人力資源習題與案例人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第1頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第1頁。第一章

人力資源管理引論

復習題：1．

什么是人力資源，人力資源有哪些特點？2．

什么是人力資源管理？人力資源管理與傳統人事管理的區別？3．

組織中人力資源管理的任務是什么？4．

人力資源管理在組織中產生的歷史基礎是什么？

思考題：1.在具體管理活動中如何考慮人力資源的特點？應采取哪些針對性措施？2.對人力資源量和質兩方面的管理如何統籌兼顧？3.中國人力資源開發與管理的現狀如何概述？4.如何正確理解“以人為本”的含義？5.人的本質是什么？為什么對人性有不同的假設？6.發達國家的人力資源開發管理的現在發展趨勢怎樣？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第2頁。7.人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第2頁。

案例分析題1-1：人力資源—沃里科公司的“第二個春天”1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業界引起轟動。由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協作廠家。該廠生產的電視機多由希爾斯公司經銷。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產值、規模、還是職工數量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業，在當地的企業界中舉足輕重。但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現質量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。廠里生產的電視機居然有10％過不了本廠的質檢關，必須返修才能出廠。銷出的電視機由于質量不佳，使用戶怨聲載道，造成產品大量積壓。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第3頁。工廠的財政狀況難以為繼。不得已廠方只能大量裁員，職工人數減少了3／4，只剩下500人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第3頁。作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產品質量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。看到電視機廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。為了扭轉廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業中心一一大販，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機廠的股權，并進一步利用日本的管理人員和技術人員，來領導這家工廠。三洋電器公司對希爾斯的建議迅速作出反應。1976年12月，三洋公司開始大規模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術人員，接管了弗里斯特市電視機廠。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第4頁。日本人到達目的地后，馬上發現人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第4頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第5頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第5頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第6頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第6頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第7頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第7頁。備。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產效率，改善產品質量和工作條件。”到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺（其中有30％用三洋的商標），98％的產品質量合格，可直接投放市場。廠里的經營狀況大大改善。1983年的一個周未，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發展。工業委員會的瓦卡羅說：“電視機廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。”案例思考題1.沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態重新走向“第二個春天”的？2.在日本人踏入弗里斯市電視機廠所面臨的兩個問題中，你認為哪一個是主要矛盾？為什么？3.試分析一下：日本人管理這個廠的指導原則是什么？4.請思考日本與美國的人力資源管理有哪些不同與差異，如何解釋？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第8頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第8頁。

第二章

人力資源管理基礎工作

復習題：1．

什么是組織結構設計？2．

常見的組織結構類型有哪些？各自的特點是什么？3．

什么是工作分析？工作分析能起到什么作用？4．

各種收集工作和崗位信息的方法的優缺點是什么？5．

工作分析的主要步驟是什么？6．

什么是工作再設計？常用方法有哪些？

思考題1.為什么要重視工作分析？它的科學性在哪里？2.怎樣設計有一個有彈性的組織？3.目前的工作再設計與早期的工作設計發生了哪些變化？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第9頁。4.人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第9頁。

案例分析題2-1：IBM矩陣式的組織結構人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第10頁。近些年來，IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。

1987年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。由于個人"斗志旺盛"，業績不錯，而且"官運亨通"，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區服務器系統事業部AS/400產品的總經理。

從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，"在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。"IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活著的"立體網絡--多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。

人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第11頁。

IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

“如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第10頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第11頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第12頁。首先，我作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當地的策略是什么。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業；在亞太區，AS/400的產品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。從產品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動；然后需要各大區、各行業銷售力量把產品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。再如，我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那么就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關系，我會創造更好的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。"葉成輝說。

任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第14頁。在增人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第13頁。強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，"IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調，"其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，"每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業績怎么計算？產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？葉成輝說："其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第15頁。問題了。現在，我們有三層銷售--產品、行業和區域，同時，我們也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。"當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。"但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。"葉成輝說，"我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第12頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第14頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第13頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第15頁。案例思考題1.結合本案例材料，談談如何結合企業的實際情況制定組織規劃的辦法。2.在組織規劃的過程實際操作中，應該注意哪些問題？第三章

人力資源規劃

復習題：人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第16頁。1．人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第16頁。2．

人力資源規劃的主要內容有哪些？3．

影響組織人力資源需求的因素有哪些？4．

德爾菲法的基本思路是什么？有效運用該法需要遵循哪些原則？5．

組織為什么要制定人力資源規劃？6．

制定人力資源規劃的一般程序是什么？

思考題：1.假設已經確定了人力資源目標“在未來兩年里人員流動比率降低到10%以內”，請你制定相應的政策和措施。2.你對員工職業生涯發展規劃有何看法、體會與建議？3.員工的個人職業生涯發展規劃如何與企業的組織職業生涯發展規劃相結合？

案例分析題3-1：怎么辦？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第17頁。

陳峰是求索咨詢服務公司的項目經理。兩年前，當他獲得工商管理碩士學位后，陳峰就進入求索咨詢服務公司。因為碩士期間他對人力資源管理和開發做了大量的研究，所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發方面。他自認為對人力資源管理有了相當的理論和實踐經驗。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第17頁。

早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進行綜合診斷。看著桌上放著的邀請信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓。四海公司是近兩年剛剛發展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發展速度是非常快的。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經理進行管理培訓，原因是他們經理的知識不能滿足公司快速發展的需要。他們對培訓提出的要求是：既要系統的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。正是在這樣一個情況下，陳峰準備的課是《人力資源管理：績效考核》。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第18頁。

可是，根據前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規定，即不認真參加培訓的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。陳峰的講課時間安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些經理才陸續到了教室。聽課的經理中主要有生產部經理梁超，計劃辦公室主任張衛國，營銷部經理葛洪旗，人事部經理趙建，研究發展部經理王志揚，財務經理楊兆豐，還有一些經理助理等。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第18頁。

陳峰注意到，有些經理一走進教室，就做好了睡覺的準備。"看來不能按以前設想的樣子去上了！"他暗想。"我想，今天聽課的除了人事部的趙經理外，其他人對聽課的興趣都不大。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。難得各位經理都在，大家在四海公司這幾年，同企業一同發展。經過大家的努力，企業有了良好的發展勢頭。不過，隨著企業規模的擴大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰。大家不妨從各自的角度談談自己在工作中遇到的與人有關的主要問題。"

這樣一個開場白，讓有些經理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第19頁。

沉默了幾分鐘后，研究發展部的王志揚說："陳先生，我先介紹一下技術發展部。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當初就我和今天的經理助理小沈兩個人。我是從市第一電子設備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。在兩年前的招聘會上，劉亮總經理聘我到四海公司做技術顧問。剛開始，我們的工作僅僅是維修設備，做一些簡單的設計。這兩年，隨著企業發展的要求，我們在產品設計開發、技術引進等方面做了大量的工作，同時招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實我們的技術力量。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰是：技術人員跳槽的太多了。經常是一些學生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會。現在，我們部門被他們搞的人心惶惶。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第19頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第20頁。

陳峰剛想再問點什么，營銷部經理葛洪旗舉手示意。"我們營銷部應該是四海公司規模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經銷網絡和維修機構。上半年的統計，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。應該說，公司確立的緊抓服務的營銷戰略是對的。其實今天您的課我是很想聽的，因為就在上個月，東北地區的銷售經理給我寫的信對我的震動很大。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區銷售業績的政策影響了東北區的銷售。因為不管從消費者數量，還是從收入來說，東北區都明顯不如其它兩個地區。而公司制定年初目標時，對這方面的考慮似乎不夠充分。他還說，銷售人員的士氣有些低落。我想請問，對這種情況，我們應該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？""我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！"生產部經理梁超大聲說，"我們部門的問題和你的關系很大咧。"他沖著趙建搖了搖手。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第20頁。

"為什么這么說呢？你們每次提出培訓要求，我們不都積極地安排。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。還有什么？"趙建有些不高興。"

你先別生氣，聽我慢慢解釋。根據質檢部門的抽查和顧客服務部門的反饋，產品質量出現下滑。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結果是，有些工人的操作不符合規定。三個月前，我們曾經提出了對員工的培訓要求。因為是出國培訓，你們就選派了那些平時表現好的員工。"

"那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。"人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第21頁。

"這我不管，那些沒有得到培訓的員工，以前的技術就需要提高，這次又失去了機會。現在，不僅技術有缺點，而且情緒低落。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。我真的很擔心，如果這種狀態繼續持續下去的話，產品質量將很難得到保證。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第21頁。

財務經理楊兆豐欠一身，慢慢的說："我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。我經常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務人員分工。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。坦率地說，財務部門的效率不高。"

陳峰整理了一下自己的記錄，發現計劃辦公室主任張衛國還沒有發言，于是就問："張主任，你的主要工作職責是什么呢？"

"我們的主要任務是做好企業的整體計劃，包括企業的發展計劃，生產計劃等。有時還會同財務部門做預算。"

"有人力資源計劃嗎？"

"人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經理？"

"人事部每年都有一個計劃，很簡單的。主要是有關招聘和薪酬方面。"人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第22頁。

"座的其他人，還有什么問題？"陳峰接著問。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第22頁。

又過了一段時間，陳峰說："這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯系。所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。"

案例思考題：

四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導致這些問題最根本的原因是什么？

案例分析題3-2：美國達納公司人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第23頁。美國達納公司主要生產螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等。到了70年代末，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是一個非凡的記錄。

1973年，麥斐遜接任公司總經理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：

1、面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵是讓員工知道并與之討論企業的全部經營狀況。

2、我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人員提供培訓和發展的機會。

3、向員工提供職業保險至為重要。

4、制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。

大約90人以下的工廠經理都成了"商店經理"。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說："我的意思是放手讓員工們去做。"他指出："任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第24頁。點，我們就會一直壓制這些人對企業做出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化并有效地使用呢？沒有。"

他又說："我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。……這就是說，當我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的。"

達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，"沒有鐘怎么行呢？"我說："你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？"我的下屬說："你不能擺脫時鐘，因為政人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第25頁。府要了解工人的出勤率和工作時間。"我說，"此話不假。像現在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。"麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。

麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善。僅達納大學，就有數千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。

達納公司從不強人所難。麥斐遜說："沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受什么。"在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經理人員每年要舉行兩次為期5天的經驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說："你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛。"

麥斐遜強調說："切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第26頁。"一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說："我猜想解雇我的原因是由于我的活的質量不好。但是，在這16人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第23頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第24頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第25頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第26頁。（摘自HRM案例庫）

案例思考題：

結合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？第四章

招聘與錄用

復習題：1.

人員招聘的程序是什么？2.

當前組織招聘的渠道主要有哪些？3.

組織當前通常都有哪些可采用的篩選策略類型？4.

目前組織通常采用的篩選方法的特點、優點和局限性是什么？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第27頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第27頁。思考題：1.如何理解招聘工作的復雜性？2.我國目前人員招聘工作面臨哪些新挑戰？3.我國目前招聘中的不規范行為有哪些？4.閱讀招聘廣告，請挑選出你認為比較好的招聘廣告，并闡述為什么？5.企業怎樣才能選拔出最適合的人才？

案例設計題4-1：（作業題）

請針對中層管理干部的招聘活動，進行結構化面試方案設計？

案例分析題4-2：應該選拔誰？金陵服裝廠需聘用一位生產經營部的經理，現有五名副科級以上的干部備選：1、

張平。男，40歲，現任廠辦副主任，大專畢業，學習過企業管理，成績優秀，工作認真踏實，熟悉本廠生產，曾在車間里工作過。已婚，有一個孩子。他本人與廠級干部關系好，有人便說：他是廠長的“大紅人”。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第28頁。2、

柯紅。女，27歲，未婚，中專畢業，現任生產經營部下屬門市部經理，能干、聰明、熱情、精力充沛、善于公關。工作干得不錯，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻讀夜大學，進一步提高。群眾對她的工作能力很賞識，但有的群眾又說她是廠長的“舞伴”人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第28頁。3、

任遠。男，37歲，高中畢業，現任廠計劃科科長，有較強的組織能力和管理工作經驗，工作勤勤懇懇、作風正派，多次被評為先進工作者。但有些群眾反映他管理太嚴，一本正經，又沒有學歷。4、

何豐。男，50歲，大學程度，現任生產科科長，曾在該廠擔任過好幾個科的業務和領導工作，工作經驗豐富，過去曾受過大家的稱贊，但近兩年來，他工作的興趣和熱情有所下降。已婚，家中有兩個孩子，并且都已參加工作，無所憂慮，他本人也沒有太大的期望。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第29頁。5、

王義宗。男，45歲，大學畢業，現任技術人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第29頁。案例思考題：

如果按照規范的人力資源管理程序，您覺得如何選拔錄用的有效性最高？為什么？

案例分析題4-3：

何慕事件的幕前幕后人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第30頁。1995年1月9日，在發行量超過80萬份的《文匯報》報眼上，出現了這樣一則廣告：“招聘市場部經理一名，年薪50萬”，落款是浙江天翁保健品有限公司。廣告注明招聘事宜“經上海市人事局批準同意社會公開招聘”，其可信度應是確鑿無疑的。1月10日，上海的《解放日報》也在一版顯眼位置刊登了與《文匯報》相同內容的招聘廣告。這些廣告在上海引起了不小的反響，《新民晚報》、《勞動報》等滬浙新聞單位，紛紛在顯要位置或黃金時間發布、刊發評論，一時間，名不見經傳，事實上也僅僅在4個月前才開張的浙江天翁保健品有限公司一夜間紅透了上海灘，成了家喻戶曉的“著名企業”人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第30頁。

此后，在規定報名的短短的4天時間里，有108名本科以上學歷的符合招聘條件者留下檔案材料。在報名者之間，學歷之高、條件之好、檔次之高，令天翁公司總經理孫堯忠也感嘆未預料到。108名應聘者中，有50%碩士、20%在讀博士研究生、10%留學回國人員，甚至吸引了上海一些知名企業的廠長、經理。孫堯忠對每份檔案材料仔細地研究分析，之后，又設法與這些應聘者逐一見面，當場考核。初次面試，大約有50名入圍。因為這次招聘的是全國市場部經理，故請入圍者與各地區市場部經理切磋交流，遴選出10名候選人。讓10名候選人組成考察團，赴北京、上海、武漢、杭州等地進行實地考察后，遞交一份全國市場工作總體計劃，經各市場部經理及專家組綜合審查，選出3名最佳候選人。據說，這個招聘過程，自始至終置于上海企業界、經濟理論界權威人士組成的專家組監控之下。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第31頁。1995年4月14日，在電視直播的專家答辯會上，何慕戰勝了其他兩名候選人，得到了最高分，公證人員當場進行了公證。于是，50萬年薪的總經理誕生了。何慕，1965年生人，黑龍江省佳木斯人，上海復旦大學經濟系畢業，畢業后曾在上海霞飛公司、康美公司、天津康泰公司人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第31頁。。。。。。。1995年10月4日，何慕在毫無思想準備的情況下，突然接到以上虞市長生發展總公司名義發出的免職通知書。免職書不是當面交給他的，而是兩份傳真文件。文件中說：“決定免去何慕同志全國市場部部長的職位，發文后即生效。”“何慕同志在擔任市場部部長期間因管理失職、決策失誤，本公司將按公司規定追查其經濟責任。”10月7日，神情頹喪的何慕出現在杭州市兩家電視臺的屏幕上，將被解聘的消息向觀眾作了公布。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第32頁。總結從應聘到被解聘的教訓，何慕申辯道：“我是被競聘的氣氛所感染，為自己能遇上這樣一個千載難逢的機遇而興奮。我是在這樣的氛圍烘托下茫然進入角色的。我犯了一個致命錯誤，在50萬元年薪的誘惑下，缺乏對天翁公司的必要了解，除了廠房外，我對這家企業的管理風格知之甚少。”人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第32頁。天翁事件的一切焦點都集中在50萬年薪上，何慕稱除了8月下旬一次性領取8萬元以外，再沒有拿到一分錢工資。而天翁公司則表示，總公司于10月9日如期召開董事會，決定按50萬元年薪付給何慕，從4月10日算是25萬元，但必須對何慕管理的帳目進行清理后，才能支付工資。何慕因感到被解聘的委屈，聘請了律師，并上訴杭州市中級法院，法院未予受理。之后，他又轉向紹興市中級人民法院，起訴天翁公司侵權。因《勞動法》規定勞動爭議發生后，只有先經過仲裁才可向法院起訴，故紹興中級法院建議何慕通過勞動仲裁部門解決。經仲裁，上虞市勞動爭議仲裁委員會仲裁庭作出調解協議：由天翁公司向何慕支付229168.50元。11月27日下午雙方在調解書上簽字，“何慕事件”就此收場。（資料來源：根據孫健敏等編著：《中國人民大學工商管理MBA案例：人力資源開發與管理卷》，第256-265頁，中國人民大學出版社1999年整理）人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第33頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第33頁。1．

你如何看待“何慕事件”？2．

天翁公司和應聘者個人在此次事件中各應承擔什么責任？吸取什么教訓？3.

從該案例中可以看出人員招聘與錄用發生了哪些變化？4.您認為針對該公司的有效招聘應該是什么樣的？

案例分析題4-4喬利民是不是個好科長人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第34頁。喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色的。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。

喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了喬利民的"新官上任三把火"。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說"技術科不需要沒有時間概念的人。"第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調到車間去。

一年過去了。廠領導發現，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了。科室里沒有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。

人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第34頁。1.喬利民的管理方法有什么問題？根據相關理論加以分析。2.廠領導是否有必要把喬利民調離？為什么？如果你是廠長，你會怎么辦？3、產生這種現象的根本原因是什么？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第35頁。第五章

人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第35頁。

復習題：1．

績效考核的含義是什么？2．

績效管理的程序如何？3．

各種績效評估方法的優點和局限性是什么？在什么情況下應用最合適？4．

如何采用面談的技巧使績效管理實現預期目標？5．

決定績效考核的執行者時，需要考慮哪些因素？6．

績效考核中可能出現哪些問題？

思考題：1.績效考核與人才測評有什么區別？2.績效考核內容的不同側重點會對員工的工作與績效產生哪些影響？3.配對比較法在我國企業的應用前景如何？4.平衡記分法如何將績效同組織戰略聯系起來？5.應用360考核的意義？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第36頁。案例設計題6-1人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第36頁。請針對營銷人員、管理人員、技術人員三類情況分別設計績效考核方案？案例分析題6-2：賞罰有據的摩托羅拉人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第37頁。績效評估的目的

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。

評估目標

摩托羅拉業績評估的成績報告表（SCORECARD）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一個是業績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理等。

員工制定目標的執行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執行情況。員工在工作中有一個聯系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEYWORKPARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯系，使考核達到360度的平衡。

如何避免誤區

有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個是員工業績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。

人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第38頁。論功行賞

摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業務進行總結。根據SCORECARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下管理人才來。

績效評估流程：人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第37頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第38頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第39頁。管理者的素質是關鍵

如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。

評估的質量如何與管理者的關系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡。總監、部門經理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。

摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。

適應變革的薪酬

人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第40頁。

在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。

摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。

摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業績作為獎金考核依據。

科學調節薪酬

如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。成都的員工曾經反映說工資低，人力資源部就通過調查市場，發現情況的確如此，然后給員工漲工資。

在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第41頁。資，基數變得很大，那么應屆畢業生的漲幅就會比老員工高。對有創造性的人摩托羅拉會破格調級。

大家都有奔頭

摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經理數有664人，女經理人數占到經理總數的23％，而且計劃要發展到40％。在摩托羅拉，中專畢業的工人也有達到部門經理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第42頁。了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業大家都看著職業經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第39頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第40頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第41頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第42頁。案例思考題1.

根據摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。2.

結合摩托羅拉的績效評估體系，討論如何構建一個公司的績效考核體系。第七章

薪酬管理

復習題：1．

薪酬的含義是什么？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第43頁。2．

人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第43頁。3．

薪酬包括哪幾部分？4．

薪酬主要受哪些因素制約？5．

職務和崗位工資制的制定程序是什么？思考題：1.如何正確地選擇薪酬策略？2.如何在企業中有效應用整體薪酬方案？3.合理的薪酬結構有哪些特征？

案例調查題7-1：

請借用自己的關系網絡，進行某一崗位的薪酬調查，并做出相應的分析？

案例分析題7-2：古井公司薪酬制度改革方案人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第44頁。古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通過實行企業經營團隊的薪酬與經營業績牢牢掛鉤、中層和一般管理人員的薪酬與經營業績不再掛鉤、基層管理人員的薪酬與所管轄單位的績效部分掛鉤的分配人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第44頁。薪酬分配的“三個原則”1．堅持效率優先、兼顧公平的分配原則。在管理層面實行年薪制，與組織機構改革相配套，因事設崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪；薪隨崗移，崗變薪動；上崗則有，下崗則無。破除平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學歷、職稱、資歷、資格、工齡論長短，而以工作業績、經濟效益論英雄。2．堅持考核上崗、易崗易薪的原則。考核是所有員工上崗的前提，只有通過考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對應不同的年薪標準，不同的崗位具有不同的上崗條件。管理人員上崗首先要根據崗位職責要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。其次要對在崗工作期間的表現和業績進行考核，完成任務突出者，視情調高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務者按標準付酬；完不成任務或者表現欠佳者，隨時降低其工作崗位，并按降低后的崗位核發薪酬。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第45頁。3．堅持靠競爭上崗位，憑業績拿薪人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第45頁。薪酬分配“兩個系列”所謂“兩個系列”，是指管理系列和業務技術系列。管理系列是指公司現有的管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業務技術系列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。設立管理和技術兩大系列，對公司人才而言是一個成長的階梯，擴大人才成長的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養的渠道，有利于人才健康、有序的成長。只要有才，不管有沒有“位子”，都可以委以重任，從而從制度上避免了用人方面論資排輩現象的發生，真正實現“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機制。同時，設立“兩個系列”，通過兩個系列之間的互相調整，可以加強對所有管理人員和技術人員的激勵、促進作用，為公司培養符合市場經濟需要的“復合型”人才。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第46頁。薪酬分配的“四個層次人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第46頁。所謂“四個層次”，首先就是針對企業經營者及其合作者，實行年薪加獎懲的辦法，將本人的年薪收入與公司的經營效益緊密掛鉤，每月只發基本生活費，年終決算時視公司效益的好壞與經營業績的優劣來決定經營者及其合作者的實際收入。第二就是對中層管理人員和部室一般管理人員實行不與經營業績掛鉤的年薪制，即將其年薪除以12，每月支付90％的固定月薪，余下10％統一由各部室負責人根據每月的考核情況，采取與“紅包”類似的形式進行二次分配，從而預防“二鍋飯”現象的發生。第三，對基層管理人員實行風險年薪制，即從各崗位年薪額中扣除40％作為風險年薪，與本單位的各項經濟技術指標掛鉤，待年終考核后視情發放。第四，對科室工人，統一實行崗位工資制，即按規定考核上崗后按月發放崗位工資，不與經營業績掛鉤。另外，凡是有突出貢獻者，將給予特殊的獎勵，實行年終特殊貢獻獎。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第47頁。設立“四個層次”人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第47頁。薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。通過年薪制方案可以發現，在古井公司的薪酬結構中，已經打破了以往的“崗位加技能”等傳統的方式，不再將工作年限等方面的內容作為薪酬待遇方面的考慮因素，徹底打破“論資排輩”、“干與不干一個樣、干多干少一個樣”等不合理現象的存在。只要有能力，只要符合崗位的要求，完成既定的工作任務，就能拿到本崗位的薪酬待遇；如果不符合崗位的要求，完不成公司的既定目標，就會被調整崗位，薪酬待遇也會隨之降低。

“收入有高有低、有升有降”，是古井公司這次薪酬改革的一大亮點，這也是符合市場經濟的需要。只有通過收入的高低，來激勵各級員工不斷努力，同時為人才的成長創造一個寬松環境和競爭氛圍，才能保證人才的正常成長，從而從整體上推動我們古井大業的前進。薪酬分配的“兩個考核”人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第48頁。考核是年薪制順利實施的保障。在年薪實施方案中規定了兩個考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。人員上崗考核，是指通過崗前考人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第48頁。摘自：21世紀人才報，作者彭娟案例思考題1．應該用什么樣的標準決定他們的工資？2．集體討論一下，什么樣的工資調整才能調動這些人的積極性？請說出各自的理由。

第八章

培訓與開發

復習題：1.組織內人員培訓的意義是什么？2.組織內人員培訓的體系內容是什么？3.管理人員通常可以采用哪些培訓方法？都有什么優點和局限性？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第49頁。4.人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第49頁。思考題1.培訓與企業文化有怎樣的關系？2.怎樣從管理角度提高培訓的效益？

案例設計題8-1：（作業題）

請針對新招聘員工進行培訓方案的設計？

案例分析題8-2：搞員工培訓值得嗎？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第50頁。

青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創辦于1981年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

1985后，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了六千多元），但培訓收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出："春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第51頁。人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。"

春花回答道："老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第52頁。司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目！"

"對不起，春花。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。"

（摘自武漢大學MBA網）

案例思考題：

1、你是否同意在公司經濟困難的情況下，可以減免人員的培訓計劃？為什么？人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第50頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第51頁。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第52頁。

人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第53頁。第九章

人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第53頁。

復習題：1.

人力資源管理有哪些發展的新趨勢？2.

股權激勵產生與發展的原因？

思考題：1.

如何認識和看待人事職能外包化？2.

如何看待勞務派遣組織？3.

如何評價中國目前的股權激勵狀況？4.

如何實現人力資源的戰略管理？

案例分析題9-1：美國西北航空公司的職工持股西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產近50億美元，職工3萬多人，主要經營美國——日本等東方航線。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第54頁。80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業出現了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過了前20人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第54頁。兩個私營投資者于1989年收購該公司時在管理方面作了些改進，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產負債率達到100％。由于債務負擔沉重，企業的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有1.6億多美元，而需要償還的本金就有3.3億美元。按照當時的法律，當企業處于資不抵債的狀況時可以申請破產保護。但公司破產受以下兩個主要因素的制約：一是宣布破產后，以公司凈資產償還債務，銀行和其他債權人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對“破產”難以接受，大型企業破產在美國的影響也很大，從而申請破產保護會影響正常營業。人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第55頁。

西北航空公司最初希望通過資產重組來挽救企業。經股東、雇員和銀行之間的多次協商，曾達成以下一些重組協議：（l）四大債權人（原收購公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行）同意再貸款2.5億美元給公司，貸款協議規定一年后償還貸款。（2）已欠的2.67億美元債務延期一年支付。（3）7000萬美元的購物款暫停支付一年。（4）取消已訂物資人力資源習題與案例全文共62頁，當前為第55頁。

然而，重組協議并沒有使公司擺脫困境。1993年12月公司負債高達47.36億美元，其中銀行長期貸款12.90億美元，短期循環貸款4.93億美元，政府特別貸款2.50億美元，其他欠款17.80億美元，飛機制造公司設備租賃費欠款9.23億美元。

面對這種情況，西北航空公司