談印刷企業的成本管理隨著新經濟形勢的到來，那種依*一種經營方式，一種思維觀念去求得生存和發展的傳統模式將受到嚴峻的挑戰，適者生存的自然規律會得到充分驗證。成功的印刷企業經營者應是勇于開拓，不斷創新，腦袋靈活，意識前衛的新一代企業家。

計劃經濟造成內地印刷企業長期存在一種奇怪的現象：產量產值不高而職工人數高；個人工資不高而工資總額高；設備利用率不高而固定資產額高；業務費用不高而管理費用高；原材料消耗不高而吃喝費用高；產品數額不高而生產周期高。

隨著市場經濟浪潮的到來，國內印刷企業到了非改不可的地步。目前，雖大部分企業已改制，但改制后的企業不研究成本管理還是不行的。據筆者耳聞目睹，列舉幾種成本管理模式，希望能給同行提供有用的借鑒。

一、小時成本核算法

美國和臺灣地區印刷企業，以小時成本核算法來計算印刷工價和分攤投資成本。以車間、小組、機臺為成本核算單位，算出全年或全月總成本，總成本包括固定成本（廠房租金、機器折舊、財產稅、保險費、固定資產投資分攤、管理費用、辦公費用等）和變動成本（生產人員工資、水電動力費、處理及銷售費用等）?？偝杀境哉５纳a時間（包括實際生產時間、加班時間和印前機器準備、定期機器檢修的時間），得出每小時的綜合成本額。以該綜合成本作為企業成本管理的依據，并于每月底將報表匯總分析進行精確的成本核算。由此可以看到，他們的成本管理確實全面、切實、深入、完善。

二、實際成本核算法

港澳地區印刷企業信奉效率提高、成本降低的原則，強調設備利用率。由于廠房租金、人工費用昂貴，港澳印刷公司“一班虧損，二班保本，三班賺錢”，他們不因停機而窩工，只在不忙時才檢查機器，難怪香港與內地工作效率比是5比1，難怪進口二手印刷機相同品牌、型號和出廠年份，香港的價錢最低，西歐諸國的價錢最貴。高效的產能需要超常的業務量，促使港澳地區印刷業務遍及全球。由于多開班次，加速折舊，加快設備更新，以致港澳地區的印刷設備和印刷技術處于世界一流水平，這也許是通常所說的“良性循環”吧！與此相反，內地部分印刷企業的領導者依然遵循“少開班次，保護機器，以便長期使用，減少設備成本投入”的觀點，致使速印業務不敢接受，一般生產任務一拖再拖，設備落后、技術停滯、產品質量低劣、工廠效益低下、工人收入微薄，這種領導者稱他“食古不化”，我看也不以為過。

三、市價倒推核算法

眾所周知，溫州龍港印刷業的飛速發展離不開數以萬計的業務大軍，他們普布全國各地。大江南北、長城內外，哪里有業務那里就有他們的足跡。按他們的說法：無論多大的業務量、多復雜的產品要求，他們都能按時按質完成，反正訂單到了龍港，這廠不接那廠接，一廠無法完成多廠合作完成。在龍港，工價就不是印刷企業通常所用的“成本＋利潤＝工價”，而是反過來“工價－成本＝利潤”，只要利潤不等于零或負數，訂單大家還是搶著接。

市場經濟環境中，競爭會越來越激烈。以前電影、電視劇和小說所說的“商業機密”、“商務情報”、“商業間諜”、“商場如戰場”，現在確確實實存在在你的身邊。資本主義的“爾虞我詐”、“勾心斗角”、“蠶食壟斷”、“你死我活”大家雖還缺乏體會，但入世后你總得有所提防吧？不是筆者危言聳聽，你只需仔細想一想，相信就能舉出好多實例。

社會上時興“貨比三家”，客戶通常同時讓幾家印刷廠報價，同樣的印刷質量，同樣的交貨日期，同等條件下的工價，難道有人舍低求高？正常情況下，工價“舍低求高”是沒有的，不過印刷品“舍近求遠”倒是不少，君不見四川、重慶甚至新疆、內蒙有多少書刊畫報不遠萬里到珠江三角洲印刷！目前珠江三角地區印刷行業的競爭已到了白熾化，為求企業的生存和發展，大家都積極開拓業務領域。為爭得某大客戶的業務，千方百計試探原來產品的價格，或其他印刷廠的報價，進而在滿足客戶需求和完善服務的基礎上大打價格戰。第一批產品明知虧損，但還是下定決心接了下來，并不惜代價讓客戶滿意，這種付出是企業決策者樂意接受的“一種必要的投資”，因它往往能釣得大魚。

從貫徹2000版IS09000族標準得到啟發，現就印刷企業的成本管理提出下面的見解，以供參考。

成本管理工作是系統工程，內涵豐富、過程復雜，主要應做好兩點：

第一，實施成本目標管理工作的前期，應做到思想到位、組織健全、方案明確、實施有效。成本目標管理工作的成敗，關鍵是人，目標的實現要求全廠上下人人必須經過實實在在的努力。組織健全是指以廠長為首的領導小組明確各部門職責，制訂實施方案，批準獎罰辦法并分工負責實施管理。管理要分為事前、事中、事后三個過程。并注意八大環節：預測、確認、計劃、分解、控制、核算、考核和分析總結來制訂成本目標管理方案，并按上述環節實施。方案主要內容應強調“事中控制”和“增產節支”，完善下列各大體系：

1、組織體系。建立以廠長或總經理為組長的領導管理小組；以生產廠長或副總經理為組長的實施管理小組；以財務部經理為組長的監督管理小組。健全以各道工序或各車間負責人為組長的方案執行小組，并把各執行小組作為該工序或該車間成本考核的第一責任人。必要時把機臺與個人也作為成本考核的主體。

2、客體確認體系。即確認以產品或半成品與成本因素組成的客體確認體系，包括投資成本、采購成本、制造成本、銷售成本和管理成本等，具體地說就是投入產出率、產品正品率、勞動生產率、設備材料利用率和費用利用率等。

3、管理方法體系。如采購成本采用“三權分離”、“貨比三家”、“招標采購”、“定價控制”等；制造成本采用投入產出法、供應收購法、可控制成本法等；銷售成本采取定數量、定價格、定貨款回收、定費用和定報酬的“五定法”等等。

4、指標確定體系。即組成目標管理的損益指標和產品成本指標體系，并對成本目標主體和客體的過去狀況、現在情況和發展趨勢進行全面綜合的統計和預測。

5、控制核算體系?？刂坪怂愕膬热莅ㄔu價過去、控制現在、規劃未來；方法主要有業務核算、統計核算和會計核算三合一；措施包括建立和健全信息收集控制系統和數據庫。

6、考核和獎懲體系。考核的內容是對方案實施情況的檢查，目的在于建立企業激勵與約束機制、培養員工的自我創新精神；獎懲在于達到鼓勵先進、鞭策后進、促進管理、提高效益的目的。

第二，成本目標管理工作的實施關鍵在于方案的落實和執行。成功的經驗有“單項試點、分步實施、逐步調整。系統推進”，也就是“以點帶面，全面開花”。落實不但要注重面上，更應注意點上，盡管是細小方面，如零配件管理、水費、電費、下腳料和廢料的回收等等，都要作為考核的項目。各工序或車間要完成工資成本、安全成本、開發成本、修理成本及服務成本等所有直接和間接成本費用的考核工作。實施時做到“日算日結、月盤月清、分季兌現”。報表要填表人、監督人和管理人三方簽名，真正做到客觀、真實、及時地反映