第9章戰略實施第9章戰略實施1行動是思想的最好注解。——約翰·洛克人物者說思想和戰略固然很重要，但實施這些思想和戰略才是真正的挑戰。——波西·巴尼維克行動是思想的最好注解。人物者說思想和戰略固然很重要，但實施這2☆理解戰略實施的涵義與性質；☆掌握戰略實施的基本模式，了解戰略實施的主要任務；☆明確戰略分解、年度目標等基本概念；☆掌握并能靈活運用資源配置及組織管理匹配的主要內容；☆了解戰略實施中的常見阻力因素及相應克服途徑的選擇。學習重點☆理解戰略實施的涵義與性質；學習重點3第一節

戰略實施概述一、戰略實施的涵義戰略實施(StrategyImplementation)，亦稱戰略執行，是指通過行動計劃、預算以及標準操作規程等方式把企業制定的戰略付諸實踐。第一節戰略實施概述一、戰略實施的涵義4戰略執行的重要性1、“三分戰略，七分執行。”不管戰略多好、思路多清，如果不付諸實施，不執行到位，一切都會成為紙上談兵。2、美國《財富》雜志在調查中發現：“多數情況下（70%），企業問題并不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。”戰略執行的重要性1、“三分戰略，七分執行。”不管戰略多好、思5戰略的執行強調執行力所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行力：對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。戰略的執行強調執行力所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定6默克頓認為：執行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍。沒有執行力，哪有競爭力。

——杰克·韋爾奇管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行。

——彼得·德魯克杰克·韋爾奇（JackWelch）1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO默克頓認為：執行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍。杰7執行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人。——柳傳志

適合做事的人做事，適合執行的人執行。——張瑞敏

執行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人。8戰略實施過程中通常應遵循以下三個基本原則:1.適度合理性原則2.統一領導、統一指揮原則3.權變原則戰略實施過程中通常應遵循以下三個基本原則:1.適度合理性原則9二、戰略實施的性質1.戰略制定與戰略實施的主要區別：序號戰略制定戰略實施1在行動之前部署力量在行動中管理和運用力量2注重效果注重效率3思維過程行動過程4需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的激勵和領導技能5只需要少數人員協調要對眾多人員進行協調二、戰略實施的性質序號戰略制定戰略實施1在行動之前部署力量在102.戰略制定與戰略實施對組織不同的要求：（1）涉及人員的范圍不同。戰略制定階段的參與人員數量較少；戰略實施是一個全員性的概念。（2）對人的要求不同。在戰略制定階段，需要的是分析能力與良好的直覺，注重的是一種概念技能。而戰略的實施則需要腳踏實地，需要一種迅速、快捷、有效行動的能力（執行力）。（3）所需的文化氛圍不同。在戰略制定過程中，創造力是至關重要的，這就需要一種有利于創新的文化氛圍。而戰略實施則更偏重于對效率的追求，強調執行力，注重“埋頭拉車”。2.戰略制定與戰略實施對組織不同的要求：11三、戰略實施的基本模式企業的戰略管理實踐中，通常采用以下五種不同的戰略實施模式，如下表7-1所示。表7-1五種不同的戰略實施模式模式類別側重點高層領導者的角色指揮型制定并組織戰略實施集權者變革型通過變革實施戰略設計者合作型發揮集體智慧，讓其他高層管理人員參與決策協調者文化型培育和改變企業文化，動員全體員工參與指導者增長型激勵下層管理者參與戰略制定，創造性地實施戰略評判者三、戰略實施的基本模式表7-1五種不同的戰略實施模式模式121．指揮型模式特點：戰略由企業高層做出決定。確定了戰略之后，再逐級向下宣布企業戰略，然后強制企業下層管理人員執行。適用條件：（1）企業高層（特別是總經理）須擁有較高的權威。（2）只能在戰略實施難度較小、實施條件較為有利的條件下運用。（3）要求企業能夠準確有效地收集信息并能及時匯總到企業高層或總經理的手中。評價：缺點是把戰略制定者與戰略實施者分開。一般說來，下層管理人員缺乏主動性和創造精神。1．指揮型模式132．變革型模式特點：企業總經理和高層管理者將工作重心放在如何通過變革實施戰略上。評價：一般而言，這種模式比指揮型模式更為有效，但仍然沒有解決指揮型模式各業務單位或個人利益與企業利益的協調問題,以及下層管理人員實施戰略的積極性和主動性問題。缺乏戰略的靈活性，在外界環境快速變化時使戰略的實施更為困難因此，受外部環境影響較大且環境不確定性較高的企業，在選擇該種模式時應慎重。2．變革型模式143．合作型模式特點：總經理與其他高層管理人員一起對企業戰略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制定出可行的戰略，然后進一步落實和貫徹戰略，從而使全體高層管理人員在戰略的制定和實施過程中都能做出各自的貢獻。總經理的工作重心：主要放在如何發揮集體智慧上，提高其主觀能動性上。3．合作型模式15優點：該模式有效克服了指揮型模式和變革型模式的缺點。提高了其主動性，正是這樣，戰略實施成功的可能性明顯提高。不足之處：由于戰略制定是具有不同觀點（不同目的）的參與者相互協商折衷的產物，因而有可能會降低戰略的經濟合理性。優點：該模式有效克服了指揮型模式和變革型模式的缺點。提高了其164．文化型模式特點：總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體員工灌輸企業的戰略思想和意圖，建立共同的價值觀和行為準則，使企業全體員工在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。企業總經理的工作重心：主要放在如何通過培育企業文化，動員全體員工都參與戰略實施活動上。優點：它打破了戰略制定者和戰略實施者的界限，全體員工都參與了戰略的制定和實施工作，因而有利于統一思想和行動，集中眾人智慧，確保戰略的順利實施。局限性：對員工的素質要求較高；4．文化型模式175．增長型模式特點：企業戰略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企業總經理和高層管理者的工作重心主要放在如何激勵下層管理人員參與戰略制定和實施的積極性與主動性上，從而有效促進企業戰略目標的實現。要求：（1）總經理認真對待下層管理人員提出的一切有利于企業發展的戰略方案，只要方案基本可行，符合企業總體戰略發展方向，就應及時予以批準，以激勵員工的首創精神；（2）總經理在員工參與戰略決策等問題上要持一種開明的態度；（3）對員工素質要求也比較高。5．增長型模式18（1）制定戰略實施計劃；（2）建立與戰略相適應的組織結構；（3）按戰略的要求配置資源，確保有限的資源投入到對戰略成功至關重要的關鍵價值鏈活動中；（4）建立對戰略起支持作用的政策；（5）根據戰略要求，對價值鏈活動進行優化，對業務流程進行再造；（6）建立有利于戰略實施的激勵機制；（7）建立與戰略要求相適應的溝通和協調機制；（8）營造、培育一種有利于戰略實施的企業文化；（9）加強對戰略實施的領導，排除變革阻力；（10）對戰略實施過程加以控制，確保預期目標的實現。四、戰略實施的主要任務（1）制定戰略實施計劃；四、戰略實施的主要任務19第二節

戰略分解一、戰略分解的涵義所謂戰略分解，就是按照一定的要求和細分標準將企業總體戰略逐層細化，并最終演繹成企業經營單位或職能部門年度目標的活動過程。戰略分解，主要是向縱向和橫向兩維度展開。第二節戰略分解一、戰略分解的涵義20經營單位A業務戰略（分目標）經營單位B業務戰略（分目標）經營單位N業務戰略（分目標）職能部門1戰略目標職能部門2戰略目標職能部門3戰略目標職能部門n戰略目標業務組Ⅰ目標業務組Ⅱ目標業務組Ⅲ目標業務組Ⅳ目標業務組M目標集團戰略（總任務）圖7-2縱向展開的戰略分解（空間分解）經營單位A業務戰略（分目標）經營單位B業務戰略（分目標）經營21分解X分戰略主要措施1234：：：公司總戰略實施檢查

評

價序號措施內容負責人進度檢查時間檢查人檢查評價12…1212…12評價時間評價意見圖7-1橫向展開的戰略分解分解X分戰略主要措施1公司總戰略實施檢查22二、戰略目標分解（1）時間分解：即把戰略的長期目標，分解為一個個短期目標，使企業的長期計劃轉化為短期安排。（2）空間分解，把公司總戰略分解、細化為各經營業務部門和職能部門相應的分戰略。二、戰略目標分解23三、年度目標年度目標對于戰略實施有著非常重要的意義：（1）它是配置資源的基礎；（2）它是評價管理者的主要尺度；（3）它是監測運作過程，使其向實現長期目標方向前進的工具；（4）它突出了公司、事業部和各職能部門的工作重點內容：年度目標包括盈利、增長目標,以及按業務、區域、用戶群體及市場份額目標等。三、年度目標24一般而言，年度目標應具備以下幾個方面的基本特征：(1)可度量性；(2)協調一致性；(3)合理性；(4)明確性；(5)有挑戰性；(6)有適當的時間要求；(7)附以相應的獎罰規定；(8)與管理者、雇員的價值觀相符。一般而言，年度目標應具備以下幾個方面的基本特征：25第三節

資源配置一、人力資源人力資源是全部企業資源中最富活力、最具創造性的資源。第三節資源配置一、人力資源26人力資源的選擇與分配主要包括以下內容：①為各個戰略項目崗位配備戰略實施必需的管理人員、技術骨干,及對戰略產生重大影響的關鍵戰略部門的關鍵性人員。②為經營戰略實施建立關鍵人員的儲備機制，不斷為戰略實施輸送有效的人力資源。③戰略實施人員的選配要注意整體力量力量的有效發揮，在人員結構上要兼顧背景、知識、經驗、價值觀念、管理方式、個性等方面的因素，注重整體效應，始終保持戰略實施隊伍的活力。

人力資源的選擇與分配主要包括以下內容：27影響供給因素現有人力資源預期職位空缺人力資源市場社會政策戰略實施中的人力資源配置現有人力資源核查人力資源需求預測人力資源供給預測純人員需求量平衡政策影響需求因素市場需求技術水平組織結構預期活動變化工作時間教育培訓勞動力穩定性晉升補充培訓開發配備職業發展勞動力過剩勞動力短缺辭退，提前退休，縮減工作時間加班，培訓，晉升，借調，工作再設計，補充執行計劃執行反饋圖7-3人力資源計劃編制模型圖影響供給因素戰略實施中的人力資源配置現有人力資源核查人力資源28二、財力資源財力資源，是指企業生產經營所需的各類資金，包括自有資本金、留存利潤和借入資金等.分配的主要方法有：①實物形態上分配：考慮各項戰略行動和項目的級別（ABC分類排序），按順序進行物質形態的分配；②價值形態上分配：對各項戰略行動和項目所需資源以價值形態進行分配。二、財力資源29資金分配程序大體經過三個階段：①第一階段，申請。由戰略項目或戰略實施基層單位提出申請報告,然后逐級上報審批，最后呈報戰略決策者。②第二階段，分配。由最高戰略決策層按照資源配置原則,決定投資分配方案。③第三階段，偏差和調整。實施單位獲得資金后，實際運用可能會與原申請的有差別，這就需要對資源進行綜合協調。資金分配程序大體經過三個階段：30三、技術資源在知識經濟時代，技術已成為企業的一項重要戰略資源。四、其他資源——信譽、信息、時間等無形資源的把握能力三、技術資源31一、企業戰略與組織結構的匹配要根據戰略的需要，實時進行組織結構調整，使之與企業戰略相匹配，從而彼此協調、互相促進。第四節組織、文化與戰略的匹配(另章講解)一、企業戰略與組織結構的匹配第四節組織、文化與戰略的匹32序號戰略類型企業特征組織結構類型1增大產量戰略簡單小型企業，單一產品，單一市場職能結構2擴大地區或品種戰略在較大的市場上提供單一或相關產品和服務分部結構3縱向整合戰略在原有市場上擴展相關產品分部結構/戰略事業部結構4多樣化戰略在各種市場提供相關或不相關產品矩陣結構/戰略事業部結構表7-3企業戰略與組織結構類型的匹配序號戰略類型企業特征組織結構類型1增大產量戰略簡單小型企業，33五、組織結構設計的隨機制宜理論1．發展階段與組織結構加農（J.T.Cannon）的五階段模型（1）創業階段。這個階段的企業是小型的、單一產品的公司，基本上由一個人來管理。

（2）職能發展階段。在這一階段，企業仍是單一產品公司，但其規模和經營區域擴大了，決策者需要職能部門幫助。（3）分權階段。（4）參謀激增階段。這個階段是增加公司一級的參謀，以幫助最高管理者加強對“小企業”的計劃和控制。這雖然增強了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員之間固有的矛盾。（5）再集權階段。這一階段是企業采取再集權的辦法來解決分權階段和參謀激增階段所出現的問題。哈韋（DonaldF.Harvey）依據加農的組織五階段發展模型，勾畫出美國公司主導性的發展道路，及所采取的戰略，以及導致的新組織結構類型。五、組織結構設計的隨機制宜理論哈韋（DonaldF.Har34世界性的職能式公司多部門公司簡單企業

簡單的職能式企業集中化的職

能

式

企

業控股公司世界性的跨國公司世界性的控股公司通過收購兼并的相關多樣化的內部增長方式國際擴張復合多樣化發展縱向一體化收購不相關的企業鞏固內部發展收購不相關業務的發展鞏固內部發展相關多樣化相關多樣化利用規模經濟注：戰略導致新結構

美國企業的主導性發展道路圖8－2擴大了的發展階段模型世界性的職能式公司多部門公司簡單企業352、企業規模與組織結構不同規模企業對結構的要求是不一樣的，具體表現在以下三個方面：（1）規范化程度。隨著企業規模的擴大，大型企業要依賴于條例、程序和文件等來實現標準化和對眾多部門和雇員的控制，因而需要高程度的規范化。中小規模的企業對規范化要求就比較低。（2）分權程度。規模大的企業由于人員和部門較多，全部決策如若都由最高管理者負責，必然負擔過重，而且容易脫離實際情況，所以需要較多的分權。而中小規模企業，特別是小型企業，不需要再分權。2、企業規模與組織結構36（3）復雜性。這是指等級層次的數量和部門或事業部的數量。規模大的企業要解決的管理問題多，需要更多的專業化部門，同時隨著職工人數的增加和事業部門的增加，為了有效地控制，需要增加新的等級層次以免管理幅度過寬。因此，規模大的企業具有較強的復雜性。相比之下的中小規模企業就不像大型企業那樣復雜。（3）復雜性。這是指等級層次的數量和部門或事業部的數量。規模373．企業環境與組織結構伯恩斯和斯托克將組織結構分成兩種類型：一類稱為機械系統；另一類稱為有機系統。機械系統：職責界限分明、工作程序精確、責權關系固定、組織等級制度嚴密。有機系統：工作程序不太正規、強調適應性、更多地實行參與制、權力不太固定。他們的研究發現，在穩定的環境中，成功的企業傾向于采用機械結構；而在不斷發展變化的非穩定型的環境中，成功的企業則傾向于采用有機結構。3．企業環境與組織結構38組織上的特點

結構類型機械系統有機系統對環境的開放性比較封閉。試圖選擇和盡量減少環境的影響，并試圖降低不穩定性比較開放。設計得能夠接受環境影響和對付不穩定性活動的正規化在結構的基礎上具有更多的正規性在結構的基礎上具有較少的正規性活動的差異化和專業化明確的、相互孤立的職能和部門通常或有時為重疊的活動協調基本上通過等級結構和很明確規定的管理程序多樣性的手段和人們之間交互作用權力結構集中的、等級的分散的，多樣化的權力來源職位知識和專門特長職責附加于具體職位或角色很多成員分擔任務、作用和職能在組織圖、職位說明以及其它文件中有明確規定與說明受到有關的情況和彼此的期望等很不嚴格的規定與說明交互作用與影響的形態上級與下級的等級關系上級與下級水平與斜向關系

表8-3機械系統與有機系統的特征組織上的特點結構類型機394．技術與組織結構伍德沃德和他的助手們分析了美國幾家公司，并按生產方法的“技術復雜性”標準將公司分類，得出的結論可概述如下：（1）管理層次的數目隨著技術復雜性的提高而增加。（2）在有機系統和機械系統中，在采用單件或連續性生產方法的企業中，有機系統占優勢；在采用大規模或大量生產方式的企業中，機械系統占優勢。（3）在技術復雜性和企業的規模之間，沒有發現顯著的關系。（4）管理人員和監督人員占總人員的比重將隨技術復雜性程度的提高而增大。這個發現具有重要的意義，它表明對于每一類型的技術都有一個最佳的結構與之相適應。4．技術與組織結構40六、選擇與戰略相適應的組織結構1．戰略發展階段和組織結構錢德勒的研究表明，美國大部分大公司經歷了戰略發展的四個階段,每個階段都有與之相適應的組織結構.（1）數量擴大戰略階段(選擇簡單的組織結構,直線制)（2）地域擴散戰略階段(選擇具有職能部門的組織結構)（3）縱向一體化戰略階段(直線職能制)（4）多種經營戰略階段(事業部和矩陣制)六、選擇與戰略相適應的組織結構412．戰略經營領域和組織結構（1）單一經營領域和組織結構宜采用直線制、直線職能制等簡單的組織類型這種結構能夠減少管理成本，提高決策速度和決策效率。（2）多種經營領域和組織結構①副產品型多種經營的組織機構宜采用集權為主的直線制、直線職能制等組織結構。2．戰略經營領域和組織結構42②橫向一體化的組織結構宜采用分權的事業部制或超事業部制組織結構。②橫向一體化的組織結構43③縱向一體化的組織結構與縱向一體化戰略相適應，可采用事業部制或超事業部制組織結構，按照產品、地區等建立事業部，在總部統一領導下，實行獨立核算、自負盈虧。③縱向一體化的組織結構44④多角化經營的組織結構實行多角化經營戰略的企業，可以采用矩陣式組織結構、多維立體結構等。④多角化經營的組織結構453．戰略職能和組織結構（1）以質量管理為戰略職能的組織結構廠長質量管理領導小組綜合計劃室TQC室財務科技術科生產科銷售科圖8－4以質量管理為戰略職能的組織結構3．戰略職能和組織結構廠長質量管理領導小組綜合計劃室TQ46（2）以技術開發為戰略職能的組織結構總經理技術開發領導小組技術開發辦公室開發中心生產中心銷售中心圖8-5以技術開發為戰略職能的組織結構（2）以技術開發為戰略職能的組織結構總經理技術開發領導小組技47（3）以生產管理為戰略職能的組織結構總指揮研究站生產辦公室總調度室勞需處供應處設備處運輸處圖8－6以生產管理為戰略職能的組織結構（3）以生產管理為戰略職能的組織結構總指揮研究站生產辦公室總48（4）以市場營銷為戰略職能的組織結構總經理市場營銷部市場研究制定企業經營目標和戰略推銷、銷售服務和廣告經營計劃的制定和與考核人事部研發部生產部財務部

圖8－7以市場營銷為戰略職能的組織結構（4）以市場營銷為戰略職能的組織結構總經理市場營銷部市場研究49二、企業文化培育企業文化確保企業戰略有效實施的重要保障。二、企業文化培育50如圖7-6所示。各種組織要素的變化

圖7-6戰略與企業文化關系的戰略管理圖與文化一致性以企業使命為基礎ⅠⅡⅢⅣ重新制定戰略加強協同作用根據文化進行管理多少高低如圖7-6所示。各種組織要素的變化圖7-6戰略51從上圖可以看出，企業在實施戰略時，戰略與企業文化一般會存在四種不同的關系.我們可針對各種類型的特點分別采用不同的策略進行管理:（1）以企業使命為基礎(第Ⅰ象限)特點：在第Ⅰ象限里，企業在實施戰略時，重要的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業目前的文化有高度的潛在一致性。企業處理文化與戰略關系的管理重點是：①在企業進行重大變革時，必須考慮與企業使命的關系。②要發揮企業現有人員的作用，讓現有人員填充由于實施新戰略而產生的職位空缺。③在必須調整企業的獎勵制度時，應注意與企業目前的獎勵措施保持一致。④必須對那些與目前企業文化不相適應的變革予以特別關注，以保證現存的價值觀念、行為規范的主導地位。從上圖可以看出，企業在實施戰略時，戰略與企業文化一般會存在四52（2）加強協同作用(第Ⅱ象限)特點：在第Ⅱ象限里，企業實施新戰略時，企業組織要素發生的變化較少，而且這些變化與現有企業文化又高度一致。①利用目前的有利條件和已有的優勢，鞏固和加強企業文化。②利用文化相對穩定的時機，根據文化的需求，解決企業經營中的問題；或者利用戰略的相對穩定，排除組織方面的障礙，轉向所需要的企業文化。（3）根據文化進行管理(第Ⅲ象限里)在第Ⅲ象限里，企業實施新戰略時，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業文化不一致。其管理要點是，要實現企業所期望的某些戰略變化，但不與現存的企業文化直接沖突。即在不影響企業總體文化一致性的前提下，根據具體需要對某種經營業務實行不同的文化管理。（2）加強協同作用(第Ⅱ象限)53（4）重新制定戰略(第Ⅳ象限)特點：企業在實施新戰略時，組織要素會發生重大變革，而且這些變革與目前的企業文化很不一致。在這種情況下，企業要考察是否有必要推行新戰略。如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前文化相一致的戰略；但如果企業外部環境發生了重大變化，企業必須推行新戰略，那么企業文化就必須變革。（4）重新制定戰略(第Ⅳ象限)54五、培養與戰略相適應的企業文化讓員工了解現有文化

向員工滲透新的戰略意圖

形成群體決策的氛圍

努力塑造學習型企業文化

五、培養與戰略相適應的企業文化讓員工了解現有文化55第五節

戰略實施中的阻力及其克服一、戰略實施中的常見阻力1、沖突（Conflict）目標之間的相互依賴,以及為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。2、認識障礙主要表現為人們的思維慣性和惰性。3、資源配置中產生的障礙第五節戰略實施中的阻力及其克服一、戰略實施中的常見阻力56二、主要克服途徑1、正確處理與解決戰略實施中的各種沖突①回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；②緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協使雙方不分勝負，少數服從多數，請求更高級權威裁決，或改變目前立場；③正視：包括對立各方交換人員以