別DNA并預測病人的疾病。這就可以使人采取提前的行動來阻止可能發生的疾病。2023/9/222技術、行業結構與價值鏈變化外包。大公司寧愿選擇購買所需要的藥物信息而不是自己去開發。獲得數據庫每年通常需要花費1500萬美元。到目前為止，大約20個公司，其中包括控制著世界上10大醫藥研究基金中的九家公司，都購買這樣的數據庫。關鍵資產。藥源庫是傳統公司最重要的資產。目前，一個高度專業的小生物技術公司擁有一間小的合成化學實驗室就能夠挑戰大公司。2023/9/223技術、行業結構與價值鏈變化效率。最小的有機分子能夠被認為是分子模式的原型。這些模式可以通過不同的方式組合在一起可以生成大量的藥源。經濟規模。過去，一個勤勞的藥劑師一年能夠每產出50-100種化合物。現在，用運組合化學一年可以產出2000-5000種化合物。2023/9/224技術、行業結構與價值鏈變化臨床試驗。以每個分子為基礎試驗，臨床試驗是研究和開發程序中最后同時也是最昂貴的階段。這也是權威機構最感興趣的階段。生產成本。不論是大還是小的醫藥公司通常都把臨床試驗外包出去。這大部分是因為這些實驗變得越來越難以控制。十年以前，要通過四十次的臨床試驗才能使藥物投放進市場。而現在需要60次。2023/9/225技術、行業結構與價值鏈變化人們越來越不愿意用動物來進行實驗。現在，有些公司使用虛擬病人：便宜而且比真人更容易合作。于是能在藥物數量一定的情況下使臨床試驗的規模減小85%。生產周期。由于技術的提高而減少臨床試驗的時間和規模，可以有效地縮減實驗新藥的R&D的時間和規模。政府認證程序--交易成本。在美國，食品和藥物機構對藥物的審批過程在不斷地縮短。美國政府已經大大加速臨床試驗和認證程序。2023/9/226技術、行業結構與價值鏈變化產權保護。保防范me-too產品。這種技術的可能結果就是通過電子鑒別和申請專利來使各個產品的知識產權明晰化。由于新的技術,某些公司專營R&D流程—從試驗室到申請認證。這些公司如雨后春筍般地涌現。2023/9/227現代醫藥行業的價值鏈及其對行業結構2023/9/228快速大量篩選

更好便宜快速試驗認證服務疾病預測公司競爭地位的變化排名1997年12月1998年12月2002年12月1GlaxoWellcomeMerckPfizer/Warner-Lambert2MerckJohnson&JohnsonGSK3NovartisPfizerMerck4Bristol-MyersSquibbBristol-MyersSquibbJohnson&Johnson5Johnson&JohnsonRocheBristol-MyersSquibb6AmericanHomeProductsNovartisNovartis7PfizerGlaxoWellcomeRoche8RocheAstraZenecaAstraZeneca9SmithKlineBeechamSmithklineBeechamEliLilly

10HoechstMarionRousselEliLillyAventis2023/9/229傳統公司的戰略變化虛擬公司是一種特殊的戰略聯盟，它連接藥源研制公司和醫藥服務公司，使藥品生產出來。如果這種情況繼續發生，大公司將會枯萎，小公司將會占統治地位。然后整個行業將會看起來象生物化學的網絡。一體化，規模化轉向專業化和外包。大公司核心業務轉向藥物制造。2023/9/230醫藥戰略調整的過程2023/9/231技術進步政府政策價值鏈的改變行業結構的改變戰略改變核心競爭力改變科技和制度能夠改變行業結構、調整價值鏈（增加或減少價值鏈）。價值鏈的改變影響核心競爭力，從而改變企業戰略。外包的五個最主要原因改變經營的集中點。獲取世界一流的資源。風險共擔。把資源投到其他方面。對市場的變化有更快捷迅速的反映。2023/9/232影響外包和一體化的因素生產規模交易成本生產成本進入和退出障礙生產率技術變化政府政策2023/9/233皇冠瓶蓋與鐵罐公司2023/9/2342023/9/235Mini-Case:ZhejiangTigerLighterCo.,Ltd溫州打火機贏了我市企業成功應對首起反傾銷案本報訊（肖新車前從絕黃松先周先樂）市外經貿局昨天下個傳來最新消息，歐洲打火機生商聯盟已撤回向歐盟提出的反傾銷調查申訴。這表明，加人世貿后備受關注的溫州打火機應對歐盟反M銷一案，我市打火機企業經過長達一年的應對抗爭，已勝券在握。7月14，歐盟打人機生產商聯盟致例極委會，代表歐盟打火機產業撤回了對原產于中國的打火機反傾銷調查申訴。根據歐盟反傾銷法規有關規定，如果申請方撤回申訴，反傾銷程序將被終止。因此，歐盟決定終止目前進行的反傾銷調查程序。2023/9/236溫州打火機贏了另據代理中國打火機企業反傾銷案件的律師事務所律師介紹，歐洲方面的撤訴是無條件的。首先我們已經證明歐方并沒有受到實質性的或者重大的產業損害；其次就是，如果中國的打火機完全被反傾銷阻止在歐盟市場門外，從冒前來看還很難有另外一個國家可以代替中國的位置。那么也就意味著歐盟進口商巨大的批發和銷售網絡將會癱瘓，將損害很多公司和從業人員的利益。2023/9/237溫州打火機贏了去年6月27日，歐盟正式立案對中國生產的打火機進行反傾銷調查。溫州作為中國金屬外殼打火機生產基地，打火機出口歐盟的比例接近一半，溫州因此成為此次應對反傾銷的主戰場當時，溫州煙具協會迅速做出回應，積極組織領導我市的打火機企業進行反傾銷應訟。共有15家企業聯手向歐盟提出產業無損害抗辯，并闡明反傾銷不符合歐洲l廣大消費者的利益；一家企業則單獨應訴，爭取市場經濟地位。歐盟原來預定今年3月進行初裁，但由于證據不足拖延至今。2023/9/238瓶蓋與鐵罐行業結構公司美國罐大陸灌國家罐CC&S集中度市場占有率18.416.68.78.3522023/9/239

高的集中度表明行業巨頭的地位，行業的壟斷程度，競爭的激烈程度，以及他們對行業穩定性的影響。美國--CR4。中國--CR3。瓶蓋與制罐行業的集中度(concentrationRatio)瓶蓋與鐵罐行業結構Herfindahl指數。用來測量企業規模均衡狀態的指標。幫助政府部門分析是否允許大企業繼續兼并。反映了行業競爭的激烈程度。

HI=10,000

Si2

Si

是指行業中大公司的市場份額.如果HI超過

1,800,行業將競爭對手在減少.將更容易達成共識。如果HI在這個水平以上，則意味著新入行者將受到阻力。2023/9/240瓶蓋與鐵罐行業結構瓶蓋與鐵罐行業的HI:HI=10,000(0.1842+0.1662+0.0872+0.0832+96(0.0052))=882<1,800

這意味著金屬行業對手較多、競爭仍然激烈。2023/9/241瓶蓋與鐵罐行業結構進入和退出障礙，資產的專用性型號基本設備價格虧損三片罐$3.5millionS175,000--$200,000$3.3million二片罐$18.5million2023/9/242固定資產的專用性程度越高，企業就越要堅持在原行業。因為這些資產的機會成本非常低。由此造成非常激烈的競爭。瓶蓋與鐵罐行業結構昂貴的設備和價格戰。因為大量生產的需要（因為設備太昂貴）和不愿意進行轉產，結果大多數企業為了大量訂貨商提供折扣。從1968年到1975年，工業領域銷售利潤下降了44％。企業很難形成價格同盟。小公司不能維持固定成本，對他們而言，把價格提高到行業平均價格之上是很危險的。大陸公司在1963年嘗試過提價，但因沒有其他公司跟進，而丟掉大量的市場份額。2023/9/243瓶蓋與鐵罐行業結構2023/9/244產品72-7373-74%總量1972%總量

1973%總量1974軟飲料罐+12.5%+2.4%三片+11%-1.2%91.289.986.7兩片+28.6%+34.98.810.113.3產品72-7373-74%總量1972%總量

1973%總量1974啤酒罐+10.7%+8.1%三片-2.6%-7.8%67.659.550.8兩片+38.5%+34.932.440.549.2瓶蓋與鐵罐行業結構大的鋼鐵公司是唯一的供應商。鐵罐公司它們的第四大顧客。在60和70年代，鋁材料，纖維和塑料開始進入市場。需求的不穩定性加劇競爭。帶來更多的管理和戰略成本。需求高時公司會加大生產，需求低落公司會為彌補固定成本而加大生產。大公司的領導地位十分脆弱。在這種情況下，對技術多樣性的企業來說

就來了競爭機會。尤其是小的公司可以以自己靈活性優勢與大企業競爭。因此，小公司往往首先降價。2023/9/245瓶蓋與鐵罐行業結構競爭激烈和需求的波動會增加企業的多元化，多元化又會使公司間的協調變得越發困難。在金屬行業，三家最大的公司ContinentalGroup,AmericanCan和NationalCan都實行了多元化。2023/9/246瓶蓋與鐵罐行業結構行業屬于夕陽行業，但有利可圖。行業中公司過多。供給和需求不太穩定。固定資產專用程度高。大部分的大公司都開始向國外轉移固定資產或者實行業務多元化。公司間的同質性低，彼此很難達成共識。競爭非常激烈。2023/9/247皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業化戰略核心競爭力：自38年以來最擅長金屬結構成型。Connelly最擅長的領域是馬口鐵罐和鐵蓋。制造戰略：工廠分散到客戶附近。技術戰略：只做追隨者。財務戰略：去掉優先股，集中投資，謀求長遠，擴張規模，兼并其他三大公司。市場與服務：快速反應得到顧客。2023/9/248皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專業化戰略2023/9/249集中化分散制造市場與服務財務集中技術追隨國際化擴張業務戰略功能戰略規模化公司戰略皇冠公司面臨的挑戰與戰略選擇保護臭氧層。難以回收。政府限制使用。支付較高的回收費。2023/9/250不同的競爭理論行業導向的競爭理論：發現和獲得獨特的資源，進入有力的行業。資源能力導向的競爭理論：環境與企業之間是雙行道。有能力的企業可以適應環境，甚至改變環境。2023/9/251為什么好行業中的企業可以虧損，差行業中的企業可以贏利？可持續的競爭優勢是指當某企業實施了一種創造價值的戰略，且其他企業無法模仿或是模仿的代價太大時，可持續的競爭優勢便產生了。超額利潤是指一項投資的利潤超出從其他具有同樣的投資項目上中獲取的利益的部分。風險是一項投資可能得到的利潤或損失的不確定性。2023/9/252、概念平均利潤指一項投資所能產生的利潤和其他具有同樣風險的投資產生的利潤相等。2023/9/253概念：20世紀60年代--80年代，人們始終認為外部環境是公司獲取成功戰略的主要決定因素。行業組織（I/O）模型揭示了外部環境對公司戰略行動的決定性影響。一家公司所在的行業比管理者做出的組織內部決定對公司的影響更大。公司的業績主要決定于所在行業的特性，包括規模經濟、市場進入障礙、多元性、產品差異化以及公司集中度。2023/9/254獲取超額利潤的行業組織模型行業組織模型的四個前提條件首先，外部環境的壓力和決定了獲取超額利潤的戰略選擇；其次，大多數公司在某一行業或某一領域內互相競爭，因此它們掌握著類似的相關戰略資源，并因此而采取相似的戰略；第三，戰略實施所需的資源可以自由在公司間流動，因此，任何公司間的資源差異都不會太久；否認核心競爭力。最后，組織的決策者是理性的，并致力于為公司謀取最大利益，追求利潤最大化。2023/9/255獲取超額利潤的行業組織模型行業組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業去進入。因為大多數公司擁有類似的戰略資源，而且這些資源流動性又極強，所以只有當公司找到潛在利潤最高的行業，并學會如何根據行業的結構特點來利用這些資源實施其戰略時，公司才會獲得競爭力。競爭的五種力量模型可以幫助公司分析這一問題。2023/9/256獲取超額利潤的行業組織模型行業組織模型指出，公司只有在實施了適用于整體環境或行業、競爭環境的戰略后都能獲得超額利潤。那些練就內功的企業，方能使用適應外部環境的戰略，從而獲得成功，反之，則會招致失敗。因此，超額利潤是由外部環境特點所決定的，而不是公司獨特的內部資源或能力。2023/9/257獲取超額利潤的行業組織模型最近的研究支持了行業組織模型的解釋。研究表明，公司20%的利潤是由所在行業所決定的。然而，36%的利潤變動是由公司特點和業務活動所產生的。環境因素和公司特點共同決定了公司利潤率的水平。因此，環境和公司戰略是相互作用的，這種關系也影響了公司業績。2023/9/258獲取超額利潤的行業組織模型超額利潤的行業組織模型2023/9/259外部環境：總體環境，行業環境，競爭環境有吸引力的行業：行業的結構特點預示，著超額利潤戰略設計：選擇在某一特定行業中，可獲取超額利潤的戰略資產或技能：實施所選戰略所需的資產或技能戰略實施：選擇戰略行動以有效實施所選戰略超額利潤：賺取超額利潤1.研究外部環境，尤其是行業環境2.選擇超額利潤潛力巨大的行業3.找出引行業賺取超額利潤所需的戰略4.培養或購買實施戰略所需的資產或技能5.利用公司的優勢（培養或購買的資產和技能）實施戰略超額利潤的資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一家組織都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰略的基礎，也是利潤的重要來源。在21世紀的競爭格局下，一個公司是不斷變化的能力的整合體，它通過動態的管理來獲取超額利潤。因此，根據這一模型，公司不同時期表現的差異是由它們獨特的資源和能力的組合所引起的，并非行業的結構特征所致。2023/9/260超額利潤的資源基礎模型這個模型認為，公司可以不斷獲取不同的資源，發展獨特的能力。因此，同一行業的企業并非都會擁有同樣的戰略資源和能力。資源不一定會在公司間自由流動。資源的差異性帶來了不同的競爭優勢。2023/9/261概念介紹資源是指公司生產過程的投入部分，如資本設備、員工技能、專利技術、融資以及有才干的管理人員。總的來說，公司的資源可以分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。從本質上來看，資源有有形和無形之分。單個的資源可能無法創造競爭優勢。比如說，一個復雜的生產設備只有在有效公司其他運營活動（如市場營銷和員工勞動）相結合的時候都能成為戰略資源。總的來說，資源的相互配合都會產生戰略優勢。2023/9/262超額利潤的資源基礎模型概念介紹能力是指將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能，由于不斷的使用，能力會變得越來越強，并使競爭者難以理解和模仿。作為競爭優勢的來源之一，一項能力“既不能簡單得被人模仿，也不能復雜得內部難以把握和控制。”2023/9/263超額利潤的資源基礎模型與行業組織模型相反，資源基礎觀念認為，在決定戰略行動時，公司的內部環境，如資源和能力，比外部環境更重要。這一觀點同時指出，公司無需因外部環境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經提供了戰略基礎。戰略的選擇應幫助公司抓住外部環境的機遇，最有效利用它的核心競爭力。2023/9/264超額利潤的資源基礎模型2023/9/265資源：企業生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能競爭優勢：戰勝競爭對手的能力有吸引力的行業：利用公司資源和能力，發展有機會的行業戰略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰略行動超額利潤：超額利潤的賺取1.

找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優勢與劣勢2.

研究公司的能力，何種能力可以使公司戰勝競爭對手3.

從競爭優勢的角度，研究公司的資源與能力潛力4.

選擇有吸引力的行業5.

選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發掘外部環境的機會戰略超額利潤的資源基礎模型并非所有公司的資源和能力都可以轉化為競爭優勢。只有當這種資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿、無法替代的時候，它才有可能成為競爭優勢。當公司可以借助某種資源或能力挖掘外部機會或避免威脅的時候，它便是稀有的；當其他公司無法獲取這種資源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到時，它便是難以模仿的；而當沒有與其相類似的資源或能力時，這便是無法替代的了。當資源和能力達到以上四個標準后，它們便成為核心競爭力。2023/9/266超額利潤的資源基礎模型正如研究結所示，要想在21世紀競爭格局下獲得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業環境。由此，公司被視為市場行為組合和資源的組合。利用行業組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可理解公司如何發展并有效利用資源、能力和競爭力。有效地利用這兩種模型可以幫助公司提高利潤率，以創造戰略競爭性和賺取超額利潤。2023/9/267兩種競爭模型的綜合2023/9/268CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors《競爭戰略》(1980)

TheCompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance《競爭優勢》(1985)TheCompetitiveAdvantageofNations《國家競爭優勢》(1990)波特三部曲業務演化發展點、多點或單線、多線甚至網狀2023/9/269業務范圍橫向整合同心多元整合相關多元無關多元多元集約進入：購并、自創、結盟退出：出售、轉讓、關閉調整：整頓、緊縮、重構業務組合縱向整合：前向、后向專業化（集約）專業化經營的原因：歷史傳承；獲得規模經濟；區域性的分工與協作機制；資金、人才的限制而不得不專業化；馬克·吐溫：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”。2023/9/270一體化（整合）后向一體化摩托銷售向摩托生產發展洗衣機廠生產控制電路板前向一體化揚聲器部件生產商向揚聲器發展傳呼機生產公司向傳呼業務發展服裝面料生產商向服裝生產發展2023/9/271縱向一體化拓展的戰略考慮縱向市場結構買賣交易頻率同行競爭力量產業發展狀況管理操作可能2023/9/272多元化戰略主要的多元化戰略包括：相關多元化：公司所進入的新業務與現有業務存在的聯系；非相關多元化：公司所進入的新業務與現有業務沒有明顯的聯系；資產剝離、清盤經營轉向、業務收縮、業務重組跨國多角化（DMNC）2023/9/273多元化戰略成功的四個條件具有超強的內部控制能力；適時進行并購和企業再造；能夠在公司的多個部門之間轉移能力；形成范圍經濟2023/9/274多元化的動因追求成長以及降低與分散經營風險,但金融行業與制