第二章市場營銷戰略制定營銷戰略主要性營銷戰略制定過程制定業務組合計劃市場營銷管理過程1第1頁制定營銷戰略主要性2第2頁制定營銷戰略主要性利用市場營銷機會避免環境威脅3第3頁案例1：可口可樂改配方帶來災難可口可樂在八十年代中，做了一種大規模味道測試，當初它是全球最受歡迎軟性飲品，遙遙領先其他對手。測試成果顯示，許多消費者喜歡甜一點味道，較接近其主要競爭對手百事可樂味道。可口可樂因而在八五年，拋棄舊可樂配方，采取新配方。當初它主席戈伊蘇埃塔（RobertoGoizueta）對測試成果充滿自信，將公司決定稱為：“有史以來最容易作出決定之一”。4第4頁但可口可樂大部分忠實消費者并不一樣意他話，新配方可口可樂推出后，可口可樂銷量隨后一落千丈。該公司在三個月之后，不得不向消費者屈服，重新推出舊配方可樂。新配方可樂很快便消失了，可口可樂后來雖然重振雄風，但新可樂失敗，仍然令很多可口可樂員工印象深刻。5第5頁案例2：停刊股價表，《商業日報》遭《華爾街日報》擊敗二次世界大戰之后，美國兩份最大商業報紙──《商業日報》和《華爾街日報》在發行量及影響力兩方面，都并駕齊驅，無分上下。然而，在一九五一年，《商業日報》決定停頓刊登股價表，原因是它以為股價表很少有讀者看，并且制作成本昂貴。該報希望將資源集中報道商業活動。6第6頁《華爾街日報》銷量便從那時候起飛，部分動力來自公眾對股市愛好日濃，目前它發行量達175萬份。而《商業日報》呢？只有1.7萬份。7第7頁案例3：美國西南航空公司

競爭戰略分析美國西南航空公司是一家發源于美國德克薩斯州中型航空公司，也是一家在過去23年中年年獲利航空公司，在整個航空業大面積虧損背景之下為何該公司會一枝獨秀？8第8頁一、公司在創建初就明確公司發展戰略和目標市場1、公司機型只有一種即737飛機，因而機械師、零備件以及飛行員訓練都是唯一，其目標是為了節省成本，公司整個戰略就是圍繞著節省成本而展開。2、只進行點到點飛行只進行德克薩斯州三大都市休斯頓、達拉斯、奧斯汀互相間點到點飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。9第9頁3、明確定義業務范圍公司對市場進行細分，明確該公司細分后目標市場為自費旅游者和小公司出差者。10第10頁二、公司明白比競爭對手強

方面在于1、減少門到門旅行時間選擇離市區近二流機場2、體驗輕松活潑旅行生活公司只招愛開玩笑、活潑可愛、愛講故事、笑話乘務員，讓客戶在飛機上取得輕松活潑旅行體驗。3、價格低廉別航空公司航線價格為180-200美元，而西南航空公司航線價格僅60-80美元。11第11頁三、與競爭對手同樣方面在于1、與最安全航空公司同樣安全。2、西南航空公司選擇是機齡小新飛機。讓消費者感到坐該公司飛機安全。12第12頁四、比競爭對手弱方面在于：西南航空公司一大特色是：告訴消費者我比他人差是什么？其目標是明確告訴客戶哪些方面是該公司所不為。13第13頁1、不通過旅行社代銷，而代之以直銷方式。將給旅行社錢直接讓利給消費者。14第14頁2、不確定座位，客戶上去能夠隨便坐。

公司由于實行塑料登記牌（只有A、B、C批次）和先到先挑選座位方式，因此上飛機時間非常快，減少了顧客等候時間（也是為了減少顧客門到門旅行時間），而對公司來說，付給機場著陸費同樣也減少了。15第15頁3、沒有頭等艙

本來737飛機有三排頭等艙，每排4個座位，共12個座位，目前去掉頭等艙，變成了4排，每排6個座位，共24個座位，能夠多賣出12張機票。16第16頁4、不提供行李轉機服務

乘客若想續乘話，公司不提供行李轉機服務，乘客必須自提行李，這也節省公司在這方面開支。這對消費者來說是個缺陷，但這缺陷意味著便宜。17第17頁5、不提供餐飲服務737乘務員一般是4到5個人，而西南航空公司僅2個人，大大節省了成本。從2個人工資來看：4.4萬（航空業平均水平）×2=8.8萬（工資）但考慮到場所、通訊設施、保險、員工培訓等工資外成本，并按照西方同類公司平均水平，員工實際人均成本是員工工資5倍，因而能夠節省8.8萬×5=44萬18第18頁不提供便餐服務，還能夠省去一筆昂貴加熱設施（熱飯等）費用，將加熱設施位置進行改造，又能夠增加6個座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務，飛機達到后，清掃衛生就簡單了，又可節省15分鐘，使得機組能夠在短短25分鐘完成換乘，他人航線一天飛6趟，該公司因而能夠飛8趟，效益非常可觀。19第19頁五、不可復制公司戰略在全美航空業年會上，西南航空公司總裁總會說話是：“希望大家和平相處，不要打價格戰。你們假如打我們航線主意話，我也會搶你們長線生意，并且價格將下降1倍。”因此，沒有一家航空公司敢打它主意，也沒有一家航空公司學習它公司戰略。20第20頁由于西南航空公司成功地實行公司戰略，成了連續23年年年獲利航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名航空公司都榜上無名。21第21頁西南航空公司每年都會接到1000封左右投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司某些較好服務。該公司帶著總裁署名回信是這樣說：“感激你搭乘我司航班，不過我們沒有計劃提供你所需要服務。若你需要這些服務，請你搭乘其他航空公司航班，若你不需要這些服務，請你再次搭乘我司航班。”寫得有情有理，實現了公司“有所為，有所不為”戰略。西南航空公司“有所為，有所不為”主線目標在于為特定消費群體服務，讓這些消費群體滿意。22第22頁案例4：可口可樂公司在二戰時

戰略二戰前，可口可樂主要集中于國內市場銷售，海外市場銷售尚可只有德國。二戰開始后，德國市場限于停頓。二戰后期，伴隨美國卷入戰爭，物資供應開始緊缺，糖被宣布為戰備物資受到嚴格控制，國內生產和消費也開始萎縮。可口可樂面臨著從未有過危機。23第23頁可口可樂公司行動為理解決糖供應問題，可口可樂與記者合作，大量采訪前線士兵，問其“最懷念祖國事物”，將其中回答可口可樂集中大規模宣傳，通過輿論宣傳在群眾中形成“慰問前線士兵，最好是給其一杯冰凍可口可樂”理念。同時游說議會，竟然通過一項議案，將可口可樂列為戰備物資，除了大量供應蔗糖，還用軍艦將可口可樂運往前線。24第24頁由于運費太高，可口可樂公司開始在前線開廠。伴隨盟軍節節勝利，可口可樂裝瓶廠很快開遍歐洲大陸和世界各地。并伴隨美國戰后各地駐軍在很多國家開始普及。可口可樂轉危為安，不但實現了戰前無法實現海外擴張，并且很快成為世界第一大軟飲料品牌。25第25頁營銷戰略三出路特色：以獨特性贏得顧客1.提供特殊產品或服務。2.滿足特殊顧客群需要。3.以特殊途徑滿足顧客。取舍：權衡利弊做出選擇1.有所為有所不為。2.魚和熊掌難兼得。3.為他人留有生機。組合：多步驟配合默契1.管理群體協同效應。2.市場網絡協同效應。3.資源竟合協同效應。26第26頁營銷戰略制定過程27第27頁規劃公司使命明確公司目標業務組合計劃詳細化數量化營銷戰略制定過程28第28頁結識和界定公司使命公司使命（Mission）:反應公司目標、特性和性質，并回答如下問題。本公司是干什么？本公司應當如何？29第29頁公司宗旨或使命杜邦公司：“通過化學辦法生產更加好產品。”英特爾公司：“在新型計算機行業中成為芯片一流供應商。”新加坡住房與發展委員會：“通過一項全面公共住房方案，以可承受價格，為新加坡人提供高標準公共住房。”福特：“要想使一般人，不但是有錢人，能擁有自己汽車。”30第30頁美國著名服務公司ServiceMaster：“一切為了上帝榮譽，幫助人發展，追求優秀，在賺錢中成長”。強生公司：“為了搖籃”。諾基亞：“科技以人為本”。31第31頁公司使命三要素根據美國學者金尼斯研究，公司使命定位能夠包括下列三個主要原因是：生存目標定位經營哲學定位公司形象定位32第32頁（1）生存目標定位對公司生存目標詳細定位要回答下列兩個問題：公司業務是什么？公司將來業務是什么？33第33頁松下公司生存目標:作為工業組織一種組員，努力改善和提升人們社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣便宜和充足埃克森公司使命強調“提供能源”哥倫比亞電影公司：“提供娛樂活動”34第34頁（2）經營哲學定位麥當勞：“Q、S、C、V（質量、服務、清潔、物有所值）”精神IBM：“尊重人、服務、卓越”三標準35第35頁（3）公司形象定位IBM：電腦業“藍色巨人”百事可樂：青年一代選擇36第36頁確定公司目標

——詳細化、數量化市場擁有率著名度和信譽產品質量生產成本分銷成本研究、開發、創新能力賺錢能力規模經濟情況37第37頁制定業務組合計劃38第38頁業務組合計劃分析現有業務組合制定公司增加戰略39第39頁波士頓咨詢公司法經營業務組合分析法----（波士頓咨詢公司模式,BCGM）金牛業務（CashCaw）明星業務（Stars）問題業務（QuestionMarks）瘦狗業務（Dogs）40第40頁波士頓咨詢公司法1.高增加、低競爭

“問題業務”2.高增加、高競爭“明星業務”3.低增加、高競爭“金牛業務”4.低增加、低競爭“瘦狗業務”波士頓矩陣市場增加率高低相對競爭地位高低放棄清算轉變（相對市場擁有率）41第41頁10x4x2x1x0.5x0.3x0.2x0.1x相對市場占有率22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%市場成長率明星問題金牛狗類42第42頁波士頓咨詢公司法縱坐標：市場增加率橫坐標：相對市場擁有率圓圈：一種圓圈代表一種戰略業務單位圓圈大小：該戰略業務單位銷售額占總銷售額百分比圓圈位置：該戰略業務單位市場情況。43第43頁多種類型業務決策辦法高增加、低競爭：“問題業務”一般處于最差鈔票流量狀態。高增加需要大量投資支持生產，擁有率低則表白能夠生成資金有限。需要分析向明星業務轉移賺錢及其投資問題。高增加、高競爭：“明星業務”一般處于迅速增加市場，并具有很大市場份額。是企業主要資源花費和獲利階段，應當優先確保資源供應。低增加、高競爭：“金牛業務”一般處于成熟低速增加階段，不需太多投資，高擁有率還能提供大量資金，可支持其他業務發展。低增加、低競爭：“瘦狗業務”處于飽和市場狀態，競爭力低，擁有率下降造成利潤下降，應當縮小規模或退出經營。44第44頁波士頓咨詢公司法優缺陷“波士頓矩陣”主要奉獻（1）指出每個經營業務在競爭中地位，使公司理解其作用或任務，從而有選擇地和集中地利用公司有限資金。（資源主要來自哪里？主要用于哪里？應當做什么和不做什么？）（2）將公司不一樣業務集中到一種矩陣中，簡單明了，便于決策。“波士頓矩陣”局限（1）公司一般較難確定其增加率和擁有率，有時數據和事實不符。（2）四象限劃分過于簡單，相稱一部分市場原因難以歸入。（3）不一樣行業占有與成本之間關系會有不一樣。有些行業擁有率雖低，但仍可通過創新、產品差異和市場再細分取得利潤。（4）公司對其業務進行戰略評價，還應考慮技術等原因。45第45頁制定公司增加戰略密集型成長：在公司現有業務領域尋找將來發展機會一體化成長機會：建立和收買與公司業務有關業務多樣化成長機會：增加與公司目前業務無關富有吸引力業務46第46頁密集型成長一體化成長多樣化成長市場滲入市場開發產品開發后向一體化前向一體化水平一體化同心多樣化水平多樣化跨行業多樣化47第47頁1.市場滲入戰略2.產品開發戰略3.市場開發戰略4.多樣化戰略現有產品新產品現有市場新市場密集性市場戰略48第48頁一體化增加戰略后向一體化戰略（生產商后控供應商，產供結合），例：杜邦公司購買油田前向一體化戰略（生產商前控分銷商，產銷結合）例：旭日集團購買澳洲品牌真維斯，發展零售水平一體化戰略（兼并或控制同類型公司）例：海爾集團“休克魚”戰略

49第49頁多角化增加戰略

同心多角化（發展與現有產品有關新產品，吸引新顧客）橫向多角化（發展與現有產品無關新產品，穩定現有顧客）綜合多角化（發展與現有產品、市場無關新產品，吸引新顧客）50第50頁討論公司應當進行

“多元化經營”還是

“專業化經營”？51第51頁案例：“巨人集團”興衰巨人集團創業者史玉柱，一種剛畢業碩士碩士，1989年（27歲）從4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團發展到在全國擁有228個子公司，涉足電腦、生物工程、房地產等許多行業，從業人員達成2023多人。在技術創新、產品開發、市場開拓、營銷策略等方面發明了許多令人瞠目標輝煌業績。52第52頁“巨人集團”多元化策略電腦桌面排版系統、巨人財務軟件、巨人漢字手寫電腦、巨人漢字筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人漢字電子收款機、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、藥品腦黃金、巨不肥等十幾個產品房地產70層巨人大廈53第53頁討論請您分析“巨人集團”成敗原因？54第54頁巨人創業成功奧秘史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運作、便宜購并、實現低成本擴張。他靠是扎扎實實技術創新、管理創新、出奇制勝經營戰略以及自己智慧和巨人集團職員共同努力。這也是巨人失敗后，全國關注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創輝煌原因。55第55頁巨人失敗原因直接原因：巨人大廈沒有按期交房，國內買樓債主上門逼債。資金周轉不靈情況被新聞界廣泛報道，債主盈門，應收帳款沒法回收。再加上管理混亂，造成陷入危機。外因：1、巨人大廈地基處于珠海三條斷裂帶之上，地基必須打入巖層30米。2、巨人大廈建造過程中，珠海發大水，地基兩次被淹。56第56頁3、巨人大廈建造后期，資金周轉不靈時，史玉柱求援銀行，恰逢國家實行宏觀緊縮政策，銀根收緊。4、新聞界過度渲染。內因：1、史玉柱管理不善，內部帳目混亂。2、史玉柱個人決策，沒有借助團體力量。3、巨人大廈從38層—64層—70層，超出能力范圍。4、多元化經營，攤子鋪得太大。5、平時沒有在銀行建立信用，關鍵時借不到款。57第57頁其實，多元化作為經營戰略和方式而言，本身并無優劣之分，成敗關鍵上公司所處外部環境及所具有內部條件是否符合多元化經營要求。多元化經營主線依靠是公司關鍵競爭能力。多元化戰略幾點想法58第58頁公司只有在下列兩個條件同步滿足時才能考慮多元化