nike喬丹中國官網篇一：耐克公司介紹

品牌定位：耐克在借鑒阿迪達斯品牌定位的根底上把自己的品牌定位在年輕運發動的形象沿用了阿迪達斯金字塔型的品牌創立形式，在接下來的品牌推廣過程中都為突出品牌形象效勞。與品牌形象相適應，耐克把品牌的目的消費群定位在13~25歲的男女青年上，很好的完成了品牌形象與目的消費群的結合。

經營戰略：耐克公司的經營策略，從理論上可以劃歸為“虛擬經營〞的范疇。耐克公司沒有投資建造用于制造產品的工廠，在普及世界各地的耐克產品專賣網點中，也很少有自己出錢出人直接經營的商店，而是將全部精力用于設計產品與市場開拓。耐克公司的“虛擬經營〞，使企業的市場開拓和經營效益保持最大化，穩居同行的稱雄地位。

經營特點：1具有先進的產品與技術

“功能第一〞是阿迪達斯品牌的主旋律，“給運發動們最好的〞是阿迪達斯品牌的口號。耐克從一開始就把這兩個思想歸到了自己品牌的哲學中。他們創造了令人心動的產品，為消費者提供實在的功能性利益。耐克在20世紀70年代創造的“鐵模鞋底〞〔在鞋底里加上一個氣囊〕，以及后來的“可視〞型氣囊鞋和“強氣囊〞系列，使運發動的表現大為不同。空氣技術的功能性利益使消費者認同耐克的技術優勢。

2.善用品牌代言人

耐克在其品牌創立中，沿用了阿迪達斯品牌的代言人策略。只是耐克的代言人策略更重視效果。通過聘請最有實力的運發動做品牌代言人，使耐克的品牌標識總是出如今獲勝者的圈子里和電視屏幕上，不僅進步了耐克品牌聲望，而且通過聘請有個性的品牌代言人，使耐克品牌更具有了主動進取、生氣勃勃、強勁有力的品牌個性。這些個性增加了品牌對消費者吸引力。在眾多品牌代言人中喬丹無疑是最出色的。

3高質量的媒體廣告與執行

耐克既重視媒體投放的密度，也重視高質量的執行工作。例如，耐克在1988年發動的“JUSTDOIT〞〔就去做〕廣告家喻戶曉。這一口號在當時極具震撼力。耐克僅僅借助“JUSTDOIT'’這句天才口號的傳播，就使其運動鞋在美國的市場占有率由18％升至47％。4堅守體育品牌的陣地

把“勾〞畫到任何東西上，都會有收益，這個誘惑確實很大。在遭受80年代的危機后，耐克公司就一直抑制著這種誘惑，自80年代末期以來，始終堅持其體育用品、體育文化的品牌定位。正是基于這種定位，耐克成功地從鞋業跨入運動服飾、體育器材等市場。5開展耐克城連鎖店

耐克公司利用其品牌于1992年在芝加哥開設了第一家“耐克城〞商店。這家面積達7萬平方英尺的零售店展示了所有的耐克產品，更重要的是，耐克商店充分展現了耐克的活力：空氣里彌漫著MTV風格的音樂，大屏幕上重播著許多經典比賽，商店的建筑風格、布局、擺設、工作人員和整個氣氛都在述說耐克品牌的故事。這些給走進商店的消費者帶來的是不受任何競爭者和零售商限制的無拘無束的“耐克體驗〞，使耐克更貼近消費者，它在耐克品牌創立中發揮了重要作用。

6交融各國的文化

為了加強其在國際市場的影響，耐克成立了全球營銷管理隊伍。其營銷策略是：從全球的角度進展品牌營銷，同時，又要根據各個國家的特點進展籌劃。為此，耐克于1996年成立

了一個負責全球賽事營銷的部門，并由當地運發動做展示，把體育運動〔特別是籃球〕與耐克聯絡在一起，以增強耐克與當地消費者的親和力。

7.模擬是最好的學習

耐克品牌在其品牌開展過程中借鑒了很多阿迪達斯品牌開展的成功經歷，如產品的多樣化、從運發動到普通消費者的金字塔型品牌創立形式、贊助體育賽事與優秀運發動、品牌代言人策略和附屬品牌的創意等一系列品牌營銷行為。但在這些模擬行為中，耐克品牌比阿迪達斯品牌做的更出色。最重要的是，耐克品牌在借鑒阿迪達斯品牌開展的過程中，堅持自己的創新理念和行為，如“鐵模鞋底〞的開發、旗艦商店的建立等，創新是耐克品牌開展的動力和贏得消費者的最重要因素。

交易流程：1.免注冊支付寶的擔保交易流程

只要在銀行申請開通了網上銀行卡，即便您不想在耐克網站注冊會員，也不想在支付寶官網注冊帳號，只需要輸入您的號碼，您照樣可以平安方便地使用，支付寶擔保交易購物2.注冊網站會員的支付寶交易

1〕在網站上注冊會員

2.〕翻開您選定的商品頁面,點擊網頁右邊的“立即購置〞按鈕。

3.〕進入:購物車，核對您的購置數量后，點：下一步.

4.〕認真準確無誤地填寫您訂單的收貨人信息.

5.〕配送方式：請選擇能送到您那邊的快遞。

6.〕付款方式：請選擇：“支付寶付款〞。這一步驟的前提條件是：

您之前已經申請開通了現成的支付寶帳號(里面已經使用網銀充值后才可購物),

7.〕檢查訂單下面的總金額后，請點擊：下一步

8.〕耐心等待幾秒鐘使訂單在線生成。

.9.〕訂單已經生成，請您再檢查一遍訂單的內容，假設有錯誤的地方請交待客服幫您修改。

3.注冊網站會員的匯款交易

物流配送：美國增加吞吐才能和庫存控制才能

加拿大短期內，NIKE公司先增加一個租位單元，用現有的設備來應付增加的銷售量。從長期來看，制定了更新全部設備的方案，這套方案采用更為有效的物料處理系統(MRPⅡ)和倉庫管理系統(WMS)。

歐洲關閉所有倉庫，只在歐洲中心比利時Meerhout建造一個配送中心。日本和韓國建立高密度的配送中心

中國NIKE公司在中國的經營形式是以代理經營為主，少局部業務自己開店經營。NIKE公司中國辦事處每年在上海開兩次訂貨會，根據中國市場銷售情況以及公司總體經營方針，制定每個代理公司的配額，每個代理公司再根據自身情況訂貨。

在中國運輸方式主要是公路運輸，還有少局部涉及航空運輸。境外消費的產品委托第三方物流公司通過航空運輸直接運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫，這局部運輸、倉儲費用是由NIKE公司承當的。對于NIKE公司來講，自己不做運輸，運輸環節是由第三方物流公司完成的，運輸費用只承當從產地到地區性辦事處倉庫這個環節。倉庫的主要功能是，作為總公司直屬店的倉庫，并不是每一家代理公司的倉庫；另一個重要功能是中轉倉庫，產品從產地運到區域倉庫后，代理公司馬上會來提貨運往自己的倉庫，所以是做中轉庫使用。

各個代理公司自備車輛，到NIKE公司當地的辦事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。這局部運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公

司承當的。各個專賣店與代理公司的聯絡方式以方式為主；代理公司有自己的庫存管理系統、倉庫內人工搬運，自備運輸車輛。

電子商務物流方案：UPS幫助實現快速效勞

NIKE公司，從1999年開始使用電子數據交換(EDI)方式與其供給商聯絡，直接將成衣的款式、顏色和數量等條件以EDI方式下單，并將交貨期縮短至3～4個月。在2000年初，NIKE開始在其電子商務網站上進展直接到消費者的產品銷售，并且擴展了提供產品詳細信息和店鋪位置的功能。為支持此項新業務，UPS環球物流實現NIKE從虛擬世界到消費者家中的快速效勞。(NIKE電子商務專門站點中包括籃球、跑步、足球、健身、室外運動、有獎游戲等欄目。)

在美國，Nike成了UPS的最大客戶。為使每筆訂單都成功實現，NIKE慎重選擇合作伙伴。對他們和他們的客戶來說，UPS環球物流是一個有經歷的、國際專業性的、可以信任的效勞商。

盈利形式：耐克公司的所有產品，均采用OEM〔外加工〕方式進展消費。耐克公司并不擁有任何產品消費才能，而是依靠一個全球化的分別負責產品設計開發、制造、包裝、運輸、銷售等各項專門業務的網絡，把耐克送到全世界的消費者面前。在購置者驅動的增值鏈中，居于控制地位的零售商、營銷商或貿易公司的利潤不是來自于消費的規模、數量或先進技術，而是來源于將許多專門活動〔如研究、設計、廣告、銷售、金融效勞等〕結合為一個整體，并管理和協調這些活動的才能。公司本身只承當設計和銷售。

篇二：耐克在中國的開展歷程介紹

耐克在中國的開展歷程介紹

公司簡介

費爾．奈特(PhilKnight)于1964年以500美元創立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，并特別著力于Nike90年代大放光輝的關鍵-新產品開展策略。

在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己創造出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是按照希臘成功之神的名字而取的。同時他們還創造出一種獨特標志Swoosh〔意為“嗖的一聲〞〕，它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標記。

簡言之，Swoosh就是NIKE的那個標志

創立初期:60-70年代

提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當時的創辦人費爾．奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有消費過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業后返鄉任教于波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「成功」之意。

公司草創初期，奈特利用自己在運動界的關系，來往穿梭于各田徑運動會場上，設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品那么購自日本，他經常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設計鞋子的設想，同時經過審慎地研究調查后，發現市場需求已足以支撐他建立自己的消費線。不過，最后還是決定先借助日本的消費經歷，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式消費完全美國設計的Nike運動鞋。

隨后的幾年，日元持續升值，人力本錢高漲，使得在日本消費鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了根底穩定的海外消費經歷，便將觸角伸至其它更多國家的消費廠商。為了降低消費本錢，Nike于1975年將日本消費線轉移至人力本錢相對較低的韓國與臺灣。本錢大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。

Nike從低人力本錢國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的消費，必須注入密集的勞工，因此向海外尋求低人力本錢的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因間隔及不同國家的文化落差，致使品管的困難度進步。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常慎重的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。

這段期間，Nike的策略焦點完全集中于:1·建立最好的海外消費運作形式；2·為代工廠商說明新設計與款式；3·維護品質水準

面臨困局與力圖中興:80年代

80年代初，Nike大發利市，并持續扮演著美國運動鞋專業制造商的角色，卻在美國外鄉未擁有任何一家自己的消費工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立于1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(PaulFireman)領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席卷了部份市場。到了80年代中，銳步在劇烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike那么以5.97億美元及18%的占有率殿后。

Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與時機點完全在于目的市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購置的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將本來的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike:「奈特只不過是個制鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。奈特那么輕鄙回應:「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。為了還擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上，最膾炙人口的經典產品那么是80年代末的「氣體鞋」(TheNikeAirShoe)。評論家約翰.何朗(JohnHoran)曾在美國運動產業的專刊上，針對Nike氣體鞋發表了他的看法:「其實它是個簡單、容易理解的制鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了將來新產品研發設計的策略主調。

攀上頂峰:90年代

Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾.喬丹(MichaelJordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求那么以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此后，Nike在市場上逐步地收復失土，銳步迫于形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(ReebokPumpShoe)應戰，以NBA第二號當紅球星夏奎爾.歐尼爾(ShaquilleO’Neal)為代言人，惜大勢已去。這時Nike的占有率從1989年的25%，翻升至1990年28%，銳步那么從24%下滑

至21%。這次的反撲行動出奇地成功，讓Nike深切體認到，促銷確是品牌最有力的法寶，因此在隨后的幾年當中，Nike不斷地在這方面加大投資力度，例如:Nike于1995年的運動行銷(SportsMarketing)花費即高達10億美元，銳步那么接近4億美元。

Nike的運動行銷

繼邁克爾.喬丹的贊助活動之后，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(TigerWoods)，1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約，創下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視權利。此后，Nike鉤形標志如影隨形的出如今許多世界高爾夫大賽、1998年世界杯足球賽、2000年悉尼奧運會的電視轉播中。

運動行銷固然是Nike的主力，但在品牌傳播上亦非常重視。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目的市場的脈動–青春、性格及挑戰現實的青少年，所有的Nike產品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標志，同時開展出「JustDoIt」傳播主題，伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號，由世界頂尖的運動巨星代言背書，很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產品并不廉價，在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為Nike打下不少江山，卻也帶來莫大的費事，一些美國民間團體發起了抗議活動，逼迫Nike必須進步海外廠制鞋工人的工資，盡管Nike非鐵石心腸之流，但生意終究還是生意，費爾.奈特并無意讓步。氣體鞋在市場上獲得了空前的成功之后，加深了Nike對新產品研發的力度，僅一年的光景，即有300多種新款式在美國市場上市。Nike聲稱:「科技化的產品研發是Nike成功的重要關鍵因素之一，我們在開展新的制鞋材料、纖維及現代設計不遺余力」。換個角度說，促使Nike全神貫注于新產品研發的動力，還是在于目的消費者求新求變的行為態度。事實上，業界并非只有Nike一家特別重視新產品研發，許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態，也只能讓產品不斷地推陳出新，別無他途。

90年代期間

Nike行銷背后的支柱–針對青少年之市場研調的深度與廣度，在運動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的，這讓Nike的占有率得以持續地成長，1996年攀升至43%(銳步16%)，單是美國市場的銷售額就超過30億美元。

迎接新紀元:2000年

綜觀整個90年代，Nike的快速開展有兩個主要方向:1·擴張全球銷售，且獲致大幅成長；2·開展非鞋類運動用品，如:運動服及體育器材等。

1996年Nike的全球總銷售額到達90億美元，成為世界第一大運動產品制造商。90年代末，Nike因青少年逐漸將運動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折，此外，亞洲陷入經濟蕭條期，對Nike來說，亦是一項嚴重打擊，致使庫存過多，利潤下降，不得不采取精簡人事措施，但Nike當局對將來的開展仍持相當樂觀的態度，費爾.奈特退居幕后任Nike集團總裁，CEO的棒子那么交由湯姆.克拉克(TomClarke)接收。新任CEO對公司將來的開展，亦有一番精彩的描繪:

“Nike成長很快，一旦碰上了經濟不景氣，我們需要一段時間調整。請別忘了，我們是一群自我要求很高的Nike人，公司的經營是長期永續性的，絕非僅是為了將來幾年讓大家拍拍手快樂一下而已。〞

確實，Nike的運動產品及服裝，無論是研發技術，或是品牌行銷，隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮，并持續保有世界第一的地位。

剖析開展新產品策略的關鍵點-指導消費者，別讓消費者牽著鼻子走

檢視Nike開展新產品策略成功之道的第一步，仍脫離不了行銷的根本原那么–掌握市場脈動，理解顧客需求，創造迎合、滿足需求的新產品。但大家必須明白一點:開展具創意的新產品時，最大的問題點乃在于消費者事前并不會主動要求該項新產品。換言之，你必須指導消費者，別讓消費者牽著鼻子走。

大家可以回想一下，70年代初，在針對新顧客需求進展研究調查之前，有多少消費者會主動要求錄放機、機及