管理員工六目標阿布雷在其所著的《管理的演進》（TheManagementvolution）中提出了"管理的十大體領"，在這十大體領中有六項是對于員工管理的，可見在公司中對人的管理的重要性，這六項要領也能夠作為人力資源部門進行員工管理的六大目標，它們分別是：1、應使員工理解公司擬訂的目標，以保證其實現；2、應使公司中的每一位成員都認識其職責、職權范圍以及與別人的工作關系；3、按期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人獲得成長和發展；4、輔助并指導員工提升自己素質，以作為公司發展的基；5、應有合適實時的鼓舞和獎勵，以提升員工的工作效率；6、使員工從工作中獲得知足感。一、應使員工理解公司擬訂的目標，以保證其實現固然公司員工每日都來公司上班，但很難說他們都對公司的目標特別清楚。因為每一個人都忙于自己的工作，因此對公司目標的認識，常常是特別片面的。讓公司員工理解公司的目標是人力資源部門進行員工管理的首要任務。人力資源部門能夠經過多種門路來宣傳公司的目標：（1）講座：對公司全體員工進行公司目標及有關內容的講，講座由人力資源部門主持，可由各主管經理和部門經理解說本部門的發展目標。假如公司人員許多，能夠以部門為單位進行講座。（2）議論：一般以部門議論為宜，讓員工對怎樣達成公司的目標各抒己見。（3）內部刊物：很多公司有內部刊物，經過內部刊物宣傳公司的目標是一個特別不錯的方法。二、應使公司中的每一位成員都認識其職責、職權范圍以及與別人的工作關系在使員工明確了公司目標以后，來確立員工崗位的工作目標是比較簡單的。由崗位目標能夠確立出該員工崗位職責、職權范圍以及與別人的工作關系。在進行崗位描繪（包含崗位職責、職權范圍及工作關系等）時，人力資源部門也能夠采納下邊一些方法：（1）、上行剖析法上行剖析法（bottom-upapproach）是指采納自下而上的剖析方法，經過對現存組織和工作的剖析來達成崗位描繪的編寫。上行剖析法在詳細實行中有"工作日志法"、"重要事件剖析法"、"工作描繪法"等操作方法。"工作日志法"也叫"工作日志法"，由各崗位員工填寫工作日志表，要求對每件事情進行詳盡記錄，無論這些事情是本員工作內仍是本員工作外的。一般以記錄一周為宜，由人力資源部門對工作日志進行工作內容分類、整理、抽象，然后將抽象出的工作范圍確立為崗位職責。重要事件剖析法"是指經過對員工工作中重要事件的達成過程進行詳盡記錄并剖析的一種方法。因為每位員工都有自己的最重要的本員工作，重要工作的達成狀況可能會直接影響著部門或公司整體的效率，因此將重要工作單列出來進行剖析是完整有必需的。因為重要事件常常要波及到其余部門或外界，因此對重要事件的剖析更能清楚的明確該員工的職權范圍和工作關系。"工作描繪法"與"工作日志法"較近似，它是由員工進行口頭工作描繪，人力資源部進行記錄并發問的一種方法。這類方法合適于不便于隨時進行工作記錄的員工，如常常在外奔走的市場人員等。上述三種方法能夠分別使用，也能夠綜合使用。最正確的方法是

?quot;工作日記法"剖析崗位職責，用重要事件法剖析職權范圍和工作關系，經過

"工作描繪法"直接與員工交流，以減小其余方法帶來的偏差。（2）、下行剖析法下行剖析法（top-downapproach）是指采納自上而下的剖析方法，經過剖析組織的使命、目標和經營目的下手，確立要實現計劃目標一定達成哪些工作，需要設定哪些崗位。下行剖析法最合適公司業務轉型或公司組織改組時設定崗位描繪時的需要。此外，即使員工安排就緒，也能夠使用下行剖析法，這樣能夠保證管理者在進行崗位描繪時能夠清除擾亂，使每位員工從事合適的工作。在使用下行剖析法時應注意，人力資源部門要與上層領導充分議論，并參照淥鏡某曬椋員苊獬魷執蟮鈉睢?三、按期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人獲得成長和發展績效考評是人力資源管理中的重要內容，績效考評的水平在很大程度上限制著其余人事政策的效勞?？冃Э荚u的內容一般分三種種類：（1）、質量基礎型：忠誠、靠譜、主動、有創建性、有自，有輔助精神等定性的形容詞，難詳細掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不詳細，不明確，不宜公正，且常常與詳細的工作行為和成效沒有之間關系。（2）、行為基礎型：對工作行為不只分等級，并且每個等級都設計了一標準的尺度以供定量性的測定。尺度的描繪不該是A、B、C、D、E等，這樣主觀性較強，應當將必定行為的描繪語和某一刻度聯系起來，這樣增添考評的可操作性。（3）、成效基礎型：著眼于"干出了什么"，而不是"干什么"，要點在結果，而不是行為。這類丈量操作性好，但擁有短期性和表面性，對詳細生產操作的員工較合適。建議將上述三種基礎型綜合起來進行考評成效最正確。在設計詳細考評項目時，要注意以下幾個問題：第一內容要客觀明確，每個項目的考評要點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產身歧異。其次，項目不行過多，一般每大類為5至8項即可。最后，考評的尺度盡可能細化，假如至作成"優異"、"優異"、"一般"、"較差"、"很差"等比較抽象，考評人簡單主觀判斷產生偏差，假如將每個尺度都進行細化，常常狀況會好得多。在考評的最后，要由考評人和被考評人進行獨自的考評交流，考評交流的主要目的是讓員工理解自己在工作中的優弊端及怎樣改良。四、輔助并指導員工提升自己素質，以作為公司發展的基礎在考評交流中，員工已理解了自己的優弊端，并理解了自己的改良目標。但僅經過考評交流促進員工提升自己素質還有些不太理想。這需要人力資源部門組織特意的員工素質培訓以提升員工素質。對于專業技術培訓，能夠組織技術議論，或輪番進行技術講座；對綜合素質培訓，可由人力資源部門自行組織或聯系專業培訓機構進行培訓。需注意的是，經過一、兩次特定的培訓來提升員工的自己素質，特別是綜合素質是比較困難的。人力資源部門應當擬訂一些相應的崗位任職資格要求，對于搭補到資格要求的員工進行警示，這樣能夠促進員工主動提升自己素質。此外還能夠將一些培訓形式如議論、輪番講座等固定下來，成為制度，使員工養成不停提升的習慣。五、應有合適實時的鼓舞和獎勵以提升員工的工作效率任何一個優異的公司，都會對員工出名目眾多的獎勵。特別是當多半員工在某方面出現錯誤時，表彰優異者無疑會有很大的帶動作用。"重獎勵，輕處分"應當是現代員工管理中的一個趨向。在獎勵時，能夠采納精神獎勵和物質獎勵并重的方式；而在處分時，應注意采納以耐心說服和做思想工作為主，一般不該采納經濟處分（給公司帶來直接經濟損失除外）。六、使員工從工作中獲得知足感依據馬斯洛的人類需求的"五層次"理論，當人們在知足生理需求、物質需求以后，更為追求精神需乞降自我成功。讓員工在工作中領會到知足感和成就感是進行人力資源有效開發的前提。從管理角度講，管理者應當為員工創建一個寬松的環境，它包含物質環境和心理環境兩部分。物質環境是指員工能否有優異的達成任務的物質條件，如設施、資料等等；心理環境是指員工能否擁有快樂的