什么是供應鏈和供應鏈管理？供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流（workflow）、實物流（physicalflow）、資金流（fundsflow）和信息流（informationflow），均能有效地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時送到消費者手上。闡述供應鏈管理與物流管理的區別和聯系？物流是供應鏈管理的一個組成部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟的手段來組織原料、在制品、制成品以及相關信息從供應到消費的運動和存儲的計劃、執行和控制的過程。什么是物流管理？其有哪些功能？物品從供應地向接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。1)對生產過程的支持保障2)以盡可能低的物流成本，給顧客以盡可能好的物流服務3)提高效益，增加銷售和盈利4)提高企業的核心能力傳統“縱向一體化”管理模式的主要弊端有哪些？增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險簡述實施供應鏈管理將給企業帶來哪些綜合效益？1提高企業競爭力價值整合優勢2供應鏈上的油水比哪都大供應鏈是創造利潤的“新”源泉物流成本為總成本的40%物流時間為總時間的90%3供應鏈上優勢不容易復制形成核心能力的好地方什么是牛鞭效應？哪些因素造成了牛鞭效應？雖然市場對最終產品的需求是穩定的，但是供應鏈上游接收的訂單卻波動很大，且越往上越大。1.基于訂單的預測傳統預測的參照數據是其下游直接客戶的訂貨數據各節點向上游發出的訂單并不代表真實的市場需求各結點企業對需求預測數據進行人為的整理和“修改”2.批量訂貨企業往往到了再訂貨點時才會按經濟訂貨批量向其上游企業訂貨企業每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化企業中的大部分有著相同的訂貨周期3.競爭性的價格策略誘發顧客進行提前購買；搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉變為自己的顧客；按照經濟學的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。緩解牛鞭效應的策略有哪些？信息共享減少不確定性平滑產品需求減小變動性縮短提前期戰略伙伴關系消除惡性激勵采用VMI什么是曲棍球棒效應？哪些因素造成了曲棍球棒效應？在供需過程中，存在一種稱之為Hockeystick的現象，即在某一個固定的周期，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒原因：1）企業內部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種現象。2）在快速消費品行業,公司為了促使經銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(VolumeDiscounts)的價格政策，這種促銷政策是造成Hockeystick現象的根源。后者是供應鏈協調的問題。曲棍球棒效應對企業造成了哪些影響？Hockeystick現象的存在，給公司的生產和物流運作帶來很多負面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費品行業，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生產模式，為了平衡生產能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設或租用倉庫，Hockeystick現象使公司的庫存費用比需求均衡時高很多。闡述回購契約和數量柔性契約的區別。回購契約：供應商承諾零售商回購所有未銷售的商品（$B/件）。零售商會因此而定購更多的商品。數量柔性合同(QuantityFlexibilityContracts)供應商對退貨提供全額退款,只要退貨的數量不超過一定的雙方約定的量.簡要說明供應鏈網絡結構設計決策中的影響因素。物流及設施費用，客戶響應和本地情況，競爭對手，基礎設施，政治因素，宏觀因素，技術，策略。網絡設計中的關鍵問題：選擇最佳數量、地點、以及倉庫或廠房的規模確定最佳的采購策略哪些車間生產哪種產品確定最好的配送渠道哪些倉庫服務于哪些客戶建立供應商伙伴關系有哪些重要的意義？縮短供應商的供應周期、提高供應的靈活性；減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉；提高原材料、零部件的質量，降低非質量成本；強化供應商溝通，改善整體供應鏈；共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發速度；共享管理經驗、推動企業整體管理水平的提高。供應鏈合作伙伴選擇與評價的影響因素有哪些？兼容能力：兼容是兩個公司長期穩定合作的基礎。兩個價值觀理念或其它觀念不相似的企業，即使偶有愉快合作，也難以成為長期的戰略合作伙伴關系。兩個公司的兼容性可以分解為以下問題：規模上的兼容性，以往合作記錄的結果，公司間發展戰略的交叉，公司文化的相似性，公司間市場銷售和分配。優勢能力：組織管理能力，設計能力，創新能力，生產能力，營銷能力，服務能力，研究開發能力。投入強度：技術設備投入強度，資金投入強度，知識資源投入強度，人力資源投入強度，參與合作動機。信任度：合同履約，用戶信譽度，信用度，上下游伙伴滿意度。協作能力：支持環境有效性，資源動態調配和作業流程的重組能力，適應網上合作的管理協調機制。簡述供應鏈管理下生產計劃的新特點。具有縱向和橫向的信息集成過程縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成橫向體現在業務外包、資源外用計劃的制定過程突破了企業的限制生產計劃的制定過程跨越了企業邊界豐富了能力平衡在計劃中的作用外包、外協決策的依據供應鏈上游企業愿意共同承擔的生產負荷形成了合作預測、計劃與庫存控制的理念建立供應商戰略合作關系注重“采購源”(Sourcing)的管理什么是CPFR？它有哪些好處？CPFR合作性計劃、預測與補貨CPFR通過一系列合作伙伴認同的業務流程，制定共同的銷售和運作計劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性修補帶來的高成本。好處：80%的合作伙伴業務增加銷售額增加庫存降低10%客戶滿意度增加計劃的準確性提高簡述延遲制造模式實施的前提條件。延遲制造(Postponement):產品多樣化的點盡量后延.產品可以模塊化生產零部件可標準化、通用化經濟上具有可行性適當的交貨提前期，過短的提前期不利于延遲制造的實施，過長的提前期則無需實施延遲制造簡述物流的概念？物流管理的目標有哪些？物流是供應鏈管理的一個組成部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟的手段來組織原料、在制品、制成品以及相關信息從供應到消費的運動和存儲的計劃、執行和控制的過程。目標：降低成本(CostReduction)將與運輸和存儲相關的可變成本降到最低減少投資(CapitalReduction)指戰略實施的目標是使物流系統的投資最小化改進服務(ServiceImprovement)一般認為企業收入取決于所提供的物流服務水準簡述供應鏈運作中的4A有哪些。.供應鏈運作進入“4A”時代Agility：敏捷性Adaption：適應性Alignment：聯盟性Architecture：整體連接性影響供應鏈協同運作模式的主要因素有哪些？供需雙方的信任程度供需雙方的合作意識供需過程的信息共享程度供需雙方所承擔的風險和收益簡述物流外包中的阻力和風險。物流外包的阻力抵制變化害怕失去控制“外包意味著下崗”不愿意改革“看不到外包有什么好處”物流外包業務自身有其復雜性物流外包的風險缺乏合格的、專業的物流顧問工作范圍（TheScopeofWork）不明確企業內部管理流程與物流外包不協調外包以后的評估不及時什么是供應商管理庫存（VMI）？實施供應商管理庫存有哪些好處？VMI(VendorManagedInventory)VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監督和修正該目標框架以形成一種連續改進的環境。好處：相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。供應鏈管理強調企業的核心競爭力，強調企業間建立長期合作伙伴關系.用戶自身的技術和信息系統的局限。當用戶的核心業務迅猛發展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤管理跟上.降低成本和提高服務質量的需要。與企業自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業化。提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，資金限制。無論企業處于擴張期還是壓縮期，大多數企業用于投資的資金總是有限的。什么是集配中心（Supply-hub）？集配中心（Supply-hub）主要有幾種運作方式？運作方式：第三方物流服務提供商運營集配中心方式國內外最常見的模式，具有多種優勢和廣闊運營前景核心廠商自營集配中心方式在難以獲得較好的3PL提供商，或自身物流運作能力強，或特別強調對物料供應控制時可采用大型供應商集配中心運營方式情況很少影響物流組織有效因素有哪些？組織結構特征。組織結構的調整,是落實物流管理的保證.環境特征。有效的組織考慮內外兩個方面因素的影響,要保證系統與內外環境變化的協調.另外一個因素就是企業文化的影響.人力資源特征。人員是組織里的最活躍的因素,要把具有不同目標的員工團結起來,為者共同目標而協同工作.管理政策與實踐供應鏈風險防范的具體措施有哪些？1.發展多種、多地域的可選供應源為了確保產品供應穩定，供應鏈上應該發展多種和多個地域的供應渠道，不能單單依靠某一個供應商。2.運輸備份除了多個供應源，一個優越的采購策略還應該包括運輸備份計劃。3.改變顧客需求根據生產計劃原理，要使供應鏈在應急環境下滿足市場需求，除了可以對供應鏈各環節進行能力備份外.4.維持恰當的庫存水平庫存水平并不是越少越好，庫存能夠有效抵御供應鏈風險，但庫存的微小增加會引起整個供應鏈成本的較大提高。5.制定處理突發事件的應急措施和方案完善的供應鏈風險管理，必須對突發事件的發生有充分的準備。簡述供應鏈績效測量的五要素有哪些？用戶服務，成本管理，運作質量管理，生產力，資產管理。用戶服務成本管理運作質量生產率資產管理用戶滿意度物流成本交貨可靠性完成訂單的能力庫存周轉率產品柔性生產成本響應性信息系統支持資產回報率交貨速度供應鏈總成本訂單柔性先進的發運通知系統交貨柔性論述題：試論述響應型供應鏈和效率型供應鏈的區別和聯系。對于功能型產品，需要的是低成本領先的有效滿足市場需求的供應鏈，即效率型供應鏈。功能型產品的需求可以預測,所以市場調節相對容易,因為較完美的供需匹配可以實現.對于創新型產品，需要準確響應市場需求的供應鏈。即響應型供應鏈試論述供應鏈企業間合作能達到哪些目標？1）對于制造商/買主降低成本（降低合同成本）實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格提高產品質量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業規劃2）對于供應商/賣主保證有穩定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質量提高零部件生產質量降低生產成本3）對于雙方改善相互之間的交流實現共同的期望和目標共擔風險和共享利益減少外在因素的影響及其造成的風險減少管理成本提高資產利用率試論述傳統庫存控制的特點與局限性。特點單個企業的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存局限性沒有供應鏈的整體觀念,庫存管理思想落后低效率的信息傳遞系統庫存控制策略簡單化缺乏合作與協調性生產過程設