全面預算管理培訓全面預算管理培訓全面預算管理培訓培訓目標：了解全面預算管理的特點，從戰略規劃的角度對預算進行重新定位在最短的時間內掌握編制預算的基本流程和方法探討將預算與績效考核系統相連接的有效方式通過差異分析，跟蹤預算執行狀況，及時制定改善行動計劃培訓目標：了解全面預算管理的特點，從戰略規劃的角度對預算進行重新定位在最短的時間內掌握編制預算的基本流程和方法探討將預算與績效考核系統相連接的有效方式通過差異分析，跟蹤預算執行狀況，及時制定改善行動計劃培訓框架為什么預算？誰來做預算？如何編制預算?預算與績效考核預算的執行與控制什么是戰略？戰略要確定企業的發展方向和目標，以及為實現目標將要采取的一系列行動企業如何長期“活下去”/

“活得好”戰略規劃的目的根據企業的經營目標，全面評估外部環境和內部能力，確定自己的業務模式業務模式的三個要素:企業的經營目標企業的外部環境企業的內部能力業務模式的選擇“企業應以實事求是的態度規劃自己賺錢的方式，將外部環境的真實情形與其經營目標和內部能力聯系起來，并將這些相互獨立的因素融為一體。”“認識到世界的真實面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情。”

-LarryBossidy《轉型》對預算的重新定位預算是一種戰略思考的方式與過程，預算的目的是通過對企業外部環境和內部條件的分析，確定自己的業務模式預算編制過程也是一個預測/評估經營風險，優化企業資源配置和業務流程的過程預算為企業績效考核提供了一個評價標準，也是對管理人員進行獎懲的基本依據預算是一種動態管理工具,利用預算可對企業經營過程進行有效監控預算的常見誤區沒有制約力

“預算沒有用，超了找老總簽個字就行了”缺乏戰略指導重視短期效益，缺乏長遠規劃紙上談兵

“編預算是財務部的工作,不是業務部門的事”預算的常見誤區缺乏全員性

“編預算是單位負責人的事,跟普通員工沒有關系。”缺乏誰花錢誰編制預算的理念考核范圍狹窄

“預算僅僅對事業部負責人進行考核,不是對所有員工進行考核。”預算的常見誤區本位主義預算編制過程常伴隨著一些不正當的利益糾紛預算成了斗爭工具節流忘了開源只注重成本控制，資源配置缺乏戰略性上行下不效預算結果沒有得到公司上下的一致認同預算的常見誤區“秋后算帳”預算考核在第二年初才進行,沒有按月對預算執行情況進行跟蹤/考核預算編制容易論

“預算編制很容易，指標在12月份下達，一兩個星期就可以完成。”小結:預算的基本目的商業模式三要素對預算的重新定位培訓框架為什么預算？誰來做預算？如何編制預算?預算與績效考核預算的執行與控制預算編制的四個步驟戰略計劃預算績效考核系統

跨國公司戰略規劃的十步

一、經營環境分析

P-Political政治

E-Economic經濟

S-Social社會

T-Technical技術

E-Environmental環保

L-Legal法律新進入者的威脅現有企業間的競爭供應商的

討價還價替代品的威脅購買者的討價還價二、產業環境分析5-Forces三、客戶需求分析客戶需求調查客戶對質量、速度、價格、可靠性和柔性等方面期望值的變化四、競爭對手狀況分析競爭對手在這幾方面做得如何？質量速度成本可靠性柔性五、自我評估我們在這幾方面做得如何？五、自我評估我們的優勢是什么？這些優勢能否轉化為客戶認知的價值？我們有哪些弱點？客戶對這些缺陷是否在意？我們擁有/缺乏哪些資源/能力？需要補充/增強哪些資源/能力？以什么方式獲得？六、通過SWOT分析進行市場定位SO依靠內部優勢利用外部機會WO克服內部劣勢利用外部機會ST依靠內部優勢回避外部威脅WT克服內部劣勢回避外部威脅內部條件優勢劣勢機會威脅外部環境七、制定中長期目標/計劃

未來3-5年中長期目標是什么？為實現這些目標，必須采取哪些行動？哪些投入是必需的？需要多少資源/幫助？

八、資金籌集/使用計劃從財務角度分析投資計劃的可行性是否需要融資？增長是否可以通過并購來實現？九、選擇戰略合作伙伴根據企業在價值鏈上的定位，是否可以將一部分活動外包出去？

選擇什么樣的并購對象/合作伙伴？企業的整合能力如何？為什么“微笑曲線”不再微笑？十、完成年度經營計劃為了達到長期目標，我們今年的經營目標是什么？今年的主要業績指標有哪些？如何將業績指標分配到基層管理人員及關鍵員工？年度經營計劃的主要內容銷售計劃生產計劃采購計劃成本費用計劃資本性支出計劃人力資源計劃資金管理計劃

-資金的籌措、分配和使用8.應變計劃小結:預算編制的四個步驟跨國公司戰略規劃的10步SWOT分析法培訓框架為什么預算？誰來做預算？如何編制預算?預算與績效管理預算的執行與控制銷售預測的常用方法判斷預測法（自上而下）經營者根據自己的判斷或推測,下達明年度銷售收入指標要求:經營者對市場了如指掌

“雖不中,亦不遠矣!”利弊:具有最佳決策時效資訊不足，以偏概全下屬未參與預測過程，對完成目標缺乏/沒有信心銷售預測的常用方法銷售員意見綜合法（自下而上）銷售員提出自己對市場的預測,銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標要求:按產品、地區、顧客細分銷售員必須實事求是利弊:目標基于銷售員的預測，有足夠的信心完成如果銷售員并不擅長預測工作，易發生判斷上的偏頗銷售員故意低估預測以求容易完成目標你選擇哪一種方法？自上而下高層主管設定出有前瞻性和挑戰性的數值后下達銷售部自下而上銷售部根據市場預測擬訂達成目標的具體計劃/方案，提交高層主管雙方經多輪協商后達成一致

行業分析法舉例年度199619971998199920002001國民生產總值（億）650683715752790829購買電腦總投資額（復合增長率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部電腦市場銷售額（億）34.543.053.166.282.299.5PC占電腦市場比例（年增長率8.4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占電腦市場金額（億）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市場占有率（年增長率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市場份額（億）0.951.973.445.919.7714.92行業分析法評價銷售預測建立在一系列假設基礎上經濟指標與消費率預估數字的準確度,對企業在行業中競爭力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預測預測方法比較機械，無法把握其它變數或重大意外事件的影響設定年度目標時，必須重新評估此長期銷售預測的假設條件，并根據變化了的情況進行調整和修正銷售預測的四個方面按業務類別/產品線預測

-預估預算時間段的業務量/銷量

-預測每種業務/產品的費率/銷價

按市場區域預測按客戶預測按業務員預測(HYPERION舉例)按歷史數據按銷售額一定比例按促銷計劃(見《促銷預算表》/《促銷增加收入表》）按業務生命周期銷售費用的預算方法生產計劃/預算的確定預計產量安全存量+本期預測銷量-期初產品庫存

生產成本預測材料消耗（按歷史數據確定）人工（按標準工時，考慮薪資調整因素確定）其他費用（按工資性/非工資性費用確定）能源價格的變化物料清單（BOM）舉例前車輪輪框車條(36根)Level012

3線材(2英尺)車胎后車輪剎車件車架車座自行車采購計劃/預算的確定預估采購量

經濟訂購量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購費用I：儲存費用占單位成本百分比C：存貨單位成本EOQ的確定Q存貨持有成本訂貨成本成本總成本EOQ

銷售預測的三種方法/四個方面銷售費用的預算方法生產計劃的主要內容經濟采購量（EOQ）的計算方法小結：預計資產負債表的編制

所有者權益（OE）長期負債（LTL）流動負債（CL）長期資產（LTA）流動資產（CA）資產負債/權益100100將資產負債表分為五大塊長期資產（LTA）流動資產（CA）資產負債/股東權益100100全部短期資產（1）現金（2）應收帳款（3）存貨（4）其它資產負債表結構怎樣預測和管理應收帳款?1、根據每月的銷售額和回款額預計應收帳款余額2、按月審核應收款帳齡分析表，注意以下指標：過期應收帳款的比例壞帳的比例壞帳準備的提取

-按應收帳款帳面余額提取

提取壞帳準備的差異跨國公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國內上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%如何計算應收帳款周轉天數？應收帳款周轉率=

銷售收入凈額/應收帳款平均占用額應收帳款平均占用額=

（期初應收款余額+期末應收款余額)/2應收帳款周轉天數=360天/應收帳款周轉率DSO——銷售變現天數6月30日應收帳款余額350萬元6月份銷售額140萬30天5月份銷售額160萬31天4月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天倒推法如何計算存貨周轉天數？存貨周轉率=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉天數=360天/存貨周轉率

DOS=360天/12個月銷售成本總額/12個月存貨平均額第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現金第44天售出產品第85天收到顧客付款第26天付款給供應商存貨周轉天數44天應收帳款周轉天數41天應付帳款周轉天數26天現金流出與流入的時間差企業需籌集59天經營所需的資金流動資金周轉天數長期資產（LTA）流動資產（CA）資產負債/資本金100100全部長期資產（＞1年）（1）無形資產（2）固定資產凈值（3）長期投資資產負債表結構固定資產與無形資產

不要隨意擴充固定資產

-高固定資產意味著低流動資產重視無形資產開發

-通過產品、服務的不斷創新提高企業的核心競爭力

-通過向客戶提供定制化服務，增加顧客滿意度和忠誠度

-通過開發員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優勢固定資產投資決策之前

應考慮哪些問題?1.投資后，固定成本將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點將變成多少？3.投資后，營業額能提高多少？4.投資后，利潤能增加多少？5.投資后，流動資金需要增加多少？流動負債的預測與管理

應付帳款-供應商預收貨款-客戶其它流動負債應付工資/福利費-員工應交稅金-稅務局應付股利-股東預提費用-企業已預提計入成本而尚未支付的費用e.g.獎金、長期借款利息

長期權益/負債流動負債長期負債流動資產長期資產所有者權益資產短期流動負債所有者權益長期資產流動資產長期負債資產權益/負債資產負債表的長期部分資產負債表的短期部分小結：將資產負債表分為五大塊做預算時應重點關注五大塊中的主要科目注意兩個平衡預計現金流量表的編制

資金的來源與使用的長短期分析固定資產10000

2250

10600

2850合計1000012850

1850長期$$存貨應收帳款短期借款應付帳款

12850

10005100

3250

1000

1250長期借款公積金短期使用合計合計現金應交稅金

500

1750來源$10000$10600$2850來源短期長期使用$2250225077502850來源短期長期使用理想的現金流量模式

用于長期投資的資金來自長期資金來源用于短期投資的資金來自短期資金來源一部分長期資金可用于短期資產投資三條財務準則：小結：簡易現金流量表的編制方法理想的現金流量模式培訓框架為什么預算？誰來做預算？如何編制預算?預算與績效考核預算的執行與控制績效考核的目的讓戰略“落地”造一架天平搭一部梯子用績效說話功勞VS苦勞

態度VS能力

德才兼備VS先德后才

如何將目標分解？

-目標如何被下屬理解和接受？

適度挑戰性：達到產生成就感的程度/因人而異 (高期望導致高績效)與個人目標相關度：對個人利益的影響程度(高相關導致高投入/努力)下屬覺得自己參與了設定過程 選擇自己目標的工作群體的績效高于被指派 任務的群體的績效績效管理循環績效計劃時間：新績效期間的開始績效實施與管理時間整個績效期間績效評估時間績效期間結束時績效反饋面談時間績效期間結束時績效期間評估結果使用：員工發展計劃培訓薪酬調整獎金發放人事變動組織目標分解工作單元職責績效考核的四個步驟第一步績效計劃部門主管與員工進行溝通，就員工工作目標及衡量標準達成一致并形成契約主要內容：員工在績效期內所要達到的工作目標是什么？達成目標的結果是怎樣的？這些結果從哪些方面去衡量？評判的標準是什么？員工的各項工作目標的權重分別是多少？第二步績效實施與管理在績效實施過程中，主管應對員工的工作進行監督/指導，對發現的問題及時糾正，并根據不斷變化的情況對績效計劃進行調整績效溝通貫穿整個績效實施過程溝通的內容：

-工作進展情況如何?哪些方面進展順利？哪些遇到了困難/障礙？-員工/團隊是否在正確達成目標的軌道上運行？

-如果出現偏離，應采取哪些行動扭轉？

-根據目前的情況，需對工作目標和達成目標的行動做哪些調整？第三步績效評估績效期結束時，主管依據績效計劃，對員工的目標完成情況進行評估評估的依據是績效期開始時雙方已達成共識的關鍵績效指標，績效實施階段所收集的關于員工績效表現的數據和事實，應作為判斷員工是否達標的證據第四步績效反饋面談績效評估結束后，主管必須與員工面談一次，讓員工了解自己的績效完成情況，指出員工有待改進的方面員工提出自己個人發展目標和培訓需求雙方共同制定員工個人發展計劃/培訓計劃績效考核最難處理的三對矛盾局部與整體短期與長期

個人與組織

1.成本中心

-只對本責任中心的成本負責2.利潤中心-向市場銷售商品、提供服務3.投資中心-既對成本利潤負責，又對投資負責責任中心的績效考核

銷售收入/增長率

銷售費用

應收款周轉天數（DSO）

利潤中心績效考核指標

對標準成本中心的考核

-一定產品質量水平下的標準成本對費用中心的考核-預算、業務質量、服務水平能否將職能部門作為利潤中心考核？-虛報費用、工作不到位成本中心績效考核指標

主營業務收入

息稅前利潤自由現金流量資產收益率

投資中心績效考核指標案例分析:如何應對高指標?公司根據年度經營計劃給銷售部硬性下達了銷售目標，銷售部經理給下屬分配了個人銷售增長指標。銷售員們普遍感到壓力很大，心理有些抵觸，但知道抱怨并不能減少任務，態度太消極還會影響公司對自己的評價，感到無奈，情緒有些低落，決定采取走一步看一步的做法。銷售部經理覺察到這種情緒很難完成任務，但心里也有苦衷：“這是公司的硬指標，發牢騷也沒用，我有什么辦法?……”小組討論：如果你是銷售部經理，你也覺得完不成，你如何幫助下屬應對高指標？主動與下屬‘大談特談’困難禪師說:“一個裝滿水的