企業組織機構設計第1頁，課件共70頁，創作于2023年2月第一節企業組織機構設計

的基本問題第2頁，課件共70頁，創作于2023年2月

一.組織機構的基本概念?組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調系統。?組織機構的基本構成要素是分工和整合。第3頁，課件共70頁，創作于2023年2月

二.企業組織機構設計的基本問題（一）部門的設置核心是對完成組織目標所必須開展的各項活動，按照一定的方式加以歸并組合。（二）管理模式的確定確定管理模式主要是解決企業組織的縱向分工問題，即集權與分權問題。第4頁，課件共70頁，創作于2023年2月（三）管理層級的設置確定每個管理層次上控制幅度的寬窄和層次的多少。（四）工作流程設計實現企業業務和管理活動的規范化和協作關系的建立。第5頁，課件共70頁，創作于2023年2月

（五）信息傳遞系統的建立企業內部信息傳遞是企業管理的重要環節，尤其是對規模較大、管理層次較多的企業。第6頁，課件共70頁，創作于2023年2月三.企業組織機構設計要考慮的因素（一）經營環境

經營環境穩定性復雜性第7頁，課件共70頁，創作于2023年2月穩定低不確定性1、機械性結構：規范、集權化2、部門很少3、無整合作用4、很少模仿5、當前經營導向中低不確定性1、機械性結構：規范、集權化2、部門很多，某些跨越邊界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些計劃不穩定中高度不確定性1、有機結構：團隊，參與性，分權化2、部門很少，邊界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、計劃性導向高度不確定性1、有機結構：團隊，參與性，分權化2、很多不同的部門，廣泛的邊界跨越3、很大的整合作用4、廣泛的模仿5、廣泛的計劃、預測簡單復雜第8頁，課件共70頁，創作于2023年2月（二）企業戰略目標一個以銷售渠道和研發技術為核心能力，將產品生產外包給合作伙伴的企業，其組織機構中設計部、銷售部、市場部、協作部是關鍵部門。（三）業務流程制造企業的基本業務流程通常是：第9頁，課件共70頁，創作于2023年2月產品設計開發產品生產產品銷售售后服務顧客需求信息第10頁，課件共70頁，創作于2023年2月該類企業基本組織機構圖如下：制造企業市場部設計部生產部質量部銷售部服務部第11頁，課件共70頁，創作于2023年2月（四）企業規模中小企業一般采用集權管理，產品單一更是如此，規模大了以后客觀上就有分權的要求，而且管理層級也會增加。（五）人員與文化企業領導者的價值取向、企業文化、管理者的素質都會對組織機構產生影響。第12頁，課件共70頁，創作于2023年2月第二節企業組織機構的基本類型第13頁，課件共70頁，創作于2023年2月一.直線職能制直線職能制組織形式，是以直線式為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門，即在直線式組織統一指揮的原則下，增加參謀機構。目前，直線職能制仍被我國大多數企業采用。第14頁，課件共70頁，創作于2023年2月二.事業部制把企業的生產經營活動，按照產品或區域等的劃分而建立生產經營事業部，實行分級管理，分級核算，自負盈虧，是一種高層集權下的分權管理機制。事業部制主要是為了解決企業規模擴大和多樣化經營對組織結構的制約而設計出的一種組織模式。第15頁，課件共70頁，創作于2023年2月事業部制主要有以下具體形式：

事業部形式產品事業部區域事業部第16頁，課件共70頁，創作于2023年2月三.模擬分權制它是介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。第17頁，課件共70頁，創作于2023年2月四.矩陣組織結構?在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織機構。它是為了改進直線制機構橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。?矩陣組織形式的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。第18頁，課件共70頁，創作于2023年2月

例如：某鋼鐵設計院建院40多年，一直從事鋼鐵行業設計專業，主要有：煉鋼、煉鐵、軋鋼、工業爐、機械設備、土建、經濟咨詢、監理、環保、電訊、儀表、供電等。隨著市場從傳統的設計逐步向總承包業務發展，公司又組建了工程施工和管理等專業。第19頁，課件共70頁，創作于2023年2月

九十年代以來，公司一直采用職能式的矩陣管理模式，實行項目經理負責制，大部分員工既屬于某個項目組，又屬于某個業務科室。在完成一個特定的項目后，回到本科室；有了新任務，又被分派到項目組中。第20頁，課件共70頁，創作于2023年2月五.傳統組織機構類型的比較

優點

缺點直線職能制1.信息線路較短，反饋較快。2.既保證了企業管理體系的集中統一，又能充分發揮各職能部門的作用。1.機構橫向聯系差，缺乏彈性。2.領導層管理、協調工作量大，辦事效率低。事業部制1.領導層可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。2.能發揮下屬單位的積極性，對外部環境反應快。3.事業部之間有比較，有競爭，有利于企業的發展。4.事業部內部的供，產，銷之間容易協調。5.有利于培養和訓練管理人才。1.公司與部門的職能機構重疊，構成管理人員浪費。2.事業部容易產生本位主意，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所代替。3.不利于內部資源、人才的整合。4.管理不利容易失控。模擬分權制1.能夠調動各生產單位積極性，可以解決企業規模過大不易管理的問題。2.領導層可以減輕日常行政工作負擔，把精力集中到戰略上來。1.容易造成公司與生產單位之間責權劃分不明確。2.各生產單位領導不易了解企業的全貌。第21頁，課件共70頁，創作于2023年2月第三節組織機構診斷與設計流程第22頁，課件共70頁，創作于2023年2月

?組織機構診斷與設計是依據企業的發展目標和經營環境等，對現行組織機構進行分析并提出改革、調整方案的過程。?現以長江電力股份有限公司為例說明對組織機構進行診斷與設計的具體步驟。第23頁，課件共70頁，創作于2023年2月

長江電力股份公司成立于2002年11月，是目前我國最大的水電上市公司。中國長江三峽總公司為其第一大股東，現有三峽，葛洲壩兩個電站，將來還將陸續收購三峽工程投產的機組和其它優質電源資產。第24頁，課件共70頁，創作于2023年2月

本次組織機構調整項目從2004年10月啟動，要解決的問題有三個：

?公司本部與下屬單位的職權劃分。?電廠與檢修廠的職能劃分。?生產單位部門的調整。第25頁，課件共70頁，創作于2023年2月

提出組織機構調整方案的步驟如下：

收集相關資料問卷調查、訪談提出初步報告報告提交領導討論對報告進行修改

形成改革、調整方案第26頁，課件共70頁，創作于2023年2月?相關資料包括公司現行組織機構圖，公司上市方面的資料，有關管理職能劃分、部門職能方面的文件，涉及公司未來發展的相關資料。?共發放調查文卷251份(15%),訪談了包括公司領導，本部部門經理，生產單位部門主任，基層員工共51人，另外還對三峽電廠，葛洲壩電廠、檢修廠、梯調中心四個單位的領導班子進行了集體訪談。第27頁，課件共70頁，創作于2023年2月第四節部門設置與整合第28頁，課件共70頁，創作于2023年2月

一.部門設置與整合的原則

(一)精簡高效?有些企業職能劃分過細,部門設置過多,職能重復,不符合精簡高效的原則?以某水力發電廠組織機構改革前為例,共有九個職能部門:生產技術部、安全監察部、計劃部、財務部、人力資源部、政治工作部、工會、監察審計部.第29頁，課件共70頁，創作于2023年2月

(二)有利于協作和和業務流程的實現以長江電力公司葛洲壩電廠機構改革前為例,成本管理部負責計劃、合同管理等職能,上述職能與生產技術部的職能聯系非常密切,后整合為一個部門,更有利于協作.第30頁，課件共70頁，創作于2023年2月(三)突出關鍵職能某物業公司的發展目標是成為寫字樓和高檔公寓范圍的物業管理集團.現有部門有行政人事部、財務部、物業部、工程部、保安部,但沒有一個專門的部門承擔公司發展的責任,后來在咨詢公司的建議下,成立了經營發展部,以強化公司的發展職能。第31頁，課件共70頁，創作于2023年2月二.部門設置與整合現以廣東某通信規劃設計院為例說明:

該公司是一家為通信運營商提供設計、咨詢服務的企業,主要承擔通信發展規劃、咨詢、可行性研究、評估、勘查、設計以及智能建筑系統集成項目總承包等責任.第32頁，課件共70頁，創作于2023年2月經營分析會院長辦公會股東會董事會監事會院長設計二所汕尾分院梅州分院辦公室財務部項目拓展部總工室廣州辦事處河源分院設計一所第33頁，課件共70頁，創作于2023年2月分析發展戰略、經營環境、業務流程明確基本職能和關鍵職能對現有部門設置進行診斷對現有部門重新設置與整合部門設置與整合流程第34頁，課件共70頁，創作于2023年2月

(一)分析發展戰略?利用現有的市場競爭能力和人才優勢,以開發與電信有關的高端業務為重點,逐步擴大咨詢與系統集成業務,力爭成為在全國具有競爭力的通信咨詢,設計企業。?近期目標是占有廣東地區及周邊地區10%的市場份額,主要經濟指標達到并超過行業平均水平,2006—2008年達到上市公司水平。第35頁，課件共70頁，創作于2023年2月

(二)確定關鍵職能經過分析,設計院的關鍵職能有三個:設計咨詢、經營、人力資源管理。第36頁，課件共70頁，創作于2023年2月

(三)對現有的部門設置進行診斷從公司現有部門設置看，設計咨詢職能得到了重視，而經營、人力資源管理職能沒有放到應有位置。

第37頁，課件共70頁，創作于2023年2月

(四)針對存在的問題對現有部門進行重新設置和整合

撤消“項目拓展部”，成立“經營管理部”；將“辦公室”改為“行政人事部”。第38頁，課件共70頁，創作于2023年2月

三、部門設置與整合案例某市政設計咨詢公司前身為市政園林局下屬的一個基層單位，承擔了市政設計和測量的一些工作，原先的規模較小，并仿照事業單位管理。2003年10月公司正式改制為股份制，成立了有限責任公司，直接面向社會，成為自負盈虧的法人實體。

第39頁，課件共70頁，創作于2023年2月?公司的經營目標：以市政工程測量和設計為主業，立足當地市場并逐步向外擴大，向客戶提供高質量的產品和服務，不斷提高經濟效益和社會效益。?為實現這一目標，公司必須重視和強化以下一些重要職能：第40頁，課件共70頁，創作于2023年2月

?業務職能公司目前業務管理方面存在的狀況是：測量和設計自然分家，測量由測量隊長主要負責，而設計由公司的上層領導直接參與管理，在公司的領導層和直接的業務承擔者之間缺乏必要的中間層級。另外一方面，業務職能沒有專門的部門來承擔。

第41頁，課件共70頁，創作于2023年2月?質量技術管理職能公司要贏得客戶，必須展示過硬的服務質量，如設計質量、測量準確性。但公司目前沒有專門的部門或崗位來對服務產品的技術、質量進行把關。第42頁，課件共70頁，創作于2023年2月

?財務、人力資源職能目前沒有專門的部門或崗位來承擔這樣重要的職能。公司必須成立相關部門來對這些進行管理，從而形成良好的管理環境。第43頁，課件共70頁，創作于2023年2月

根據上述分析，基于公司目前規模和管理水平的組織結構的設計思路是：?按設計、測量兩大業務，分別成立設計室和測量室兩個業務部門?在具體的業務部門內成立項目小組?組建綜合辦公室，強化財務管理職能和人力資源管理職能第44頁，課件共70頁，創作于2023年2月

?設立總工程師和副總工程師崗位，強化技術質量管理職能?設立副總經理崗位，協助總經理進行管理綜上所述，與公司當前狀況相適應的組織結構設置如下圖所示：

第45頁，課件共70頁，創作于2023年2月總經理副總經理總工程師副總工程師設計室測量室綜合辦公室設計一組設計二組測量一組測量二組第46頁，課件共70頁，創作于2023年2月

四、層級結構與扁平結構㈠層級結構層?層級結構的來源傳統層級結構的組織形式，源于經典管理理論中的“管理幅度”理論，一般認為，基層管理者能有效管理的下屬不超過15-20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。第47頁，課件共70頁，創作于2023年2月?層級結構優劣在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。問題：一是企業組織規模越來越龐大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業管理層次已經多得難以有效運作；二是外部環境快速變化，管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。第48頁，課件共70頁，創作于2023年2月

㈡扁平結構?扁平結構的特點當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。第49頁，課件共70頁，創作于2023年2月

?扁平結構的條件一是分權管理成為一種普遍趨勢，二是企業快速適應市場變化的需要，三是現代信息技術的發展。

第50頁，課件共70頁，創作于2023年2月㈢虛擬扁平化虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，應用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的。第51頁，課件共70頁，創作于2023年2月

㈣實行組織扁平化的問題?扁平化與集權管理的矛盾?扁平化與職位等級制的矛盾?扁平化與職位薪酬體系的矛盾第52頁，課件共70頁，創作于2023年2月第五節管理模式設計第53頁，課件共70頁，創作于2023年2月

一、管理模式的基本類型㈠職能型重在職能活動的控制，相對集權。㈡模擬分權型

第54頁，課件共70頁，創作于2023年2月㈢事業部型重在戰略方向的控制、資源分配和產權管理。㈣控股型重在財務指標控制和企業價值增值，不進行內部經營活動控制，高度分權。第55頁，課件共70頁，創作于2023年2月

二、管理模式設計案例㈠蘇州新滄浪房地產開發公司管理模式的選擇蘇州市新滄浪房地產開發有限公司是以舊城改造建設為專業特長，以營造“蘇州園林別墅”為特色的綜合開發公司。公司2002年通過改制，成為一家產權明晰的民營房地產開發企業。

第56頁，課件共70頁，創作于2023年2月

從形式上看，公司實行的是母子公司制，實際是半項目制，公司與項目部的責權劃分不夠清晰，例如，工程部既負責街坊改造項目的管理又承擔街坊改造項目；公司設有銷售部門，各項目部又設有負責銷售的崗位。公司在管理模式上有兩個選擇，采用事業部模式（項目制）或職能管理模式。第57頁，課件共70頁，創作于2023年2月

強化核心能力（技術、銷售能力、資本與資金能力）、集中優勢資源（古建資源、政策）是公司發展的關鍵；而且公司的規模不大，缺乏項目管理人才，因此選擇了職能管理模式，基本的責權劃分是：

第58頁，課件共70頁，創作于2023年2月

?總經理負責重大事項的決策；?項目部對工程質量、工期、成本負責，并負責項目的一切手續辦理工作；?技術開發中心、市場拓展中心、財務管理中心、行政管理中心承擔相應的管理或經營職能。第59頁，課件共70頁，創作于2023年2月

㈡長江電力股份公司管理模式的演變趨勢從公司成立算起的十幾年內，公司規模將不斷擴大，水利發電是公司未來發展的重點，但也將逐步涉足火力發電，以實現電源結構的多元化。到2009年，三峽26臺機組全部投產，到2012年，向家壩首批機組投產發電，到2013年，溪洛渡首批機組投產發電。隨著公司不斷的擴大和發展，將進入電源結構多元化階段，公司總部從宜昌遷至北京。第60頁，課件共70頁，創作于2023年2月

當公司發展到一定規模并經營環境成熟之后，葛州壩電站、三峽電站合并為總廠，實行一體化管理是比較適宜的。在這種情況下，公司對總廠應當采用怎樣的管理模式？我們有三種選擇：?繼續采用直線職能式管理?采用事業部式管理?采用模擬分權式管理

第61頁，課件共70頁，創作于2023年2月

從長遠看，長江電力具有規模大、產品和市場單一、市場比較確定的特點，再考慮公司與葛州壩電站、三峽電站的產權關系，采用模似分權制是比較適合。第62頁，課件共70頁，創作于2023年2月第六節部門職責的制定第63頁，課件共70頁，創作于2023年2月

一、制定部門職責的方法㈠上行分析法指采用