2023/8/14企業國際化經營戰略模式2023/7/30企業國際化經營戰略模式1學習目標：通過本講的學習，你能夠：

1、了解企業國際化經營的動機與類型2、了解企業國際化市場進入戰略3、了解企業國際化市場進入的模式4、了解企業國際化經營的風險

教學要求：

課堂教學＋案例討論4節課2學習目標：2一、國際化經營的動機與類型企業國際化經營的動機企業國際化理論企業國際化的戰略模式企業國際化戰略的類型

3一、國際化經營的動機與類型企業國際化經營的動機3（一）企業國際化經營的動機2月18日，中國管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進入全球管理軟件廠商第一梯隊，成為世界級軟件企業。也是在同一天，中國的硬件老大聯想公司在中國香港公布其2003財年第三財季不太如人意的業績時再次重申國際化和多元化戰略。一時間，中國IT企業國際化的呼聲高漲起來。與此同時，中興通訊拿到了價值500萬美元的伊拉克戰后重建合約。而中國國際化的“老字輩”——家電企業的胃口早就不滿足于中國市場。4（一）企業國際化經營的動機2月18日，中國管理軟件的老大用友這一局面正是眼下中國經濟的真實寫照：加入WTO如預想中那樣加速了中國市場國際化的步伐，全球資本、人才、技術等資源在此集結準備開發這一巨大的市場。與此同時，伴隨著改革開放成長起來的中國企業更近距離的感受到競爭對手的存在和強大，也更深刻的意識到自己所處的相對弱小的位置。中國企業對國際性競爭沖擊的感知，自2001年中國加入WTO以后變得前所未有的明晰和實在。把當今的中國放到經濟全球化的背景中去考慮，就會認識到今天我們要理解“國際化”，應該是用怎樣的一種心態和視角。5這一局面正是眼下中國經濟的真實寫照：加入WTO如預想中那樣加要不要搞國際化，在過去代表著一種企業發展路徑的選擇，而在今天，已不再是選擇題而是問答題。全球500強中的400強云集于此，中國市場本身就是一個最大的正在國際化的市場，競爭環境早就不再是全運會、亞運會而是奧運會。企業根本上是一種有機的整合資源以供產出的經濟組織，在國際企業穿梭行走利用全球資源之時，我們的企業還要固守內外之藩籬，無疑是坐井觀天。從這個意義上講，是一種世界意識，未來中國的主流國際化企業和經濟支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級的“國際型企業”組成。6要不要搞國際化，在過去代表著一種企業發展路徑的選擇，而在今天當自身所在的市場變成全球最大的國際化市場，中國企業不得不思考，資源全球流動的開放性市場結構中，我們怎樣立足？與這些環伺的強敵相比，缺錢、缺人才、缺技術、缺管理、缺規模的中國企業拿什么跟人競爭？今天行走在“國際化”道路上的中國企業，即使和索尼、三星而不是IBM、微軟相比，也只能算是弱小的后來者。商場如戰場，在與自己的偶像同臺競技時，我們該選擇怎樣的競爭路徑和武器？7當自身所在的市場變成全球最大的國際化市場，中國企業不得不思考是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說，“我們不出去，他們就會進來”；而柳傳志說，“讓戴爾知道誰是聯想、誰是楊元慶”。盡管也許只是一種雄心壯志，但王文京對未來十幾年中國一定會涌現幾個“世界級”的軟件企業的預言，更代表了今天的大多數中國企業領導人對“如何把企業進一步做大、做強”的主動思考。8是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說，“我們不出去，他們就不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國企業摸索多年的國際化進程進入了實質性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時代不同，在經濟全球化的今天，需要換一種心態和視角去理解中國企業的國際化進程——不僅是出口幾噸商品，不僅是收購幾個國際企業，也不僅僅是有選擇的進駐海外市場，國際化開始從口號、理想演化成戰略，進而成為一些企業自身有機組成的一部分。未來中國的主流企業和經濟支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級的“國際型企業”組成。9不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國企業摸索多年的國際化進程進企業國際化的動機一、擴大銷售二、獲取資源三、經營多元化10企業國際化的動機一、擴大銷售10國際化是企業擴張需要

青島海爾集團從1998年開始重點實施國際化發展戰略，目前海爾在全球共有8個海外貿易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區建立了12個生產工廠，還有10個工廠在建。青島海信集團現已初步具備了全球性大企業的雛形，在南非、巴西、印尼、美國、日本等國有7個控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美元，合資建設電視機生產廠。11國際化是企業擴張需要青島海爾集團從1998年開始重點實施國深圳康佳集團在印度投資900萬美元組建合資企業，生產彩電、冰箱、視聽和通訊產品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團已在越南投資1000萬美元建立彩電生產工廠，有50萬臺年生產能力，已占越南10％的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當地7％的市場份額。廣東科龍集團目前正在馬來西亞和印度建立生產企業。12深圳康佳集團在印度投資900萬美元組建合資企業，生產彩電、冰青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產已在法國、加拿大、美國、澳大利亞建立了分公司。深圳華為技術有限公司承建了香港和記電信網、肯尼亞的國家智能網、泰國的移動智能網。在全球40多個國家建立了市場分支機構，并在巴西和俄羅斯投資8000萬美元，合資建立兩個生產工廠。深圳中興通訊股份有限公司投資100萬美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產工廠，還在剛果經營移動通信、國內長話、國際匯接等通信業務。13青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產已在法國、加拿大、美國、澳我國企業國際化經營現狀與特點

中國企業國際化經營起步較晚。從總體上看，大多數企業尚處于國際化經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業國際化經營呈現出以下特點：

14我國企業國際化經營現狀與特點中國企業國際化經營起步較晚。從

行業與區域分布

中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）地區投資額（億美元）比例（%）我國港澳地區35．959北美洲8．914大洋洲4．57亞洲3．76歐洲3．25非洲3．15拉丁美洲2．5415行業與區域分布中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）15目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，從行業分布看，中國在海外投資的行業依次為貿易、資源開發、生產加工、交通運輸等。從地區分布來看，呈現兩個特點。一是大量涉外企業集中在港澳、東南亞、獨聯體等相鄰國家和地區。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優勢尚不突出，投資與發展中國家尤其是鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。二是歐美發達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發達國家成為發展中國家東道國地位重要性日益增強。

16目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，從行業分跨國投資的主體結構

目前中國企業跨國經營的主體有四類：（1）外貿專業公司和大型貿易集團。如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業海外經營的主力。17跨國投資的主體結構目前中國企業跨國經營的主體有四類：17（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業。此類大型生產性企業從事跨國經營的優勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業的跨國經營戰略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優勢，因而這類生產性企業集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。18（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。（4）中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多，投資規模小，經營品種單一，但在中國企業的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發展迅速。19（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發展型跨國公司。因此我國企業在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區域選擇方面，往往優先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。20我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國（二）企業國際化理論一個企業如何經歷國際化過程而成為一個跨國公司呢？這是西方理論界近30年來研究的熱點問題之一。從理論上來探討企業國際化發展過程的一般規律，盡管形成了許多派別、學說，實際上總是圍繞兩個最基本的問題展開的，一是如何描述企業國際化過程的連續性或階段性，二是企業國際化的成長和發展的動因是什么。國際上代表性的理論體系主要有：21（二）企業國際化理論一個企業如何經歷國際化過程而成為一個跨國1、企業國際化發展階段理論

一個國家總體的經濟發展水平不僅決定著出口該國商品的種類，也影響著投資類型和方向。一國經濟發展水平的劃分體系有六階段法和四階段法。221、企業國際化發展階段理論一個國家總體的經濟發展水平不僅決羅斯托的“6階段劃分法”（1）傳統社會階段社會以農業生產為主,自給自足的自然經濟,幾乎很少有進出口貿易。（2）起飛前夕階段社會開始出現工業，主要是以吃穿等基本消費品工業為主，紡織業是古典的主導產業。23羅斯托的“6階段劃分法”（1）傳統社會階段23（3）起飛階段這是一個非常重要的階段，這時經濟開始迅速發展，一般以幾個主導產業如鋼鐵、電力帶動發展。（4）趨向成熟階段這時的產業主要以耐用消費品工業為主導產業，如汽車、家電等。24（3）起飛階段24（5）高度消費階段人們的生活水平普遍提高、消費能力迅速擴大，耐用消費品基本普及，第三產業開始迅速發展。（6）追求生活質量階段經濟高度發達，人們開始追求享受型的生活，第三產業如服務、咨詢業成為主導產業。25（5）高度消費階段25菲利普·科特勒“4類型劃分法”（1）維持生存型：這些國家大部分人從事農業，自給自足。很小進行商品進出口。（2）原料出口型：這些國家擁有一種或幾種豐富的自然資源，國家收入來源這些資源的出口，主要消費品依賴于進口。26菲利普·科特勒“4類型劃分法”（1）維持生存型：這些國家大部（3）工業化型：這些國家制造業在國民生產總值中占的比重達10%——20%。（4）工業經濟型：這些國家經濟非常發達，是制成品和資本品的主要出口國，這些國家消費多樣化、個性化，商品進出口量也很大。27（3）工業化型：這些國家制造業在國民生產總值中占的比重達102、企業國際化網絡理論瑞典學者應用網絡理論，提出了企業國際化網絡模型。網絡理論認為企業群體在特定產業內從事生產、銷售、服務等活動構成了彼此相互依存性，這種依存關系決定了“單個廠商的生存依賴于其他企業所控制的資源，企業是通過其在網絡中的地位來得到這些外部資源”。企業國際化是企業在國際市場中逐步建立、發展和完善網絡關系的過程，企業國際化的程度決定了其在國際市場網絡中的地位。

282、企業國際化網絡理論瑞典學者應用網絡理論，提出了企業國際化3、企業國際化四要素理論丹麥學者托賓·佩德森和本特·比特森于1998年提出的企業國際化四要素理論認為，企業組織成長是一個逐步發展的過程，決定企業國際化成長過程主要是由四個因素影響的：（1）市場知識：企業組織成長是其對國際市場知識積累、同步發展的過程；（2）資源：企業組織成長是隨同其掌握資源的擴大，國際化能力增強的過程；293、企業國際化四要素理論丹麥學者托賓·佩德森和本特·比特森于（3）市場占有率：企業組織成長是隨著其市場占有率的提高而不斷擴張的過程；（4）產業內競爭：隨著企業所處產業內的競爭程度加劇，企業加強對海外市場的爭奪，國際化進程加快。企業國際化四要素理論的核心觀點是企業國際化速度和程度取決于企業內部資源以及企業外部的市場兩個方面綜合作用的結果。30（3）市場占有率：企業組織成長是隨著其市場占有率的提高而不斷（三）企業國際化的戰略模式1、國際市場組合戰略模式2、贏利——合法性模式3、價值鏈模式4、橫向、縱向和混合發展模式31（三）企業國際化的戰略模式1、國際市場組合戰略模式311、國際市場組合戰略模式競爭優勢高中低高中低國家吸引力產品競爭優勢投資/成長選擇戰略控制/多元戰略豐收/多元組合/許可證321、國際市場組合戰略模式競爭優勢高中低高中低國家產品競爭優勢哈雷爾（Harrell）提出了國際市場組合戰略模型。縱坐標為國家吸引力，表示一國的市場規模、市場發展速度、政府管制的類型及程度以及經濟、政治等多種因素綜合而成的吸引力；橫坐標為產品競爭優勢，指的是產品的市場份額、適應性、邊際貢獻及市場支持等優勢。通過組合，得到四種戰略：投資—成長戰略、控制—多元合資戰略、選擇戰略、豐收—多元組合—許可證戰略。33哈雷爾（Harrell）提出了國際市場組合戰略模型。縱坐標為2、贏利——合法性模式與上述思路不同，本模式主要考慮贏利性和合法性兩個指標。橫坐標贏利性是指國際經營活動能為公司帶來的收益增加、成本減少或穩定性增加；而縱坐標合法性則是指國際性經營活動與東道國的法規、政策、文化、習慣等環境要素的適應程度。地區中心主義多中心主義本國中心主義全球中心主義首要次要首要次要合法性贏利性342、贏利——合法性模式地區中心主義多中心主義本國中心主義全球四種戰略：（1）本國中心主義：以本國為核心，集中控制本國管理人員與技術等，完全當地化；（2）多中心主義：它努力使分公司或子公司適應當地的經營環境，管理分散。（3）地區中心主義：它按一定的區域劃分和配置資源，管理既集中有分散。（4）全球中心主義：它在全球范圍內配置資源，管理又集中又分散，但形成網絡。35四種戰略：35案例：沃爾瑪的全球化和本地化沃爾瑪自1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數量僅占全部商店的1%，到2000年已經增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經營。即使是全球經濟不景氣的2001和2002年，海外經營對公司銷售的貢獻也達到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源。36案例：沃爾瑪的全球化和本地化沃爾瑪自1991年開始從美國向海第一，沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關系，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道。第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內信息庫以及商店管理、經營技巧和后勤保障等方面的豐富經驗，為海外分店提供指導和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經濟體，為零售業提供了巨大的發展前景。37第一，沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用到了1996年，沃爾瑪已經做好準備挺進亞洲市場，并把發展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發展空間。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。

38到了1996年，沃爾瑪已經做好準備挺進亞洲市場，并把發展方向首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協議。作為條件，這兩家日本零售企業在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C.P.Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設了三家ValueClub會員制折扣商店。

39首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩而后，沃爾瑪在深圳連續開店5家，卻連續5年沒有向其他中國城市擴張，而是進行了長達5年的本地化建設。由于中國的政策環境和市場環境都不適宜大規模購并或擴張。沃爾瑪的隱忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團隊和本土化的運營經驗。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。

40而后，沃爾瑪在深圳連續開店5家，卻連續5年沒有向其他中國城市2002年，其采購規模已達到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業更可怕。因為他的龐大采購實力，足以支持他在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對手吃掉。

412002年，其采購規模已達到130億美元。其采購贏利就足以在對案例的評述沃爾瑪在中國的本土化戰略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店，截至2002年已在中國開設了26家分店。目前沃爾瑪中國公司經營的商品95％來自本地，其在中國的采購以每年20％的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應商之一。

42對案例的評述沃爾瑪在中國的本土化戰略做得比較好。1996年，在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個采購據點。沃爾瑪已在東北和珠三角布點，并開始設點華東地區。走出珠三角，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后的重點。本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略：43在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北★管理團隊本土化1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統的培訓。盡管到目前為止，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創建由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣比較了解。在運作時，還懂得節約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的1%，并正在向本地化發展。44★管理團隊本土化1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾★采購本土化“采購中國”是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經營的商品有95%以上是由中國生產的。2002年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產品總額，超過了任何一家外貿出口企業的業績。如果按照每個工業職工年均產品銷售收入12萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國100多萬人的就業問題。45★采購本土化“采購中國”是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化經營方式本土化沃爾瑪在中國的本土化戰略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜，國外沃爾瑪店沒有專柜。

46經營方式本土化沃爾瑪在中國的本土化戰略已取得階段性成效。這幾沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。另外，部分國際品牌商品的價格優勢也非常明顯。沃爾瑪為適應中國市場的調整一直在進行，范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式。比如設專柜，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變等等。沃爾瑪實行多業態共同并舉，形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局。

47沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規模較小的衛星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發展趨勢，適應中國人的購物習慣。

48沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式需要進行調整的另外一個方面是產品進貨。在進貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應商在世界其他地區進貨，二是從國際供應商設在中國的廠家進貨，三是從中國當地的廠家進貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國市場上進貨這一比例。這樣，一方面滿足了當地顧客購買美國生產的高檔消費品的愿望，另一方面又緩解了當地政府鼓勵購買本國產品而給商店帶來的壓力。49需要進行調整的另外一個方面是產品進貨。在進貨方面，沃爾瑪有三但這些環境適應的調整政策并沒有改變沃爾瑪的商業風格。2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應商的喝彩。也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪的零售工業化開始展露鋒芒。可以看出，沃爾瑪的國際化和本土化是并行不悖的。

沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經營的跨國企業。這是沃爾瑪的過人之處。（案例評述完）

50但這些環境適應的調整政策并沒有改變沃爾瑪的商業風格。20023、價值鏈模式（1）價值鏈和國際分工。（2）企業要控制價值鏈上的關鍵環節，并保持在該環節的競爭優勢。（3）一個國際企業必須決定那些可以安排在國內，那些應安排在國外；那些該集中，那些該分散，在全球范圍內如何布點。513、價值鏈模式514、橫向、縱向和混合發展模式橫向發展是指國際企業將其在母國生產和經營的同類產品轉移到別國生產。采用橫向發展的國際企業一般擁有著名品牌或單一產品和技術，追求產品在全世界的市場占有率。縱向發展是指母公司和子公司產品和業務不同，但是都處于同一生產鏈上。524、橫向、縱向和混合發展模式52（四）企業國際化戰略的類型

一、多國戰略二、全球戰略三、跨國戰略53（四）企業國際化戰略的類型一、多國戰略53多國戰略這種戰略根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。企業采用這種戰略主要是為了實現成本領先戰略。但這種戰略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。在當地市場強烈要求根據當地需要提供產品和服務并降低成本時，企業應采取多國戰略。但是，由于這種戰略生產設施重復建設并且成本較高，在成本壓力大的行業中不太適用，同時，對于多國本土化，即使得在每一個國家的子公司過于獨立，企業最終會失去對子公司的控制。54多國戰略這種戰略根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場全球戰略全球戰略是向全世界的市場推廣標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。企業采取這種戰略主要是為了實行成本領先戰略。在成本壓力大而當地特殊要求小的情況下，企業采取全球戰略是合理的。但是，在要求提供當地特色的產品的市場上，這種戰略是不合適的。55全球戰略全球戰略是向全世界的市場推廣標準化的產品和服務，并在跨國戰略跨國戰略是在全球激烈競爭情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業內的核心競爭力。具體而言，跨國戰略的做法是，當企業在一個國家的經營中開發出了特定的產品和能力，能夠滿足當地需要，同時又能推廣到別的國家，這時企業即以該國子公司作為該產品全球經營的供應者。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產品與技術、子公司也可以向母公司提供產品和技術。企業采取這種戰略，能夠運用經驗曲線的效應，形成區位效益，能兼顧當地市場響應和全球一體化的需要，同時實現成本領先戰略和產品差別化戰略。56跨國戰略跨國戰略是在全球激烈競爭情況下，形成以經驗為基礎的成二、國際市場進入戰略選擇根據企業的發展目標、資源條件和對國際市場的了解程度，企業可以選擇不同層次和介入水平的國際市場進入戰略，其中包括出口、特許經營、契約式生產經營、戰略聯盟、并購和建立新公司等。57二、國際市場進入戰略選擇根據企業的發展目標、資源條件和對國際出口直接出口和間接出口是企業進入國際市場的兩種適用的模式。在直接出口模式下，企業參與在國外市場銷售產品等必要活動，可以決定是否打開其在國外市場的銷售網以及控制市場營銷組合決策；而在間接出口模式下，企業并不直接參與國外市場上的營銷活動，間接出口主要通過中間商來進行，因而企業在各方面并沒有更多的選擇。58出口直接出口和間接出口是企業進入國際市場的兩種適用的模式。在案例評述——華為的直接出口華為總裁任正非曾經用“屢戰屢敗、屢敗屢戰、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機為核心的商業網產品，從中獲得了一些和國際企業合作的經驗，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。此后華為的眼光盯在了發展中國家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000年，華為大舉進入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統供應商。59案例評述——華為的直接出口華為總裁任正非曾經用“屢戰屢敗、屢從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對發達國家市場有所動作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙……經過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運營商的認可和市場的回報。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場，這個數字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內市場到以國際市場為業務增長重點的轉變。同年，銷售額數倍于自己的思科的知識產權訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國際化的直接反應。60從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對發案例評述：“轉口貿易”模式下的結果1978年以后，尤其是1990年以后，中國經濟雖然在基本戰略上也是沿循了工業化和貿易促進的戰略，但與日本和韓國相比，我們卻在事實上發展了“轉口貿易”為主的增長模式。在這個模式下，中國過度吸納了以“加工貿易”為主的“外商直接投資”（FDI）在中國辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。很快，外商直接投資的大量進入使中國逐步變成了世界的“制造工廠”（Workshop），也成為以加工貿易為主的出口基地。61案例評述：“轉口貿易”模式下的結果1978年以后，尤其是19現在累計流入中國的外商直接投資總額（即我們所統計的實際利用額）已經超過4000億美元，有大約50萬家外資企業在中國制造產品，其中大多數企業在中國加工或者組裝產品是以出口為主。這樣一個以外商直接投資為主的“轉口貿易”模式的結果是什么呢？我認為其結果至少可以表現在以下三個方面：第一，以大量吸收和使用廉價勞動力為技術特征的工業化過程發生了，工業化推動了中國經濟的高速增長。盡管中國是一個潛在的巨大消費市場，但對外資來說，中國豐富和廉價的勞動力資源更為主要。62現在累計流入中國的外商直接投資總額（即我們所統計的實際利用額一個很有趣的例子是，飛利浦公司在20世紀80年代初期選擇向中國市場進軍的商業戰略的時候，荷蘭的這個著名跨國公司制定的是一個讓任何人都確信不疑的戰略：向超過10億人的中國推銷產品。但今天的結果卻是，中國沒有成為飛利浦公司的市場，而是成了飛利浦公司制造產品，然后將產品銷到世界其他地區的海外的工廠。當前，由于世界著名跨國公司和其它制造業企業的進入，中國已經成為美國、日本和德國之后世界第四大工業品制造中心。63一個很有趣的例子是，飛利浦公司在20世紀80年代初期選擇向中第二，加工貿易（而不是一般貿易和服務貿易）獲得了超常規的增長，貿易在經濟總量中的份額，即所謂的貿易依存度迅速提高。2003年，中國的貿易總額超過了8000億美元，與中國的GDP相比（即貿易依存度）已經超過了60%。這在當年的日本和韓國的相似發展階段上都沒有出現過。貿易依存度的飆升真實反映了按照美元計算的中國出口產品的價格相對走低的趨勢，這意味著中國的貿易條件在不斷的惡化中。貿易條件的惡化自然是導致按美元計算的GDP增長慢于貿易增長的主要原因。64第二，加工貿易（而不是一般貿易和服務貿易）獲得了超常規的增長超常規的貿易增長盡管有利于中國經濟的增長，但在中國現有的匯率機制和資本控制的條件下卻會逐步導致中國經濟的外部不平衡，制造大量與美國、歐洲和東亞的貿易摩擦與糾紛，從而使中國在未來可以獲得的增長環境不是改善而是惡化。必須指出，今天與10年前有很大不同的是，談論中國經濟的增長前景，我們在今天必須要有國際視角了。眼下，國際社會對人民幣匯率的高度關注就是一個典型的外部不平衡的表現。

65超常規的貿易增長盡管有利于中國經濟的增長，但在中國現有的匯率第三，盡管中國的出口貿易和經濟增長表現出色，但由于外資企業以加工或轉口貿易方式主導了中國的出口貿易，中國自己的企業并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機會。在中國制造的出口產品絕大多數還是國際知名的品牌，除了一些傳統的紡織和機電產品之外，在國際市場上難見中國自己的企業和自己的品牌。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個例外。66第三，盡管中國的出口貿易和經濟增長表現出色，但由于外資企業以最近，關于印度經濟的表現正在引起國際的關注。人們在猜測，印度會不會成為下一個經濟增長的“奇跡”。雖然印度的經濟總量還不到中國的一半，但是這些年來印度的經濟保持著6%~7%的增長率。而令經濟學家看好印度經濟前景的一個重要因素就是它的企業的國際化程度。印度今天實際上擁有大量在國際上具有競爭力的大企業。67最近，關于印度經濟的表現正在引起國際的關注。人們在猜測，印度根據哈佛大學商學院黃亞聲教授提供的資料，中國最大的私人企業集團是四川的四兄弟創辦的希望集團，1999年，希望集團的年銷售額約為6億美元；而印度最大的私人企業，塔塔集團(TataGroup)，在1995年的年銷售額就達到了72億美元，僅茶葉這一項，每年的銷售額就有1.6億美元。在制藥行業，印度最大的制藥企業之一，蘭巴可西公司(Ranbaxy)，在1995年的年銷售額為22.7億美元。相比之下，盡管中國的藥品市場三倍于印度，但是作為中國最大的制藥企業，三九集團的年銷售額僅有6.7億美元。（評述結束）68根據哈佛大學商學院黃亞聲教授提供的資料，中國最大的私人企業集特許經營所謂特許經營是由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權。轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。由于在多數情況下特許經營者不僅負責產品的生產，而且負責與市場銷售有關的任務，因而企業在決定國外市場介入程度上并沒有太多的靈活性。69特許經營所謂特許經營是由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲契約式生產經營契約式生產是企業允許地方制造商按要求組織生產，但市場方面的任務仍由企業負責。它的優點是可以以較低的投資風險進入國外市場。目前，契約式生產正在成為進入國際市場的一種重要模式。契約式經營企業向提供資金的東道國合作伙伴派出管理專家和提供專有技術。這些管理專家起著合作公司顧問的作用，可以參與企業的日常管理，因而可以要求獲得某些信息或專門報告，這對了解市場情況和隨后的商業介入非常有用。70契約式生產經營契約式生產是企業允許地方制造商按要求組織生產，案例評述：東軟在“打工”中積蓄力量

2003年，東軟的海外業務可能突破2400萬美元，占公司總營業額的7%。其中軟件外包占95%，數字醫療產品占5%。東軟對日軟件外包業務從1989年開始，至今已有14年。武器：軟件外包業務；與日本軟件企業緊密合作；保持20%的價格優勢風險：過于依賴日本的外包業務71案例評述：東軟在“打工”中積蓄力量2003年，東軟的海外業東軟集團總裁劉積仁說，1989年，東軟要考慮的問題是怎么活下去。從接手3000美元的項目做起，東軟同日本軟件企業ALPINE一步步建立合作，后來兩者組建了合資公司東大阿爾派，專門從事日本ALPINE的項目開發。1991年，國際業務是東軟公司的100%，之后，這一比例不斷下降，直到2002年的6%。而東軟在這一演變過程中逐漸積累了技術能力和企業綜合實力，企業規模得到急速擴張。72東軟集團總裁劉積仁說，1989年，東軟要考慮的問題是怎么活下作為國內對日最大的軟件出口企業，來自日本的外包業務仍是東軟重要的業務源，也是東軟目前最倚賴的國際化利器。“軟件外包的規模超出我們的想象。任何一個跨國公司都可能外包出上億美元的業務。”劉積仁絲毫不掩飾自己對軟件外包業務的興趣和藉此來實現自身的產業鏈價值上移的底氣，“所有的日本公司都必須考慮如何將中國市場納入他們的計劃。我只在乎價值。中國的企業不要心急。”2003年7月，東軟的數字醫療產品首次出口到美國，“我們至少有20％的價格優勢，”劉積仁說。價格優勢，依然是東軟乃至眾多國內廠商走出國門的有力武器。73作為國內對日最大的軟件出口企業，來自日本的外包業務仍是東軟重在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業能更快地進入海外市場。收購現成的企業通常意味著收購合格的員工，當地的管理人員，得到當地市場知識和同當地顧客和政府的關系。在一些市場上，如果當地的工業已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。

并購74在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業通過收購進入一個行業，如果不從根本上改變行業的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優勢，最終被人家以牙還牙。75中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇，對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優勢都很高的行業就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業，雖然現在行業利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業，因為很大的企業，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業是一個非常好的方法。

76同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇比如2003年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并DVD和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經被其它品牌所壟斷。在這些地方發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。

77比如2003年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并建立新公司對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術和設備，也可以避免改變收購進來的公司的習慣做法所可能遇到的麻煩。新的工廠意味著新的開始，這是跨國公司根據自己的形象和要求塑造當地新公司的大好機會。而且也可以避免很多和新技術的泄漏。當今世界跨國公司國際化發展的總趨勢是境外生產、境外研發、境外銷售三位一體化，特別是國際化的營銷戰略和網絡，已經成為企業的核心競爭能力的組成部分。78建立新公司對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的案例評述華為在全球40多個國家和地區建立營銷網絡，使產品在這些國家和地區的銷量和市場份額不斷增長。中興在全球建立7大營銷服務區域，50多個海外營銷機構，覆蓋70多個國家和地區。但是自創品牌、自建渠道的方式投資大，建設時間長，回收久，難撤離。另外由于不了解東道國的文化而形成的障礙也是潛在的，在一個完全不熟悉的國家創建自己的品牌必然會面臨商標、信譽、市場開發不確定性大等重重問題。

79案例評述華為在全球40多個國家和地區建立營銷網絡，使產品在這在今天，幾乎所有的大型跨國公司都已經在國外大量生產，市場機會已經很少，在這樣的形式下，中國企業要想走這樣的道路首先必須具備強大的經濟、技術、管理實力。海爾集團從1998年開始重點實施國際化發展戰略，目前海爾在全球共有8個海外貿易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區建立了12個生產工廠，還有10個工廠在建。但是由于各種不利因素，以這種方式進行海外擴張的中國企業失敗案例也有很多。所以企業應該根據自身情況尋找適合自己的道路。80在今天，幾乎所有的大型跨國公司都已經在國外大量生產，市場機會三、國際市場進入的模式選擇針對全球多個市場，國際企業市場戰略是如何組合的呢？企業一般采用以下三種模式：1、單一進入模式2、循序漸進模式3、系統選擇模式81三、國際市場進入的模式選擇81我國企業國際市場進入模式中國企業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。

82我國企業國際市場進入模式中國企業的國際化之路，目前已經有兩種海爾模式——“先難后易”

海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。

83海爾模式——“先難后易”海爾是國內最早開始國際化的企業之一2003年8月20日，海爾在東京銀座的燈箱廣告被點亮了，這里每平方米價值1500萬日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而這只是海爾將自己打造成一個國際化品牌中的一個細節。“海爾大廈”、“海爾路”伴隨著海爾的產品一起逐漸讓世界了解。“海爾”的品牌越來越值錢了。有評估顯示，海爾的品牌價值530億人民幣。而不久前，在一項名為“世界最具影響力的100個品牌”的評選當中，海爾同麥當勞、諾基亞等品牌一同上榜，排在第95位。842003年8月20日，海爾在東京銀座的燈箱廣告被點亮了，這里海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。85海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。

86日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。

87對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較TCL模式——“先易后難”與海爾模式恰恰相反，TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。

88TCL模式——“先易后難”與海爾模式恰恰相反，TCL先從與中李東生的出招總在大家的意料之外。國內并購樂華、國外并購施耐德牽手湯姆遜，一連串的組合拳下來，真有些眼花繚亂。匆忙之中，李東生未改其志：帶領TCL向著世界500強企業的目標邁進。上市之后的TCL即宣稱要在相關行業內通過國內外的資源整合，通過并購杠桿實現企業發展歷程中的階段性跳躍。TCL集團引入了日本東芝、住友、香港金山等五大戰略投資者。在資本市場實現成功上市，優化其產權結構，也為TCL資源并購提供充裕的資金支持。89李東生的出招總在大家的意料之外。國內并購樂華、國外并購施耐德國內市場池水太淺，資源相對單調。1999年的時候，TCL在越南投資建廠。2002年TCL以820萬歐元收購了德國施耐德；2003年9月，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國高威達公司。2003年11月同湯姆遜合并彩電等業務，一下將產能提升到1800萬臺。并且，這樣的并購合作還將繼續進行下去。獲取產能擴張規模之外，更重要的是，TCL有可能借此實現產業關鍵專利技術問題上的突破，也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。90國內市場池水太淺，資源相對單調。1999年的時候，TCL在越在發展中國家推廣自有品牌；在發達國家，活用當地知名品牌拓展當地市場，并積極拓展OEM、ODM業務。在這樣的一個戰略實施初步完成之后，TCL在全球市場中的一個骨架也基本搭建完成。接下來，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發揮出來。而在TCL之前很少有公司能長久維持多個品牌共生的局面，韓日企業收購歐美企業重組成功的并不多……這些因素讓很多人擔心李東生的棋是否有些冒險？而被TCL寄予厚望的數字電視等業務能否在全球范圍內給TCL帶來持續的利潤增長，也還需要市場的證明。91在發展中國家推廣自有品牌；在發達國家，活用當地知名品牌拓展當像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。

92像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。932001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。94仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可四、企業國際化經營的風險（一）企業的不穩定性分析

（二）國際環境中的風險（三）財務風險

95四、企業國際化經營的風險（一）企業的不穩定性分析95（一）企業的不穩定性分析據統計，在1982年到1987年間設在日本的日本與外國公司的合營企業有88家解體；美國與國外公司在亞洲的800多個合營合作項目中，60%維持了4年多，只有14%維持了10年多；在包括美國、日本、臺灣、新加坡和香港的合作伙伴在內的110家合營企業中，只有不到5%的企業達到了它們的預定目標，絕大多數企業產品技術更新慢、市場份額低、利潤率小，處于難以維持或破產的邊緣。

96（一）企業的不穩定性分析據統計，在1982年到1987年間設作為合營企業，國際企業的不穩定性表現在如下幾個方面，即技術方面、組織結構方面和價值方面（財務方面）。這三方面的穩定性分別受各自影響因素的影響，同時亦相互影響，構成合營企業更深層次的不穩定性。技術方面的重要調整會觸發組織結構的變化，進而改變公司的價值標準以適應變化的技術和行政環境。

97作為合營企業，國際企業的不穩定性表現在如下幾個方面，即技術方（二）國際環境中的風險國際多元化總是會伴隨著多種風險的。由于這些風險，實施國際擴張很困難，實施后的管理也很困難。主要的風險是政治風險和經濟風險。考慮到這些風險，高度多元化的公司對于造成始料未及的競爭環境的市場條件已是習以為常了。有時這些環境有利于發展公司的戰略競爭力，但有時它們對公司的努力也有消極影響。

98（二）國際環境中的風險國際多元化總是會伴隨著多種風險的。由